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中国连锁物流服务的创新2012届毕业论文 学 号：成 绩：江西城市职业学院中国物流连锁服务的创新学 院： 现代管理学院 专 业： 物流管理 姓 名： 指导教师： 二一二年三月摘要 因为商品服务行业的兴起，连锁经营已经成为我国甚至全世界的发展趋势，服务创新服务质量已经成为很多物流服务供应商的共同认识。此文针对我国连锁物流公司物流服务存在的问题所面临的困难指出连锁物流配送中心的重要性，并提出建议为我国连锁企业的成长提供保障。物流是物质商品流通的简称，是物质资料从供应者向需要者物理性移动的过程中创造的时间价值，场所价值也创造一定的加工价值的经济活动。连锁物流是指物流运营同连锁经营结合的结果，指从商品采购到商品销售给消费者的商品移动过程，是与商流信息流出现金流并列的四大连锁经营机能之一。【关键词】连锁物流 服务 创新目 录第1章 我国连锁物流送货中心的发展状况 1.1发展规模4 1.1.1规模小不能充分发挥作用4 1.1.2连锁中心没有配送中心4 1.1.3送货中心设备薄弱4 1.2连锁企业物流配送中心的办公楼4 1.2.1自己建立送货中心4 1.2.2大众化的物流送货中心4 1.2.3笼统的物流送货中心4第2章 我国物流服务创新存在的问题 2.1物流服务目标不明确5 2.2物流服务标准不合理5 2.3物流服务认识不正确6第3章 连锁物流服务创新发展的对策3.1小市场和和实施大客户战略7 3.2增强核心竞争力7 3.3通用应用网络通信技术8第4章 连锁物流服务创新的新途径4.1因为传统企业发展过渡来的物流企业9 4.2物流企业可能面对的竞争战略9 4.3结论和进一步观察建议10结束语10致谢10参考文献11一、我国连锁物流配送中心的发展现状连锁经营作为一种先进的商业经营方式，其统一决策、分散经营和集中采购、分散销售经营体制的推行，是以连锁总部集中控制商流、信息流和物流三大系统为前提条件的，其中建立配送中心、安排合理物流、组织统一送货是连锁经营的必备条件之一。 一、物流与连锁经营的关系 发展连锁经营，都必须建立一套物流系统。连锁经营的运行机制决定了物流的必要性，而物流又决定了连锁经营能否发挥其不同于单个零售店的优势。 、物流与规模效益。作为现在零售业经营发展趋势的连锁经营，优势之一就是规模效益。连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的。配送中心是使这些“统一”得以实现的必不可少的基础。从某种程度上来说，物流配送可以说是连锁经营的生命线。 连锁企业的配送中心与各店铺联合经销的经营系统，使店铺与供应商等外部经济关系变为同一所有者的公司各部门内部业务关系。总部通过配送中心，一方面可以汇总多店铺的经营数量，形成相当需求规模；另一方面可以在高度及广度上给各零售商店以业务上的指导，提高了店铺的经营水平，将集中化进货与分散化销售结合起来，使分散的销售力转化为大量集中的进货力，并介入生产，实现经营的规模化。 由于连锁经营企业所属的店铺点多，分布面广，面对消费群体也不同。因此，在进货的品种、数量和时间上不完全相同。单个的连锁店铺一次要货的品种可能比较多，但同一品种的要货量不会太大，这对于供应商来讲是不太受欢迎的，而且在价格上也不能享受最大的优惠。在这种情况下，配送中心可以充分发挥及协调各个连锁店铺的商业采购作用，集中零星要货为较大批量要货，争取供应商在价格上给予尽可能大的优惠。同时，由于集中统一进货，对供应形成影响力。无论在与供应商的交往关系中，还是在与同行的竞争关系中都可以获得优势，从而实现规模效益。 、物流与速度效益。在高度专业化基础上的营运使连锁店获得了竞争中的速度优势，但高度专业化是与配送中心的物流活动密切相关的。连锁店的营运是在总体规划下进行专业化分工，在分工的基础上实施集中管理，以便使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。由此实现了采购、库存、配送、收银、经营、公关、促销、商品陈列的专业化分工，而物流可以协调这些分工合作，形成高效率的专业化分工，从而达到连锁的速度优势。配送中心作为总部与分店的联系纽带，通过分店快销、配送中心快送、采购部快购，使物流运转速度大大高于独立商店。 