湖南移动营销渠道整合优化问题.doc

湖南移动营销渠道整合优化问题第二章湖南移动营销渠道的现状分析2.1湖南移动公司简介湖南移动通信有限责任公司为中国移动(香港)有限公司的全资子公司，其前身是湖南省移动通信公司。1999年8月，根据国家电信重组要求，湖南省移动通信公司正式挂牌成立。公司实行总经理负责制，下辖湖南省14个市州分公司及%个县市营业部，共有在编员工近4000余人。(1)公司经营范围:主要经营湖南省内移动通信网络的建设和投资;话音、数据、多媒体等移动通信业务;ip电话业务;计算机信息网络国际联网以及基于移动通信业务的各类增值业务;与移动通信业务相关的系统集成、漫游结算、技术开发、技术服务、广告业务、以及其它电信与信息业务。3g牌照的颁发，湖南移动还可以开展传输网络、固定电话网络、数据网、网络租赁、系统集成及延伸性增值业务。(2)用户规模:截止2008年底，公司移动电话客户总数突破2000万户，市场占有率超过75%。(3)网络覆盖:截止2008年，公司无线网络在城市、市内风景旅游区、位于城市外的重点旅游区及主要高速公路已实现全覆盖，全省农村中99%的乡镇有无线信息覆盖，全省人口覆盖率约为90%。目一前，公司己开通与140多个国家和地区的180多个运营商的国际漫游业务。各项网络质量指标均达到了国际一流网络质量指标水平，是和竞争者竞争的最大优势，同时，td网络已经覆盖至各地级市的重要区域，且即将在2009年5月份实现td的试商用。(4)经营理念:量质并重，以提高arpu(每月每户收入)、总收入、利润等，实现企业价值最大化;注重加强成本控制、实现最佳利润、确保投资者利益最大化;注重充分利用现有网络资源，深挖内部潜力，提高投资收益;注重以品牌与服务竞争为主、既竞争又合作，实现“多赢”;注重客户直观感受，以客户的感知和第三方的测评作为衡量网络维护优化工作好坏的标准。2.2湖南移动的发展环境分析电信业在国民经济体系中具有独特的战略地位，作为信息社会的基础性产业，电信业往往受到政府的严格管制。移动通信近年来发展极其迅速，在整个电信业中所处的地位逐渐和固定电话并驾齐驱。但随着2009年3g牌照的正式颁发，新一轮电信体制改革和运营重组基本完成，实力雄厚的固定通信运营商进入了移动通信领域，国内电信市场形成了三家实力与规模相对接近、具有全业务经营能力的竞争主体，竞争对后在资金、人才、渠道和网络等方面实力均大大增强。三强鼎立是我国电信市场的大环境，同样也是湖南移动发展的大环境。这种情况下，环境的变化将极大地影响湖南移动的战略选择。2.2.1宏观环境分析(pest分析(1)政治环境(politieal)中国入世后，根据wto国际电信规则，电信管制应遵循公平竞争原则、互联互通原则、普遍服务原则、许可证条件的公开可用性原则、独立监管机构原则及稀有资源分配使用原则。为了适应逐步开放的电信市场环境，信息产业主管部门正在加紧制定电信法，使公司面临许多不确定的政策管制因素。2008年底，监管部门一系列管制政策的出台，明显加大了对中国移动的不对称管制力度。工信部已经下发的关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知文件中，一方面要求强制性推进基站资源的共建共享，而另一方面对管道资源等传输资源则未明确要求实行强制开放，使得湖南移动难以快速发展宽带、固话业务，以向集团客户、家庭客户提供全业务解决方案，湖南通信管理局也对基站资源的共建共享做出了强制性规定。前期已经试点并可能推出的单向号码携号转网政策，一旦推出，将会我公司存量客户，特别是高价值客户离网门槛大大降低。3g牌照的发放后，相对竞争对手，我们获得的业务牌照尚不完整，导致向客户提供全业务的能力缺失。同时，还面临这很多不确定性因素:强制异网漫游、资源分配倾斜、产业链强制开放等非对称管制措施将陆续出台。这将会使湖南移动在经营行为、经营范围、频率资源、号码资源等方面受到严格的限制。