长沙卷烟BPRERP项目BPR培训.ppt

湖南长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 业务流程重组（BPR）的理念与实施,汉普管理咨询（中国）有限公司,王玉荣,2,日程,业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A,3,日程,业务流程重组（BPR）的理念 BPR的提出背景怎样？ BPR的核心概念是什么？ 如何理解BPR与ISO9000等其他管理体系、管理理论的关系？ BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A,4,BPR与ERP结合的提出背景,管理变革与IT技术的结合,5,管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（TOC，TQM等）。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具,BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具,6,优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；,BPR：从流程层面切入,7,BPR关注的是什么？,1、为实现某个目的的一系列活动-流程 2、流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性,8,“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,BPR的定义,9,两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,BPR与BPI,10,流程改进所引发的一系列变革,1、流程改进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件 2、岗位职责的调整 3、由岗位相关性进行组织职能调整 4、IT支撑与制度保障,11,BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程,12,BPR对IT应用的影响： 是流程选择了功能，而不是功能制约了流程,13,BPR与其他管理理论的关系,1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践,14,我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。 我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。,BPR与其他管理理论的关系,15,BPR与其他管理理论的关系,1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践 2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾 3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升,16,日程,业务流程重组（BPR）的理念 BPR的提出背景怎样？ BPR的核心概念是什么？ 如何理解BPR与ISO9000等其他管理体系、管理理论的关系？ BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A,17,日程,业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR项目要经过哪些大的阶段？彼此的衔接关系怎样？ 如何理解BPR与ERP的关系？ BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A,18,BPR实施路线模拟,时间,进展,19,路线模拟第1步：项目组的成立,建立项目领导小组 建立项目推动小组 建立项目职能小组、流程改进小组 选定各组组长 选定各组核心人员,20,三类计划 二级滚动,阶段 计划,21,22,理念培训 项目启动前后 中高层、项目组 思想与认识的问题 生动、透彻,路线模拟第2步:理念培训,23,企业BPR与ERP实施中的三次培训,理念培训 项目启动前后 中高层、项目组 思想与认识的问题 生动、透彻,模块培训 ERP实施解决方案前 项目小组、业务骨干 ERP的知识转移 投入、主动,24,BPR实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,25,业务流程描述的意义： BPR工作的开始 流程描述是了解企业现状的重要方式 改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据 企业内部持续改进队伍的形成过程,路线模拟第3步:业务流程描述,26,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况,建 立 流 程 图 填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,业务流程描述的步骤,27,案例: A公司销售处理流程,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。,用户,28,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,29,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,30,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,31,32,路线模拟第4步:目标业务流程设计,目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,33,清除,删除无附加价值的步骤。 过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间,34,简化所有过于复杂的环节。 形 式 程 序 沟 通 渠 道,简化,35,整合,集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商,36,自动化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加 速 流 程运 转 ， 提 高 流 程 运 行 质 量 ： 数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析,37,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；,IBM推销员,案例：IBM信贷过程,IBM推销员,38,IBM推销员,交易员,IBM推销员,DSS,如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理,案例：IBM信贷过程,39,签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90% 大大提高了总公司的销售业绩。,案例：IBM信贷过程,40,区分客户类型，设计不同的销售处理路线与响应时间。对于没有合同的用户零星需求，开设销售窗口来一条龙服务。 对合同客户，进行综合信用管理。 营销员签定合同以后，及时把合同信息共享，用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理，计算本次用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时，及时更新资金情况和信用状态。,案例：A公司销售流程的变革,41,提货单审核 发票审核,案例：A公司销售流程的变革,42,重新设计的常用策略,43,44,1、优化形成目标业务流程 2、客观设置流程中的岗位 3、定义岗位的职责与组织机构职能 4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系 5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系,路线模拟第5步:岗位设置与职能调整,45,46,企业自己的流程改进小组 业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护,路线模拟第6步:持续改进,47,作用：关注效率，避免IT黑洞 为BPR的目标流程实现搭建技术平台 侧重：多个主体、流转配合 单个岗位技能技术实现、异常分析、 形式：目标流程设计方案 实施方案、操作说明书 成果：管理白皮书的V1.0 管理白皮书的V2.0 要点：区别于纯粹的传统组织调整 区别于纯粹技术意义的ERP实现 共性：面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成,BPR与ERP应用的关系,48,日程,业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR的愿景 项目工作的努力方向是什么？我们预期可以达到怎样的愿景？ 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A,49,流程效率提高 IT作用发挥,产销协调,计划控制,作业与稽核,数据是基础,50,案例：某电信企业客户服务流程,51,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。,52,案例：某电信企业客户服务流程-变革后,客户,客户联系部门,53,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,54,主动适应环境，积极争取竞争的入围资格 面对种种竞争的不确定性，提高企业自身抗震能力,更深层次的改进与创新,55,建立以人为本的高效率流程，领导不再忙于事务性工作，业务处理权下放到流程上，改善工作质量，基于绩效评价实现人才的公平晋升，提高工作成就感，推动企业和个人的持续共同创新,注重整体最优,更深层次的改进与创新,重组前,重组后,56,日程,业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 此阶段的工作计划如何？ 工作中，可能出现哪些问题，如何认识、如何防范？ Q&A,57,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况,建 立 流 程 图 填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,业务流程描述的步骤,58,协同工作与知识转移,项目推进小组、项目职能小组 是桥梁，是广播员，是老师 切实投入与支持项目工作的“四个标准”： 是否以坚定的信心来传播项目深刻的变化 是否以建设的精神来推动项目逐步进展 是否以主动的态度来掌握新观念与新工具 是否以整体的眼光来追求项目全局成功,59,知识转移中的学习曲线,学习的方法：点、线、面结合 既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响,找回感觉,开窍,学习 热情,时间,兴趣,挫折,厌恶,麻木,领悟,60,BPR的认识误区,1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间化费在现有流程描述上； 4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设计后直接组织全面实施；,61,BPR的十大误区,7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月； 8、重组工作范围受到限制，重视流程形式而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR； 9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务； 10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。,62,BPR的成功要点,1、自上而下 2、沟通、沟通、再沟通 3、善待人、尊重人 4、任命合适的项目负责人 5、明确重新设计的目标 6、把握关键流程 7、设定适