建设银行业务体系架构规划.doc

selectionparagraphformatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopointselectionparagraaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaphformatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestselectionparbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbagraphfolinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopointse11111111111111111111111111111111lectionparagraphformatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopoctionparagraphformatlinespaci2222222222222222222222nglinestopoints2selectionparagraphformatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopointselectionparagraphfccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccormatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopoctionpa ragra selectionparagraphformatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopointselectionparagraaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaphformatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestselectionparbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbagraphfolinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopointse11111111111111111111111111111111lectionparagraphformatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopoctionparagraphformatlinespaci2222222222222222222222nglinestopoints2selectionparagraphformatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopointselectionparagraphfccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccormatlinespacinglinestopointsselectionparagraphformatlinespacinglinestopoctionpa ragra 目 录 1前言前言 .1 2建设银行业务体系架构的目标模式建设银行业务体系架构的目标模式 .2 3战略规划战略规划 .3 3.1战略规划的主要内容 .3 3.2战略规划与实施的关系 .6 4信贷风险管理信贷风险管理 .8 4.1信贷政策和信贷风险管理流程 .8 4.2组织 .10 4.3信贷风险度量工具 .11 4.4技术 .11 5财务管理财务管理 .12 5.1财务管理最佳实践的主要方面 .12 6产品管理产品管理 .15 6.1产品管理战略 .15 6.2新产品的开发及产品管理 .16 7客户关系管理客户关系管理 .20 7.1客户关系管理目标 .26 7.2客户细分及价值分析 .27 7.3客户管理 .27 7.4客户关系管理的运营模式 .29 8营运管理营运管理 .30 8.1建立营运职能 .30 8.2标准化的流程和控制 .31 8.3集中营运 .31 8.4实现自动化的流程 .32 前言前言 随着中国加入 wto，中国承诺 5 年内逐步向外资银行开放外币和人民币业务，中 国金融业面临的竞争形势非常严峻。