在面临政策管制的同时，湖南移动也面临难得的政策机遇，一是中央政府和湖南省地方政府均出台了一系列刺激经济增长的政策;二是国家高度重视td发展，并出台了一系列配套扶持政策，推进3g发展及后继技术演进，这有利于湖南移动拓展市场和业务空间，同时也有利于争取政府资源支持和减缓一些不对称管制措施的出台。(2)经济环境(eeonomic)受国际金融危机的影响，自2008年下半年以来，国内经济增长明显放缓。目前，金融危机对实体经济的影响仍在加深，其严重后果还会进一步明显。2008年中国移动的经营年报公布的利润增长29.60/0，低于2007年的32%，增长速度放缓，利润空间受到压缩。与沿海经济发达地区相比，金融危机对湖南的影响相对要小，但也还是对湖南省的工业生产、就业形式以及财政收入的增长带来了明显冲击。自2008年三季度以来，湖南许多企业大幅减产，效益下降，企业亏损面增加，全省规模工业利润减少。移动通信发展与经济发展水平密切相关，随着经济增长减缓、出口企业减少、亏损企业增加、务工人员减少、行业通信消费支出缩减和客户消费欲望下降，最终影响移动通信市场的发展，广东等地区这种影响已经开始显现，客户呈现了负增长，话务量逐月回落。虽然，目前危机对湖南移动的影响还不是十分直接和明显，但由于金融危机地内地影响有一定的滞后期，随着危机的蔓延和扩散，对湖南移动发展带来的负面影响将在一段时期后逐步显现出来。(3)社会环境(soeial)社会环境对移动通信企业所产生的影响，主要体现在人口构成的不同所导致的对移动通信服务需求的不同，文化环境的影响则更多地体现为人们消费观念的革新对企业需求带来的挑战。自从1987年我国开通移动电话业务以来，经过20多年的发展，用户数己达到4.57亿。随着电信业的重组，3g牌照的颁发，竞争对手的增加，和竞争对手实力的增强，移动通信资费不断下降，移动通信市场的格局已经由卖方市场转变为买方市场。随着移动通信用户结构与层次的变化，不同地域、不同年龄、不同学历的用户对于移动通信需求的差异性和层次性要求也日渐显露。面对移动通信市场上用户表现出的这些特性，移动通信运营商作为服务和业务的提供者必须找到需求与服务的最佳结合点，只有提供富有层次性的多样化的服务和业务才能获取用户的满意，满足他们不断增长的对移动通信业务延伸层的需求，占据市场优势。(4)技术环境(technological)通信技术发展日新月异，生命周期逐渐缩短。通信技术的发展具有变化快、影响面大和超越国界的特点。从技术发展的历史来看，每一种新的技术标准的使用，都意味着一个全新的市场前景;而如果选择了一种非主流的、甚至是即将遭淘汰的技术，则意味着企业未来有可能被拒绝在市场大门之外。在gsm向3g的演进中，无线接入网的演进是革命性变化，需要完全新建。3g核心网初期包括电路域和分组域，r5版中纳入ip多媒体域;电路域是在gsm网上升级，分组域采用gprs核心规程，随着网络进一步发展演进为全ip网。从2g到3g，移动通信业务将逐步从商业应用转向娱乐工具;终端从手持电话转向个人化、多功能终端;由单纯的话音接入转向文字、数据、互联网等多种手段作为接入方式，收费方式也将从传统的按链路连接付费转向按内容与流量付费;从单纯的话音业务向多媒体消息、个性化信息与娱乐、位置信息业务、因特网/企业网接入和话音多媒体等新型业务转变。总体看来，移动通信技术的迅速发展为运营商带来更广阔的发展空间，移动运营商利用新技术将可以提供更高的带宽、开发更多的业务种类、聚合更多的合作伙伴，形成自己的独特竞争优势。但是，技术的飞速发展与市场的激烈竞争并存，移动运营商在新技术面前需要做出艰难的选择。2.2.2竞争态势分析(swot分析)目前，我国的电信市场己形成了三强争锋的局面，针对湖南市场，对湖南移动公司的渠道管理方面我们简要地做一下swot分析:优势(strengths):拥有最庞大的客户群、良好的品牌形象和盈利能力。截止到2008年底，湖南移动公司客户己超过2000万，共完成巧0亿元，同比增长20.35%，成为湖南市场占有份额最大的移动业务运营商，树立了良好的品牌形象和社会形象，在湖南省的领先地位持续巩固。