、物流与管理效益。连锁经营通过店名、店貌、商品、服务的标准化，采购、送货、销售、决策、经营的专业化，商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范的一致化等，把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线上的每一个环节那样相对简单，使商业经营转变成一种可管理的技术密集型的经济活动。而这些标准化的实施是以物流来作为保证的。 二、我国连锁经营行业中物流管理的现状 目前我国连锁业的物流管理中存在很多问题，主要有： （一）未能实现集中采购、进货 目前我国的连锁企业中，统一采购和进货的比例通常只有。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，故在销售价格上无竞争优势。 （二）未能实现统一的存货和库存管理 我国许多连锁企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象，而且占用了大量流动资金。 （三）未能实现统一的运输安排，配送率低 我国连锁企业的平均配送率为。由于配送率低，造成整车装载率低，而回车空驶率高（据统计，我国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅为），这不仅浪费了大量运力，而且使送达速度慢，保证率低。另外，由于各分店分别进行运输，使运输线路不尽合理，增加运输成本，加重了城市交通拥挤。 （四）标准化程度低 主要表现为商品容器及有关的装卸搬运、储藏、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。制造业对条形码的认识及应用滞后，一般超市的商品只有约使用了条形码。商品条码化率低，故难以发挥电子计算机控制作用，制约了自动化水平的提高。 （五）物流设施落后，科技含量低 首先表现为对仓库、车辆、装卸搬运设施等的投入不足，物流作业仍以人工操作为主，因而物流效率很低。其次表现为计算机信息系统建设滞后。目前我国许多连锁企业集团内部缺乏应有的通讯系统，使总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂，阻碍了高效率地开展连锁经营。 由于我国连锁业的物流管理系统中存在以上诸多问题，不仅使连锁企业的实物运动不合理，造成成本居高不下，并使连锁企业未取得应有的规模效益和竞争中的价格优势，从而严重影响了连锁企业中商流的顺利进行，而且还使我国连锁经营的发展有悖于连锁经营的本质，最终使连锁经营在我国经济中未能发挥出应有的积极作用。(一)发展规模1.规模小不能充分发挥规模效益连锁经营必须送到一定规模后才能降低成本，而中国现有的连锁店一班规模比较小，因而配送中心所增加的收益不够补偿配送中心的建设费用。成本过高，在价格上的优势体现不了。2.连锁经营没有配送中心中国现有的连锁店大多没有配送中心，甚至没有做到集中供货。只是若干店铺使用同一名变称为“连锁”，即使有了配送中心做到集中供货，但分后所编的商品还是由分店自己来提货。3.配送中心设备薄弱由于高科技的发展，国外配送中心普遍采用v机械化合自动化作业。如果脑控机制的机器人和搬运特殊物品的机械手，高速分拣装置和特殊运货车辆等与中国形成鲜明对比。(二)连锁企业物流配送中心的建筑 1.自己建立送货中心自检配送中心可以使企业得到最大的主动权和自由权。适用于达到一定规模的连锁企业。从世界发展的实践来说，一个便利连锁公司拥有20个店，总面积达到4000m时，就可以考虑建设配送中心来提高总店的效益。 2.大众化的物流送货中心社会化的物流中心又称为第三分配送中心，是独立发、收货企业之外的提供专门的货物配送业务的经营实体。目前，在物流设施世界一流的欧洲、德国其主要的连锁零售商发货业务中。除30%有零售商自由的配送中心完成外。61%是控制在第三方的专业性配送公司手里。即将连锁配送活动交给社会化的物流配送中心。 3.笼统的物流送货中心由于业务所限，许多大型连锁企业的配送中心都开始或多或少来承担其它公司的配送任务。二我国物流服务创新存在的问题我国领导人非常强调自主创新，把国家建设成为一个创新型国家，创新可发生在多个领域。