特别是与国内银行（尤其是国有商业银行） 相比，外资银行拥有很多优势，如先进的管理理念、先进的管理技术手段、完善 的风险防范能力、新产品研发能力和对市场的快速响应能力。 面对强大的竞争压力，建设银行需要从上述各方面提高其核心竞争力，而所有这 些核心竞争力的提升都离不开信息技术的支撑，尤其是对于建设银行这样规模庞 大、拥有 38 家一级分行的国有商业银行。对建设银行的技术体系架构进行全面的、 科学的规划显得尤为迫切。应用科技的规划必须建立在建设银行整体战略规划和 业务发展远景的基础之上，并且具有前瞻性、灵活性和可拓展性。毕博管理咨询 公司将就建设银行业务体系架构进行初步的规划。 建设银行业务体系架构的目标模式建设银行业务体系架构的目标模式 建设银行业务体系架构的目标模式是基于国外的最佳业务实践，结合建设银行的 战略发展规划和业务发展需求而制定的。详见下图： 建设银行业务体系架构的目标模式建设银行业务体系架构的目标模式 ：与核心系统连接 业务体系架构的目标模式主要涉及组织架构、应用系统架构、流程及信息应用。 本次规划将不涉及组织架构的设计，应用系统架构和信息应用将在应用体系架构 中重点陈述。因此业务体系架构主要将就流程中涉及的八大管理职能进行论述， 主要包括战略规划、资产负债管理、信贷风险管理、财务管理、产品管理、渠道 管理、客户关系管理和营运管理。 组组织织架架构构 信信息息应应用用流流程程应应用用系系统统架架构构 总行 kpi 成本/ 利润 中心 价值 基础 个人银行部 信贷风险 管理部 计财部 省级分行 计财部 客户 盈利性 成本/利润 中心 销售 公司业务部 中间业务部 信贷风险 管理部 市级分行和 其他业务单位 其他部门 后台 前台 大客户 关系管理 管理信息 总帐 核心业 务系统 大前置 呼叫中心 其他管理信息 （包括cmis） 互联网 手机银行 其他产品 系统 小前置 其他部门 内部网 业务战略 和规划 风险管理客户管理 财务管理 客户分析 和产品管理 信贷风险管理 信贷风险和 流动性风险 管理 产品管理财务管理 营运管理客户管理渠道管理 风险和 资产负债管理 产品 管理 销售/ 交叉销售 产品 盈利性 成本/利润 中心 客户 盈利性和 交易信息 产品 盈利性和 交易信息 交易处理 信贷 风险 组组织织架架构构 信信息息应应用用流流程程应应用用系系统统架架构构 总行 kpi 成本/ 利润 中心 价值 基础 个人银行部 信贷风险 管理部 计财部 省级分行 计财部 客户 盈利性 成本/利润 中心 销售 公司业务部 中间业务部 信贷风险 管理部 市级分行和 其他业务单位 其他部门 后台 前台 大客户 关系管理 管理信息 总帐 核心业 务系统 大前置 呼叫中心 其他管理信息 （包括cmis） 互联网 手机银行 其他产品 系统 小前置 其他部门 内部网 业务战略 和规划 风险管理客户管理 财务管理 客户分析 和产品管理 信贷风险管理 信贷风险和 流动性风险 管理 产品管理财务管理 营运管理客户管理渠道管理 风险和 资产负债管理 产品 管理 销售/ 交叉销售 产品 盈利性 成本/利润 中心 客户 盈利性和 交易信息 产品 盈利性和 交易信息 交易处理 信贷 风险 战略规划战略规划 战略规划的主要内容战略规划的主要内容 企业的战略规划一般可以分为四个阶段：明晰愿景，战略分析，确定战略和实施 战略。 以下将分别对这四个阶段进行简要阐述。 明晰愿景 明晰愿景阶段将进行以下工作： 理解当前的愿景和战略理解当前的愿景和战略 高层管理人员讨论当前的战略 在团队中确定人员的角色 评估总体的业务规划 分析目前和以前的规划 识别主要的业务问题识别主要的业务问题 高层管理人员开会来讨论对战略的理解，明晰关键问题及其优先顺序 评估影响战略制定的有利条件及不利因素 明明晰晰愿愿景景 明明晰晰愿愿景景 战战略略分分析析 战战略略分分析析 确确定定战战略略 确确定定战战略略 实实施施战战略略 实实施施战战略略 理理解解当当前前的的愿愿景景和和战战略略 识识别别主主要要的的业业务务问问题题 市市场场分分析析 竞竞争争者者分分析析 形形成成多多种种选选择择方方案案 评评估估各各种种选选择择方方案案 确确定定战战略略 准准备备初初步步的的行行动动方方案案 整整合合行行动动方方案案并并达达成成一一致致 建建立立实实施施的的基基础础 确确定定工工作作计计划划 财财务务绩绩效效分分析析 运运营营绩绩效效分分析析 确确定定实实施施计计划划的的纲纲要要 明明晰晰愿愿景景 明明晰晰愿愿景景 战战略略分分析析 战战略略分分析析 确确定定战战略略 确确定定战战略略 实实施施战战略略 实实施施战战略略 理理解解当当前前的的愿愿景景和和战战略略 识识别别主主要要的的业业务务问问题题 市市场场分分析析 竞竞争争者者分分析析 形形成成多多种种选选择择方方案案 评评估估各各种种选选择择方方案案 确确定定战战略略 准准备备初初步步的的行行动动方方案案 整整合合行行动动方方案案并并达达成成一一致致 建建立立实实施施的的基基础础 