劣势(weaknesses):缺乏全业务品牌。湖南移动目前主要还是经营移动语音、移动数据业务和工p电话业务;在宽带、固定电话市场上，湖南移动还不能直接进入，目前仍采取与湖南铁通合作的模式开展业务，无法形成“移动电话+宽带+固话”的产品组合;集团公司还没有打造出统一的全业务运营品牌，落后与竞争对手。机会(opportunities):全国移a)j电话平均普及率为49%，而湖南为38.69%，相比之下，还有很大的发展潜力。同时，随着移动对固话替代趋势的加快，话务量的增长空间还十分巨大。虽然目前，但随着城市用户移动电话普及率的提高，城市用户市场相对饱和，用户增长速度也明显放缓，发展难度日益加大;但在农村，市场发展空间还十分巨大。湖南作为一个农业大省，随着社会主义新农村建设的深入推进和农民收入的持续增加，农村市场将会进入一个加速发展的时期。特别是受金融危机的影响，湖南外出务工人员大量返乡，预计全省将达到280一300万人，这也为我们扩大客户规模提供了新的市场群体，拓展农村市场将成为湖南移动新的利润增长点。威胁(threats):中国电信获得原中国联通的cdma，获得移动通信业务经营牌照，成为新中国电信;中国联通与中国网通合并为新中国联通，并获得了占全球市场份额最大的3g牌照wcdma。2009年3g牌照的颁发，电信市场上出现了三家实力差距不大的全业务运营商，中国电信在宽带业务、固定电话市场上占有绝对的优势，且与政府部门、大型企业等集团单位有着良好的客户关系，并建立了完善的营销渠道体系，实力相当强大。自此在湖南市场上，湖南移动的竞争对手由原来湖南联通一家变成了湖南联通和湖南电信两家，竞争将进一步加剧。2.3湖南移动营销渠道发展历程以中国电信改革重组为分界点，结合湖南移动实际发展情况，可以把湖南移动营销渠道的发展历程分为五个阶段:第一阶段:依赖期(1999年以前)由于在1999年以前国家电信业实行单一垄断政策，由原中国电信公司统一经营通信运营业务。在这一阶段，湖南移动几乎没有自己独立的营销渠道，其渠道主要依赖于电信多年来成熟的营业模式运营。第二阶段:过渡期(2000年一2001年)1999年8月国家信息产业部对中国电信业实行业务分组后，中国移动从中国电信独立分离出来。湖南移动作为中国移动在湖南省唯一的全资子公司，开始向建设自有营销渠道过流。在这两年内，湖南移动主要以放号为主，辅之以少量的客户服务工作。主要建设代办代销的社会渠道作为过渡渠道。但随着业务和市场的转型，过渡期的社会渠道己难以支撑市场营销和客户服务工作，渠道面临着艰难的选择。第三阶段:独立建设期(2002年一2005年)在经历业务量猛增、市场范围转型的阵痛后，为满足市场和客户的需求，增强市场核心竞争力，湖南移动从2002年起开始加大自有渠道的建设力度。通过近三年的努力，湖南移动逐步形成了自建自营、自建他营、他建他营、电子渠道、直销渠道等多层次的渠道体系，不断满足客户不同层次的需求，同时基本实现了对渠道的主动控制权。第四阶段:快速发展期(2006年一2008年)在初步建立了渠道框架体系之后，面对日益激烈的市场竞争和行业竞争，从2006年起，湖南移动根据市场特点、产品特点、竞争环境以及自身的营销战略目标，开始对渠道进行快速发展，加强市场占领，扩大市场份额，为公司市场经营和营销服务奠定了坚实的基础。并着重加大了对农村营销渠道的建设力度。第五阶段:整合优化(2009年一至今)在中国移动集团的指导下，从2008年开始进行开始渠道一体化运营，整合优化营销渠道，一方面进行渠道的专业化管理，另一方面进行渠道的协同运作。渠道协同是指对各类渠道信息进行全面、及时、准确、动态收集的基础上，实现对客户基本信息即客户服务轨迹信息的有效分析，以统一的信息格式输出并在各渠道界面实现信息共享，为各级营销服务人员提供决策、营销、服务等方面的信息支持，实现“一点触发，全面响应”的渠道协同营销服务管理要求。