物流服务的创新则是一个重要的领域，其主要因为中国近几年经济需速发展对物流行业提出更高的要求。虽然我国近几年的经济建设深入和商业活动的繁荣刺激了市场对物流服务需求的激增。但目前我国的物流服务存在的信息不流畅，管理混乱等问题，致使我国在生产资料与资金方面造成了巨大的浪费。目前我国对于物流行业服务分销权的限制还没有完全取消，但国外的致命物流公司已经开始进入我国的物流市场。使物流市场竞争更加激烈。日趋成熟的今天，为了提高服务水平和国家竞争力，我国物流行业进行了创新。只有通过不断的创新服务，提高服务质量，才能更好的满足用户的要求。我国物流市场主要存在以下问题：（一）物流服务目标不明确物流管理的根本目的在于，保证物流成本增幅较小，同时按客户的要求提供优质的物流服务。物流公司应用持久的、成本低、效益高的服务方式实现“服务完美度”。然而大多数物流公司在确定他们的顾客服务目标时，很大程度上是以公司内部导向的和竞争对手导向的目标为依据的。例如有1/3的物流公司简单的把往年成绩提高一定百分比或与往年水平持平，或以与竞争对手物流服务水平持平作为企业的物流服务的目标。以这两种方式定出的目标都不能有效的实现顾客价值的最大化，既满足和超出顾客期望值。（二）物流服务标准不合理物流公司事先制定出的物流服务标准，通常作为今后物流服务绩效的评价依据和标准，因此物流服务标准制定的合理与否，对今后能否证确评价物流武夫工作很重要。目前按我国大多数物流公司在制定物流服务标准时常用的标准有：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、订单完整性和订单状态信息等。当前物流公司的物流服务标准不合理主要表现在以下三点：物流服务标准一层不变；物流服务标准偏低；物流服务执行情况不及时评价。（三）物流服务认识不正确企业高成管理人员由于受宏观环境的影响，没有将物流服务看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，即作为一种竞争手段，而是将一种物流活动之余附属地位，只是把物流服务水平看做是一种销售手段，被动的接受生产、销售服务。例如，大多数企业将仓库、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。三、连锁物流服务创新发展的对策一些大型超市公司投资建造的配送中心，能过比较顺利的完成本系统的商品配送任务。而一些中小型超市公司在资金、设施和人才方面遇到不少难题，开展配送业务问题较多，如缺乏规范作业各种编码（包括商品编码、运输包装编码等）缺乏标准，出货选拣、到货分拣、组配、商品盘点等作业均无电子扫描装置，出货外包装不加贴用于运输，送货的条码等，这些问题直接影响到企业的服务水平。 随着科技的进步，生产的分工越来越细，在国外已经出现了许多专门承担配送任务的公司，一些连锁企业不在自建配送中心，转而依托社会化的配送中心。社会化的配送中心对我国尤为适用。1.因为我国目前的连锁店规模普遍较小，自建配送中心由于不能取得规模效应而导致所得收益不足以补偿建设建设费用。2.由于专门承担配送任务的公司和连锁店之间是服务和被服务的关系，服务质量的好坏直接关系到配送中心的切身利益。因此，在当前我国企业内部管理能力较差的情况下，由职配送中心完成配送任务有利于提高配送效率，反过来有促进了配送业的发展。很多以前承担单一运输和仓储的企业可以借助其资源开展物流配送服务，使会资源得到整合。3.我国大量的连锁店需要的商品具有品种繁多、批次不一的特点，且多品种、小批量的趋势越来越明显。如果还是按照传统的渠道，按批发业的业种来各自进行配送的话，既会增大物流的成本，而且连锁店铺也难于应付增多的送货卡车。把向各店铺配送的商品混装在一辆卡车上配送，对于大幅度提高连锁物流配送效率具有重要的现实意义。利用第三方物流企业或是社会化的物流配送中心，将同一区域有相同需求的各连锁分店大量分散的共同货物或商品集中运送，最大限度的提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的效率达到集约化，节省物流成本。(1)小市场和实施大客户战略在物流营销策略上，桂中海讯物流有限公司把客户服务作为企业的宗旨，服务竞争成为企业竞争的重要手段，加强客户管理，建立客户档案按客户需求的特点将客户细分为若干个群体。