确确定定工工作作计计划划 财财务务绩绩效效分分析析 运运营营绩绩效效分分析析 确确定定实实施施计计划划的的纲纲要要 确定工作计划确定工作计划 指出战略规划中的关键任务，为每个关键任务确定优先级 就任务的责任和更详细的计划达成共识 将战略规划团队中的核心力量分派到战略规划的各个关键任务 整合工作计划 评估、确定工作计划 战略分析 战略分析阶段将进行以下工作： 市场分析市场分析 分类分析：客户，产品/服务，渠道 市场绩效：总体定位，产品组合，市场份额和相对增长速度 竞争对手分析竞争对手分析 行业分析：打破竞争平衡的驱动因素、新进入者、管制和政治环境的变 化以及竞争激烈程度 竞争对手整体分析：对其定位、客户、产品及渠道的概述，评估其相对 绩效 主要竞争对手分析：识别主要竞争对手，明确其市场定位、客户、产品 和渠道，并进行市场和财务绩效比较 财务绩效分析财务绩效分析 总收入及盈利能力 产品盈利性分析 市场细分/客户类型分析 渠道分析 财务比率分析 竞争对手比较 运营绩效分析运营绩效分析 评估运营的效率 对运营系统和流程的整体评估 评估风险管理和风险衡量的能力 评估监控的有效性 与国际标准的比较 制定战略 制定战略阶段将进行以下工作： 评估上期的战略并形成多种选择方案评估上期的战略并形成多种选择方案 评估上年财务结果，考虑市场机会和内部能力 战略制定团队最终形成的多种选择方案 评估各种选择方案评估各种选择方案 调研各种战略选择 明晰需关注的领域 评估战略规划是否可以达到目标 确定战略确定战略 确定方案选择或排列优先级的程序 评估对方案进行分析和澄清的方法是否合理 根据总体战略和内部能力对选择方案进行优先等级排序 就总体战略达成共识 为职能性/过程性的子战略制定关键的建议 将结论归档 确定实施计划纲要确定实施计划纲要 实施战略 实施战略阶段将进行以下工作： 建立实施的基础建立实施的基础 设计并开始实施沟通战略 确定控制及监控责任 实施团队的人员选择及培训 准备初步的行动方案准备初步的行动方案 就战略规划大纲及预计的规划达成共识 准备职能性/过程性项目规划 整合计划并达成一致整合计划并达成一致 整合行动计划、解决资源限制问题、确定整体预算 确定实施的责任 优化/签定总体规划 开始正式实施 战略规划与实施的关系战略规划与实施的关系 如何围绕着远景制定战略，并将战略有效实施，是一个循环递进的过程。这种规 划业务程序既放眼未来，又及时反映现实，优于传统的单项、静态的年度计划。 具体地说，实施中得到的反馈可以进一步明晰远景，重新评估战略选择，分配资 源，相应地调整实施计划，良好地进行贯彻，就远景和战略进行新一轮的验证， 周而复始，达到远景、战略和实施高度的统一。 下图说明了战略制定与实施之间的无缝连接： 转转化化 转转化化转转化化 反反馈馈 反反馈馈反反馈馈 预投资 获得的价值 补充 预投资 获得的价值 补充 学学习习 学学习习学学习习 沟沟通通 沟沟通通沟沟通通 分分阶阶段段 分分阶阶段段分分阶阶段段 愿愿景景 愿愿景景愿愿景景 重新预测 管理报告（平衡记分卡&kpi） 管理信息 电子报告 企业战略管理 目标设定 战略规划 关键绩效因素 资资源源 资资源源资资源源 分分配配 分分配配分分配配 actions actions 绩绩效效 绩绩效效绩绩效效 考考核核 考考核核考考核核 战战略略 战战略略战战略略 选选项项 选选项项选选项项 利益持有人分析 投资人关系 价值驱动因素分析 业务模型 基准 决策 基于价值的管理 投资分析 平衡积分卡 奖励和激励 预算 战战略略 实实施施 基准 数据挖掘 趋势和数据分析 基于作业的管理 快速结束 转转化化 转转化化转转化化 反反馈馈 反反馈馈反反馈馈 预投资 获得的价值 补充 预投资 获得的价值 补充 学学习习 学学习习学学习习 沟沟通通 沟沟通通沟沟通通 分分阶阶段段 分分阶阶段段分分阶阶段段 愿愿景景 愿愿景景愿愿景景 重新预测 管理报告（平衡记分卡&kpi） 管理信息 电子报告 企业战略管理 目标设定 战略规划 关键绩效因素 资资源源 资资源源资资源源 分分配配 分分配配分分配配 actions actions 绩绩效效 绩绩效效绩绩效效 考考核核 考考核核考考核核 战战略略 战战略略战战略略 选选项项 选选项项选选项项 利益持有人分析 投资人关系 价值驱动因素分析 业务模型 基准 决策 基于价值的管理 投资分析 平衡积分卡 奖励和激励 预算 战战略略 实实施施 基准 数据挖掘 趋势和数据分析 基于作业的管理 快速结束 资产负债管理资产负债管理 基于毕博的全球最佳实践，资产负债管理是按照建设银行设立的风险监控理念和 政策，根据宏观经济形势的变动，通过对资金来源、运用的总量和结构优化配置， 实现银行流动性、安全性和盈利性的管理目标，并达到银行价值最大化。