2.4湖南移动营销渠道的现状总结2.4.1渠道结构湖南移动的渠道结构体系由直销渠道、自有实体渠道、电子渠道、增值合作渠道以及普通代理渠道五大体系构成，这五种类型的渠道下面又包含了不同类型的渠道模式，其构成如图2一2所示。2.4.3渠道管理模式湖南移动对渠道实行垂直分级管理，具体结构如图2一3所示。图中层一为公司紧密控制层;层二为相对控制紧密层;层三是松散型控制层，主要为松散型渠道成员。低级别的成员可以选择高级别的成员作支撑，低级别的的渠道成员如指定专营店、普通代理店、直销可在特许经营店间选择成为它的下级成员。企业渠道管理部门只对自营厅和特许经营店进行管理支撑。若某一低级别的渠道成员选择了其上级别的渠道成员进行管理支撑，如选择了某一特许经营店，则该特许经营店就要为其下属渠道成员的行为向企业负责。主要考核指标包括经营业绩方面、服务质量方面、合作表现方面、资源投入方面等。经营业绩(kpi指标考核):用户量时点数(即统计日当天的数据);话务量承诺实现率:用户量增长率;话务量增长率;在所在区域实现的新增用户份额;在所在区域实现的新增话务量份额。服务质量:业务受理速度;业务受理差错率;代理商原因用户投诉量;用户投诉处理的积极性、速度;用户再次投诉率;同一原因用户多次投诉率;抽查的用户满意度。合作表现:话费结算情况;湖南移动渠道政策遵守情况;湖南移动市场推广活动配合状况;相关信息提供的及时、有效性;信息化管理程度;话费、资金回收及时率。资源投入:人力、资金、设备投入程度;代理点店面装修或整改是否达标，是否符合移动方的ci标识。最后进行综合评估，对代理商的考核指标按照实际考核需要和重要程度，分别指定一定的权重，然后对代理商按以上指标进行加权评分，得到逐月分数，再根据各月情况进行积分。2.4.5佣金管理代理佣金分为业务佣金和服务佣金两大部分。业务佣金主要包括发展用户佣金、代收话费佣金、业务办理佣金和其他佣金。对发展用户佣金要求所发展的客户必须是通话用户。服务佣金主要用于对经营服务的考核与管理，在对服务水准进行考核、打分、评级的基础上，进行挂钩考核，拉开服务佣金的差距。对服务好的，这部分佣金要高，对服务不达标或差的，则降低直至取消服务佣金。下面列出湖南移动在代销代办佣金上的一些具体参考标准:(1)销售类业务入网全球通入网业务支付不高于50元/户，神州行入网支付不高于50元/户。其他有关入网业务各地自定标准。销售有价卡神州行充值卡不超过面值的支付缴费卡不超过面值的支付。(2)服务类业务代收费:城区按实收话费的不高于10/0支付，城区以外可根据业务量进行适当提高，但支付的标准不超过实收话费的20k，或按每笔业务支付，原则上不超过5元/笔。综合业务功能开办包括更名、过户、改号、报停、开机、申请国际漫游等，按照每笔业务给予固定的代办费，原则上不超过10元/笔。增值业务申办根据增值业务的推广力度和该业务对我公司收入的贡献率，原则上每发展一项增值业务支付不超过30元户。对佣金的发放，原则上要求采取按月核发的方式。其中，对业务发展酬金，按月核定、分月发放，在通话的首月核发佣金总额的20%一40%，其余部分在通话满三个月后核发。2.4.6农村渠道开发湖南移动从2008年初开始规划全面拓展农村市场，开展了“富民惠农”工程等一系列的农村深度营销工作，并初步拟定了大力开展农村自控渠道建设的计划，取得了一定成效，但是与目标仍然存在一定的差距。目前全省村级服务站的业务发展仍停留在一个较低的水平上，而且极不稳定。2.5湖南移动渠道现存问题的诊断在总结和积累多年服务营销渠道管理经验的情况下，湖南移动逐渐形成了“自办为辅，代办为主;自办塑形象，代办促发展”的渠道发展思路。同时随着公司服务营销渠道规模的不断扩大，以及竞争对手对现有渠道争夺的加剧，目前营销渠道存在的问题也逐渐显现。2.5.1现有渠道存在的问题(l)渠道比例不协调在“自办为辅、代办为主，自办塑形象、代办促发展”的策略下，湖南移动形成了社会渠道占比相对自控渠道比重要大，尤其在一些乡镇和行政村自有渠道较少，同时，代理网点过于集中在靠近移动公司的某一条街或某一区域，而在部分区域还存在较大的市场盲区，如新区、特定专业市场无人负责等问题。