共识在市场细分的基础上，为客户提供个性化服务。(2)增强核心竞争力为了提高服务水平，桂中海讯物流有限公司采取以“网上订单服务”和“全面代理服务“作为公司服务特色，来提高其核心竞争力。桂中海讯物流有限公司独具特色的“网上订单服务”，及客户只要点击一下鼠标就可以通过互联网中的一个服务窗口完成原先需到公司的几个部门或几个窗口才能完成的托运操作所有手续，从而真正做到让客户方便、满意、放心。这几年桂中海讯物流有限公司还推出了全面代理服务项目。(3)通用应用网络通信技术在电子商务环境下，桂中海讯物流有限公司将企业与顾客的沟通及企业交易行为搬到网上进行，由网络代理嘴巴，建立企业对类的沟通，以网络代替报价单、电话、扩大对外合作于销售关系。桂中海讯物流有限公司作为物流供应商，其战略目标定位在从全球客户的需求变化出发，以全球一体化的营销体系为业务平台，以物流、信息流和业务流程重组为管理平台，以客户满意为文化理念平台，构建基于因特网技术智能的、服务方式柔性的、运输方式综合多样的、并与环境协调发展的网上运输和综合物流系统。四连锁物流服务创新的新途径国内第三方物流市场中的内资企业可分为三类。 一是国内运输、仓储、物资流通及货代等传统企业转变形成的物流企业，中远 、中储、中外运；二是新兴的专业化物流企业 ； 三是实力强大的企业集团在市场扩张过程中对企业物流流再造，将原有的物流部门划分出来成立的专业化物流企业，海尔物流、春兰物流、宝钢物流。这三类企业在国内物流市场中占有超过一半的份额，在抵御国外物流巨头挑战的同时，相间也存在激烈的竞争。 (一)因为传统企业发展过来的物流企业传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务 ，是否拥有结成合作伙伴关系的核从目前情况看 ，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务 ，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式 ，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。首先，要认清一体化物流与功能性流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念；其次 ，要在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，实现由物流基本服务向增值服务延伸，由物流功能服务向管理服务延伸，由实物流服务向信息流、资金流服务延伸，为客户提供差异化、个性化物流服务； （二）物流企业可能选择的竞争战略波特在竞争战略中在对各种竞争因素进行结构分析的基础上提出了三种基本战略供企业选择， 即总成本领先战略、差异化战略和集聚战略总成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研究开发、服务、推销 、广告等方面的成本费用。一旦企业赢得了成本领先的地位， 所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、 现代设施进行投资以维护成本上的领先地位， 而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务建立的。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。因此，不同的物流企业可以根据自身实力和在市场中所处地位不同，为本企业制定不同的战略，从而选择不同的创新路径，以在竞争激烈的市场中拥有立足之地并获得良好的发展。 （三）结论和进一步观察建议 由传统企业发展而来的物流企业创新风险高，自身资源雄厚，现有竞争者，有较为固定的客户群，但也因为服务差异而流失，总成本领先策，持续性创新。新型专业化物流企业，创新风险低，自身资源薄弱，需要不断的争取客户，策略相比较来说有很大的差异，创新路径很特别，是破坏性创新。有大企业集团部门划出来的物流企业，创新风险相比较来说很高，但是有大企业支持，现在就拥有很多竞争者，优点是有稳固客户群，不易流失，策略是集聚策略