主要包 括： 贷款和存款的定价 利率风险管理 汇率风险管理 流动性风险管理 投资组合管理 资本管理 资产负债管理的内容资产负债管理的内容 制定资产负债管理政策， 以及投资、融资和套期保 值战略 根据政策、目标和限额， 监控投资、融资及套期保 值活动的成效 根据经济环境和市场状况进 行进行情景预测，包括风险 因素和假设 分析和检查资产负债表 静态分析 动态分析 资产负债 管理 根据全球最佳实践，银行资产负债管理的内容包括以下方面： 1、根据宏观经济和市场状况预测社会经济指标的变动趋势，比如利率变动周期、 利率期限结构等。 2、分析和检查银行资产负债表，主要采取两类分析方法： 静态分析在一个时点上分析资产负债表的结构，包括缺口分析和持 续 期分析。 动态分析考查一段时间内资产负债结构的变化、定价和到期关系，并评 价该时期风险。主要采用模拟分析法，目前应用较多的模型包括：净收入 敏感性模型和权益经济价值模型。 3、制定适当的资产负债管理政策和投资、融资及套期保值策略，包括： 制定资产负债管理政策 制定投资、融资及套期保值策略和目标 制定银行能够承受的流动性风险限额、利率风险限额和汇率风险限额 4、根据所设定的资产负债管理政策、策略和限额，来检查当前经营成果和目标模 式之间的差距，从而调整资产负债表中的相关头寸，方法如下： 在贷款和投资间分配资源 管理贷款构成结构和投资构成结构 管理资金来源 制定影响贷款、投资和存款的到期日和再定价特点的措施 资产负债管理的流程资产负债管理的流程 在全球最优模式下，银行资产管理的标准流程是： 首先，制定策略规划、编制功能和流程预算、收集市场数据及进行经济预测等； 其次，根据所设定的策略规划和宏观经济预测结果，确定资产负债管理政策，管 理资金头寸，监管资本和进行产品定价等； 最后，生成风险收益/波动报告、对资产负债进行定价和编制风险体系使用报告， 全面管理银行的资产负债。 作作 业业 基基 于于 确定、维护和 遵循管理政策 管理 资金头寸 监管 资本 估价、协调及 实施兼并和 收购 抓取和汇报 资产负债管理 数据 产品 定价 战略规划 功能和 流程预算 客户 申请表格 潜在客户 和市场 经济预测 结结 果果缺口风险 监管需求 客户 业绩数据 mis 数据 市场研究 数据 资产负债表 和利润预测 融资需求 风险收益 /变动报告 交易量预计 定价 资产和负债 波动 衡量 风险使用 体系报告 作作 业业作作 业业 基基 于于基基 于于 确定、维护和 遵循管理政策 管理 资金头寸 监管 资本 估价、协调及 实施兼并和 收购 抓取和汇报 资产负债管理 数据 产品 定价 战略规划 功能和 流程预算 客户 申请表格 潜在客户 和市场 经济预测 结结 果果缺口风险 监管需求 客户 业绩数据 mis 数据 市场研究 数据 资产负债表 和利润预测 融资需求 风险收益 /变动报告 交易量预计 定价 资产和负债 波动 衡量 风险使用 体系报告 确定、维护和 遵循管理政策 管理 资金头寸 监管 资本 估价、协调及 实施兼并和 收购 抓取和汇报 资产负债管理 数据 产品 定价 战略规划 功能和 流程预算 客户 申请表格 潜在客户 和市场 经济预测 结结 果果结结 果果缺口风险 监管需求 客户 业绩数据 mis 数据 市场研究 数据 资产负债表 和利润预测 融资需求 风险收益 /变动报告 交易量预计 定价 资产和负债 波动 衡量 风险使用 体系报告 信贷风险管理信贷风险管理 基于毕博的全球最佳实践，商业银行的信贷风险管理包括以下四个主要组成部分： 下面，我们将逐一陈述这四部分。 信贷政策和信贷风险管理流程信贷政策和信贷风险管理流程 信贷政策 建行需在管理信息的基础上制定清晰的和标准化的信贷政策，而且必须保证在识 别、衡量和监控信贷风险过程中信贷政策实施的一致性。 建行应逐步采取以下方式来改善信贷政策的实施： 整整合合 信信贷贷风风险险 管管理理 系系统统 数 数据据抓抓取取 数 数据据转转换换 数 数据据映映射射 m mi is s 支 支持持 信信贷贷政政策策和和流流程程 信 信贷贷审审批批 限 限额额 / / 控控制制 信 信贷贷报报告告 组组织织 独 独立立性性 内 内部部审审计计 培 培训训 业 业绩绩评评估估 激 激励励机机制制 方方法法论论 评 评级级 / / 评评分分 资 资本本分分配配 r ra ar ro oc c/ / 业 业绩绩管管理理 整整合合 信信贷贷风风险险 管管理理 技技术术 数 数据据抓抓取取 数 数据据转转换换 数 数据据映映射射 m mi is s 支 支持持 信信贷贷政政策策和和流流程程 信 信贷贷审审批批 限 限额额 / / 控控制制 信 信贷贷报报告告 组组织织 控 控制制管管理理 内 内部部审审计计 培 培训训 交 交易易管管理理 组 组合合管管理理 信信贷贷风风险险度度量量工工具具 评 评级级 / / 评评分分 资 资本本分分配配 r ra ar ro oc c/ / 业 业绩绩管管理理 保证信息传递的一致性保证信息传递的一致性 提供给参与信贷流程中的人员理解与实施信贷政策的工具提供给参与信贷流程中的人员理解与实施信贷政策的工具 信贷手册 内联网 / cd 问题的监察问题的监察 建行需了解不遵守信贷政策的原因并加以解决 提高省级分行与总行对客户数据的共享提高省级分行与总行对客户数据的共享 集中贷款审批职能集中贷款审批职能 信贷风险管理流程 信贷风险管理实际上包括两种流程，即单一贷款交易管理流程和整体信贷资产组 合的管理流程。