(2)对渠道的管理和控制力度不够卡号分配欠公平，“关系卡”、“人情卡”现象在一定程度上依然存在;部分指定专营店并未遵守代理协议，在竞争对手高代办费的诱惑下，暗地里甚至公开销售联通卡。因此，个别大的代理商垄断市场，其一方面以各种条件要挟移动公司，与移动公司讨价还价;另一方面盘剥二级代理商的利益，严重影响了二级代理商的积极性。社会渠道的谈判风险日益增大:从市场竞争格局来看，如果有某家或某几社会渠道商过于强大，其极易形成一定的战略联盟和利益联盟。(3)代理渠道成员合作忠诚度偏低渠道成员的业务收入主要分为四部分:移动业务收入，主要包括卡类业务销售收入;服务业务酬金，主要包括进行话费代收以及办理综合业务等服务业务所得的服务酬金;手机业务收入，主要包括与手机销售、手机配件销售以及手机维修等与手机相关的业务收入;服务评比奖金，主要包括在每月的服务质量与客户满意度调查结果进行服务评比的基础上根据不同的服务名次，提供一定的服务奖金。通过对现有渠道成员的业务收益分析，发现渠道成员来自于中国移动的业务收入正在逐渐降低，有的合作营业厅的移动业务百分比降至全部业务收入的3%，加之没有新的业务利润来源补充，造成渠道成员的合作忠诚度不断降低，尤其在面对竞争对手所提供的高额利益时，部分渠道成员存在较高的离网风险。(4)电子渠道建设不够完善随着互联网络的发展与最终客户服务意识的转变，越来越多的客户希望能够按照自己的需求通过自助服务渠道实现服务，因此，对于电子商务网站、电话以及电子营业厅等新型渠道的服务需求也在不断增加。利用互联网办理移动业务，对客户自身来讲，省时省力，使有条件的用户可以通过电子渠道办理业务，节省了到营业厅办理业务的时间。由于电子渠道分流力度不够，客户认知度较低，增加了前台营业员接待压力，延长了客户办理业务的等待时间，无法达到有效分流客户的目的。农村电脑普及率低，在很大程度上制约了用户使用网站办理业务，从而影响电子渠道的广泛应用。据统计，2008年，通过营业厅电子缴费的才-35.08%，与一些先进省份还有着一定差距。湖南移动目前的渠道模式主要以实体的营业厅为主，客户服务与网络等新型渠道的服务内容十分有限，如10086服务热线主要服务内容单一，绝大部分仍是话费查询业务，其业务咨询、客户投诉和业务受理等功能还远远地没有发挥作用，导致服务热线的服务客户群体面窄、服务业务种类少、服务个性化、亲情化很难体现出来，网上营业厅一移动梦网的推广宣传力度不够，点击率较低。所以，目前电子化渠道还未在客户心中产生较大影响，没有被客户广泛感知，电子渠道方便、快捷的作用远远没有发挥出来。(5)大客户和集团客户工作尚未得到渠道支撑面对众多的大客户，其中个人大客户占到个人客户总数的7一100k左右。每个客户经理服务的大客户数量都多达数百上千名，绝大部分工作都在为保证大客户的语音服务，根本无法顾及大客户需要的个性化服务需求，更难以建立差异化的服务竞争优势。虽然在组织结构上设立集团客户中心，在湖南移动长沙分公司还设立了省级行业集团客户中心，主要面向省市政府机构、大型企业等集团单位，但工作重心放在点对点的集团成员服务和会员服务，随着全业务运营的带来，大客户经理和集团客户经理的营销功能缺失表露无疑。且99%的个人大客户经理和大部分的集团客户经理都是劳务合同工，素质和业务能力都有待提升。而且受其地位和薪酬的影响，不排除会有机会主义或短期行为的做法，有必须制定相应的薪酬激励机制提高其积极性，以及建立职位上升通道来提升他们对企业的忠诚度。2.5.2渠道存在问题的成因分析(1)没有可供参考的较成熟的发展模式1999年湖南移动公司从湖南电信公司剥离出来，湖南移动公司原有的自办营销渠道所剩无几，当时国内移动市场潜力巨大，许多移动终端代理商不断涌现，为了快速发展业务，促使湖南移动公司走“代办为主，自办为辅”的销售型营销渠道模式。从湖南移动公司成立至今约10年的时间内，基本上全省每年召开一次营销渠道的经验交流和推广会议，相继推出了“永州模式”、“株洲模式”和“张家界模式”等，这种靠自我摸索、自我总结的方式进行营销渠道扩张和整合，不可避免地会存在不足和问题。