如下所示： 信贷风险管理体系的其余三部分，即组织、信贷风险度量工具和技术，必须与这 两种流程相互衔接。在以上的信贷风险流程中需要注意以下方面的问题： 将信贷风险度量工具应用于贷款申请、管理（放款和监管）、和贷款决策 等交易流程中； 执行严格的信贷政策来保证整个交易流程操作按照建行的贷款组合管理的 目标进行，比如客户和贷款集中度限额； 组合管理体系的贷款监控中应包括早期预警功能； marketing & business analysis 营营销销和和 业业务务分分析析 limit setting 限限制制 设设定定 loan approval 贷贷款款 批批准准 loan monitoring 贷贷款款 监监管管 risk - based pricing 基基于于风风险险的的 定定价价 portfolio management & performance analysis 组组合合管管理理 和和 业业绩绩评评价价 origination 贷贷款款 申申请请 关关系系管管理理 交交易易管管理理 组组合合管管理理 放放款款 loan sales / recovery 贷贷款款 回回收收 在贷款销售和回收阶段，制定包括早期识别（目标客户/不良贷款）、战略 目标和工作流程的信贷决策机制。 整体的信贷风险管理与以上的信贷流程密切联系。例如，如果一家银行在以上信 贷流程组成部分中最强调关系管理，信贷风险管理流程将把评级工具分析得出的 报告汇报给客户经理，并将按照客户经理的决策来修正信贷评级的结果。 组织组织 整合的信贷风险管理包含许多职能、多个不同部门和业务单元，包括管理单一贷 款交易的职能和管理整体信贷资产组合的职能： 以上的组织架构以交易管理为中心，即对单一贷款的整体质量的管理。控制管理 将起到辅助作用，保证整个信贷流程与信贷政策以及信贷指导方针一致。组合管 理将综合考虑各种信贷资产，从而得到对银行的风险敞口的整体认识。 信贷风险度量工具信贷风险度量工具 relationship portfolio management control management c r e d i t a p p r o v a l credit monitoring credit recovery credit audit disbursement control credit mis . . . . . . credit policy pricing asset allocation c r e d i t a d m i n credit initiation and analysis 交交易易管管理理 组组合合管管理理 控控制制管管理理 c r e d i t a p p r o v a l 贷款回收 . . . . . . c i t a d m i n 贷款申请和分析 资产 分配 信贷 政策 定价 信贷 审查 cmis 放款 控制 贷款监控 信 贷 管 理 信 贷 审 批 整合的信贷风险管理框架能够在信贷流程的不同阶段从多维度来衡量信贷组合的 风险。 现在建行已经在开发风险评级技术来衡量单一贷款的质量。最佳实践将单一贷款 的风险评级拓展到贷款组合的风险评级，并贯穿于信贷流程的每一个阶段，提供 管理信息的支持。通过基于风险的评级（risk-based scoring）、资金转移定价模型， 甚至经济资本模型比如 raroc 等风险衡量方式，整个信贷流程被联系起来。这样 信贷风险度量工具提高了信贷流程中的决策的正确性。先进的信贷管理将风险分 析技术与信贷决策和业绩报告整合在一起。 技术技术 整体的信贷风险管理体系需要信息技术能够支持信贷流程、组织架构和信贷风险 度量工具。应用技术要先将流程、架构和方法转换成需求和应用的逻辑结构。这 样建行就可以衡量当前已有的信息技术，包括现有的应用程序和数据库技术，对 整合的信贷风险管理的支持程度。详细的关于技术的阐述请参见应用体系架构 。 财务管理财务管理 最优模式的财务管理业务体系架构为： 在最优模式中，财务会计和管理会计共处于财务的职能之下。除了记录交易和编 制财务报告以外，财务的另一个重要职能是通过识别、采集、衡量、分析和交流 来得到各种信息以辅助管理层制定经营决策。换言之，财务职能就是记录、处理 并分析各种数据，把取得的重要信息报告给银行内部和外部的使用者。 财务管理最佳实践的主要方面财务管理最佳实践的主要方面 加强对财务报告整合和生成的控制，使财务报告符合国际标准加强对财务报告整合和生成的控制，使财务报告符合国际标准 对外的财务报告需要符合一系列的监管的要求，而对内的财务报告要能够提供 针对产品、客户、机构、渠道的盈利性分析，从而有效衡量客户经理、分行、 部门的利润贡献度，更好的满足银行管理的需求。 对成本和收益进行合理分配，并在其基础上计算利润贡献度对成本和收益进行合理分配，并在其基础上计算利润贡献度 确定和维护会 计政策和程序 准备，更新/分 析现金流和预 算 将手工或自动 界面的会计系 统整合入总帐 处理非常规会 计交易 准备外部和内 部的财务报告 分析财务结果 ，包括客户和 产品盈利性分 析和业绩考评 作作 业业 基基 于于 战略规划财务人员 从核心流程和其他资源 管理流程中得到的信息 部门/分行预算会计监管市场数据 结结 果果现金流报告 投资统计/报告管理报告业绩分析 内部/外部财务报告客户/产品盈利性分析 确定和维护会 计政策和程序 准备，更新/分 析现金流和预 算 将手工或自动 界面的会计系 统整合入总帐 处理非常规会 计交易 准备外部和内 部的财务报告 分析财务结果 ，包括客户和 产品盈利性分 析和业绩考评 作作 业业作作 业业 基基 于于基基 于于 战略规划财务人员 从核心流程和其他资源 管理流程中得到的信息 部门/分行预算会计监管市场数据战略规划财务人员 从核心流程和其他资源 管理流程中得到的信息 部门/分行预算会计监管市场数据 结结 果果结结 果果现金流报告 投资统计/报告管理报告业绩分析 内部/外部财务报告客户/产品盈利性分析现金流报告 投资统计/报告管理报告业绩分析内部/外部财务报告客户/产品盈利性分析 在作业成本法和合理的资金转移定价的基础上，计算机构、产品、渠道和客户 的利润贡献度的方法简要介绍如下： 引入新的管理技巧（比如平衡记分卡）以保证绩效管理的准确性引入新的管理技巧（比如平衡记分卡）以保证绩效管理的准确性 平衡记分卡的体系如下图所示： 客客户户绩绩效效指指标标 财财务务绩绩效效指指标标 流流程程 绩绩效效指指标标 员员工工绩绩效效指指标标 增增加加测测评评标标准准、趋趋势势、外外部部分分析析和和竞竞争争分分析析 平平衡衡計計分分 卡卡 财财务务管管理理 回回报报类类指指标标 财财务务现现况况类类 成成长长比比率率类类 收收入入成成本本类类 其其他他 风风险险管管理理 组组合合风风险险 流流动动风风险险 信信用用风风险险 市市场场风风险险 操操作作风风险险 其其他他 行行销销方方面面 利利润润贡贡献献度度 客客户户关关系系 行行为为方方面面 产产品品方方面面 客客户户满满意意度度 其其他他 服服务务方方面面 效效率率方方面面 作作业业方方面面 其其他他 生生产产力力 满满意意度度 培培训训 流流动动率率 其其他他 客客户户绩绩效效指指标标 财财务务绩绩效效指指标标 流流程程 绩绩效效指指标标 员员工工绩绩效效指指标标 增增加加测测评评标标准准、趋趋势势、外外部部分分析析和和竞竞争争分分析析 平平衡衡记记分分 卡卡 财财务务管管理理 回回报报类类指指标标 财财务务现现况况类类 成成长长比比率率类类 收收入入成成本本类类 其其他他 风风险险管管理理 组组合合风风险险 流流动动风风险险 信信用用风风险险 市市场场风风险险 操操作作风风险险 其其他他 行行销销方方面面 利利润润贡贡献献度度 客客户户关关系系 行行为为方方面面 产产品品方方面面 客客户户满满意意度度 其其他他 服服务务方方面面 效效率率方方面面 作作业业方方面面 其其他他 生生产产力力 满满意意度度 培培训训 流流动动率率 其其他他 风风险险准准备备 risk provision(rp) 风风险险准准备备 risk provision(rp) 账账户户利利润润贡贡献献 account profitability 账账户户利利润润贡贡献献 account profitability 净净利利息息收收入入 net interest revenue(nir) 净净利利息息收收入入 net interest revenue(nir) + 其其他他收收入入 other revenue(or) 其其他他收收入入 other revenue(or) 直直接接费费用用 direct expense(de) 直直接接费费用用 direct expense(de) 间间接接费费用用 indirect expense(ie) 间间接接费费用用 indirect expense(ie) 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 一一致致的的方方法法论论 资金转移计价 成本分配 风险准备 风风险险准准备备 risk provision(rp) 风风险险准准备备 risk provision(rp) 账账户户利利润润贡贡献献 account profitability 账账户户利利润润贡贡献献 account profitability 净净利利息息收收入入 net interest revenue(nir) 净净利利息息收收入入 net interest revenue(nir) + 其其他他收收入入 other revenue(or) 其其他他收收入入 other revenue(or) 直直接接费费用用 direct expense(de) 直直接接费费用用 direct expense(de) 间间接接费费用用 indirect expense(ie) 间间接接费费用用 indirect expense(ie) 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 一一致致的的方方法法论论 资金转移计价 成本分配 风险准备 一一致致的的方方法法论论 资金转移计价 成本分配 风险准备 产品管理产品管理 银行运作本身是一个完整的业务流程，其中产品管理流程是至关重要的一环，因 为银行的最终目的是为客户提供满意的产品与服务。当今，由于市场信息充分， 市场竞争激烈，产品日益综合化、复杂化，客户有了更多的选择余地，已经形成 了买方市场，这就要求银行必须提供具有特色的产品与服务，才能适应市场需求， 所以，国际先进银行的产品管理流程应该是联系客户和渠道的中间最重要的一环。 产品管理战略产品管理战略 产品管理的流程： 1首先，银行在细分市场、确定优良客户群的基础上，根据“客户群”的概念， 量身定造，设计出符合不同客户群需要的、有个性的产品和服务。 2其次，在机构设置、人员配备、产品开发、营销等多方面以客户为中心，结合 各部门业务，整合银行内部资源，制订整体的产品和服务的营销策略，统一规划、 实施联合营销和交叉营销，发挥银行的整体优势综合营管理销。 3最后，实施银行的名牌战略，立足现有产品，挖掘客户需求的广度、深度，利 用信息技术和新的营销渠道，开发新产品，树立市场品牌。根据现有银行产品特 点，区分客户类别，确定营销方式；按客户类别实行差别营销和集中营销，实现 发展名牌战略目标。 随着中国金融业的开放和银行业市场竞争的加剧，我们认为国内银行更应加强在 新产品和服务的开发创新方面的力度。因为通过新的信息技术和新的营销渠道的 支持，银行可以降低销售新产品的成本。通过创新新产品，提高业务的多样性， 银行可以降低业务面狭窄带来的风险。同样，通过创新新产品、提供新服务，银 行可以吸引更多的客户。 新产品的开发及产品管理新产品的开发及产品管理 为了更好地进行产品的开发及产品管理，我们采用国际上通行的产品生命周期理 论。在不同的阶段，银行需要对产品采取不同的方法进行管理。 1. 开发阶段（开发阶段（developmentdevelopment） 2. 引入阶段（引入阶段（introductionintroduction） 3. 成长阶段（成长阶段（growthgrowth） 4. 成熟阶段（成熟阶段（maturitymaturity） 5. 衰退阶段（衰退阶段（declinedecline） 1在新产品开发阶段，银行应对产品的开发管进行可行性研究。在新产品开发阶段，银行应对产品的开发管进行可行性研究。 新产品的开发应由总行主管部门协同各分行共同设计，对新产品应有深入细致的 对盈利的可行性研究，以提高产品开发的针对性和准确性。随着金融行业定价能 力和计算技术的发展，在进行新产品的创新与开发时，银行应利用信息技术的支 持，在市场分析方面、产品定价和财务预测方面对于新产品进行充分的本、量、 利分析和市场占有率测算，以确保新产品引入市场后能为银行带来丰厚的利润。 如果没有对新产品投放市场后的成本、利润和市场占有率进行详细的分析，最终 会导致产品盲目开发。 在当今竞争激烈的环境中，加快产品开发流程是使得银行先发制人、处于领先地 位的致胜之道。另外，没有一个统一的、标准的产品开发规划和流程，将在一定 程度上削弱银行的竞争能力和品牌形象。 在下面的图表中将会对新产品开发流程中的关键步骤进行具体阐述。 步骤步骤流程流程描述描述 1 识别、筛选 机会 新产品的创意将来源于各种渠道，包括总行、分行 中面向客户的业务部门和研发部门等。建立并实施 筛选创意的有关标准，发展并测试那些通过测试标 准的创意，将之变为产品概念。 2 市场调研进行市场调研获得原始数据，并结合市场数据分析， 确保新产品符合整体战略和目标市场的需求。 3 可行性分析发展产品大纲。进行可行性分析，确定该产品在技 术上的可行性。对所有会影响客户喜好和潜在风险 的因素进行定性和定量的分析。分析成本、预测收 入，完成产品的财务分析。确保产品开发符合法律 和法规的规定。 4 设计基于最初的产品概念以及来自各个部门和客户的反 馈意见，改善产品的原形，将之变为清晰的、简明 的、成功的概念。 步骤步骤流程流程描述描述 5 测试确定测试的参数，包括样品的规模、地点、持续时 间、定期评估日期等。起草测试的工作程序，编写 营销资料。监控和评估测试结果。 6 投放市场为新产品投放市场制定详细的计划，包括市场营销、 销售、客户服务、信息技术以及员工培训。建立产 品投放的参数，包括时间表、地点、跟踪、预算和 流程。监控和评估新产品投放市场的结果，以及产 品在销售、成本、符合客户价值观等方面的表现。 2.在产品的引入阶段，银行应该加大对产品营销的投入。在产品的引入阶段，银行应该加大对产品营销的投入。 在该阶段，银行要投入大量的财力、物力和人力，对新产品和新业务进行市场营 销推广工作；而此时新产品的盈利性尚未完全体现出来，所以银行要有一定的准 备。 3在产品的成长阶段，产品迅速为市场所接受。在产品的成长阶段，产品迅速为市场所接受。 在该阶段，新产品相比较其他竞争对手产品的优势体现出来，并迅速地获得市场 和客户的接受，同时利润也将迅速增长。在客户需求迅速增长的同时，产品价格 维持不变或略有下降。此时银行应维持同等的营销费用，以应付竞争和继续培育 市场。 4在产品的成熟阶段，产品的盈利性和市场占有率达到顶峰。在产品的成熟阶段，产品的盈利性和市场占有率达到顶峰。 在产品的成熟阶段，产品已经被大多数顾客所接受，盈利达到顶峰，市场占有率 达到顶峰。在产品的成熟阶段，产品的销售会使公司收回开发阶段的投资成本， 并为公司带来大量的利润，所以公司都会尽量延长产品的成熟期这一阶段，以求 最大限度地获取利润。同时市场上开始出现竞争对手的新产品，对本产品开始产 生威胁。有长远眼光的银行，这时应该考虑对下一代新产品的开发。 5在产品的衰退阶段，银行应该应用管理信息系统对产品的盈利情况进行分析，在产品的衰退阶段，银行应该应用管理信息系统对产品的盈利情况进行分析， 及时调整产品结构。及时调整产品结构。 在该阶段，产品的市场占有率和利润大幅下降。此时，银行的管理工作是要对产 品的结构调整作出反应。而分离的产品开发和管理，加之缺乏管理信息会导致无 法对产品盈利能力和市场状况进行分析。如果缺乏管理信息系统和统一的客户数 据和市场数据信息，银行将难以对不同产品类别的成本和利盈利水平有准确的认 识。国际先进的银行应该系统的分析产品交易量和利润之间的比例关系，将利润 贡献分配到产品或客户水平，进而对产品进行管理。所以先进的银行应该在分析 了产品的盈利和市场占有率后，调整产品结构、剥离处于衰退期的不盈利的产品 和服务，引入新产品，以制定新的最佳的产品和服务的营销组合。 最后，作为先进的综合性的商业银行，银行应有一个统一的、协调的广告和品牌 形象战略。总行和各地分行的产品品牌战略不应有不一致或矛盾。这就需要总行 在进行了新产品开发，丰富完善了产品和服务资源以后，在一些全国范围的产品 和服务如网上银行、信用卡等业务上，对于产品的特点、宣传的内容和形式和推 广措施等方面，要有明确和统一的规定，充分展示银行与其它银行功能的区别， 用以提升银行的形象。 渠道管理的业务体系架构渠道管理的业务体系架构 渠道管理就是针对特定市场群体区分、规定、实施和衡量各种渠道。渠道管理与 客户和产品管理有非常紧密的联系。银行应该在恰当的时间，通过合适的渠道， 将恰当的产品提供给适当的客户。 在渠道管理中有四个关键成功因素： 渠道管理战略 渠道整合 销售和分销 渠道整合 渠道管理 信息 仓库 渠道信息管理 渠道战略管理 销售和分销 渠道信息管理 渠道管理战略渠道管理战略 建立渠道管理战略 根据毕博的全球最佳实践，银行的渠道管理必须首先建立渠道管理战略，来协调 银行不同种类的产品和细分客户通过适当的渠道来运作。在制定渠道管理战略的 过程中，建设银行可以得到与产品和客户战略适应的渠道战略，具体如下： 确定适合于自身的渠道 根据细分客户和产品类别将不同类型渠道整合的计划 设定各个渠道的目标计划并制定渠道考核体系 渠道管理战略规划应该包含以下内容： 鉴别渠道类别和未来的发展趋势鉴别渠道类别和未来的发展趋势 运用战略性的研究，鉴别现存的和将来可能出现的所有渠道，这些渠道 可以使建设银行将产品和服务销售到目标市场 评价各个渠道并选择渠道评价各个渠道并选择渠道 评估各个渠道对于目标客户和产品组合的适用度 评估银行是否有能力建立这些渠道 选择适宜于银行的渠道 制定渠道目标和战略制定渠道目标和战略 鉴别渠道类别和 未来的发展趋势 评价各个渠道 并选择渠道 制定渠道目 标和战略 将渠道战略 与品牌和产 品战略整合 建立渠道 整合计划 评估渠道的 有效性 建立一个 35 年的渠道战略和目标，内容应该包括：收入、增长率、 利润额、市场份额、销售的产品、服务的目标客户、重点提供的产品和 服务定价 定义在这些渠道中银行的竞争优势 将渠道战略与品牌和产品战略整合将渠道战略与品牌和产品战略整合 确保渠道战略和产品战略中所体现出来的品牌形象保持一致 建立渠道整合计划建立渠道整合计划 确定每个渠道清晰的职责，将细分客户定位到适合的渠道，以减少渠道 之间的冲突