(2)营销渠道的扩张速度过快同时营销渠道的盲目扩张也促进了移动业务的快速发展，社会代理商的代办酬金收入也不断增加。随之，不断加入移动业务代办的代理商也越来越多。这样，进入了一个移动用户和社会代理商不断扩大的循环之中。移动业务发展好，社会代理商不断扩大，代理商的积极性很高，这种繁荣的景象，使得基层管理者忽略了对社会营销渠道的管理和控制，其中隐藏的问题由小至大，并逐渐凸显出来。(3)部分渠道服务质量下降移动业务快速发展促进了营销渠道规模的快速扩张，目前，湖南移动运营商渠道种类、数量繁多，但对不同渠道的掌控、管理力度也有所区别。在自建营业厅、体验厅等，无论从硬件设施还是人员配备，都是一流的;但一些小代理店、街头巷尾的卡类销售店，基本上处于自发管理的状态，服务形象相对差很多。所以，人们抱怨代办点、兼营店小老板的不规范服务，甚至认为移动运营商服务质量极差。(4)管理经验不足，管理手段单一管理经验不足、管理手段单一导致营销渠道问题没有及时得以重视和解决。代办管理主要是对代理商代售入网卡数量的稽核、代办酬金的发放等管理工作，没有专门的代办管理系统，不能从系统上整体地对管理工作进行规范和统一，不能及时发现营销渠道中所存在的问题。在代办管理的机构设置上，各市州分公司不一，有的设有代办管理中心，有的则放在营销中心;人员配备上，各市州分公司情况基本类似，从业人员都比较少。在短短几年多时间内，代办管理人员变动多，积累的经验较少，值得推广的经验则更少了。(5)农村渠道建设缓慢且欠完善1)在农村乡镇主要以代理渠道为主目前农村市场主要由移动代理商发展，而许多乡镇目前还只有一家代理商，没有竞争，使得这些代理商缺乏危机意识，存在小富即安的心理，认为当地市场反正是自己的，不用主动去营销。加之代理商自身能力素质问题，基本都是坐等客户上门，对主动营销和深度拓展农村市场认识不高、缺乏积极性。2)自控渠道不到位在乡镇自控渠道尚未完全到位的情况下，目前村级服务站在业务发展上完全依赖于上级代理商，在这一管理模式下，村级服务站认为自己现在只是在与代理商个体合作，而非与移动公司合作，没有归属感。而且大多数代理商存存本位卞义，反对甚至抵制服务站的发展，许多代理商对村级服务站的资源、业务、服务等各项支撑不能完全到位，甚至在酬金方面也进行克扣。片区经理只能负责服务站的业务培训和指导、店面检查和协调与代理商的关系等，资源掌握在代理商手中，片区经理无法从根本上改变这一现状。这种多头管理的模式使得村级服务站没有充分发挥其应有的作用，甚至导致其业务发展积极性受到影响。3)来自竞争对手的压力愈来愈大在农村市场，湖南电信原本渠道就比较完善，每个乡镇都有自有渠道，并有着比较成熟的“支局长/片区经理+代理商”的渠道模式，伴随着湖南移动的动作，湖南电信还在不断完善其农村渠道，建立从乡到村的渠道体系。同时，湖南联通也有了积极的行动，一方面，加大营销渠道选点布局的速度，从城市到农村与湖南移动展开了渠道建设竞赛，积极寻找合作伙伴，另一方面，湖南联通注重营销渠道分类规划，按照合作营业厅、指定专营店、一般特约经营店等三个等级建设自己的营销渠道网络，改变过去打乱仗的做法，整体思路显得有条不紊。在竞争对手的步步紧跟之下，一场烽烟四起的渠道大战逐渐拉开了帷幕。第三章湖南移动渠道设计与变革的影响因素分析3.1移动通信业务特点目前国内移动通信业务主要有移动语音、数据、ip电话和多媒体业务。其中中国移动通信集团还具有计算机互联网国际联网业务经营权和国际出入口局业务经营权，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名品牌。移动语音业务是最基本的业务，以移动数据业务为主的增值业务亦日益成为移动通信行业举足轻重的角色。以下我们对此两种最主要的业务特点进行分析。移动通信市场的移动语音和移动数据业务具有以下特点，见表3一1。3.2市场因素3.2.1区域市场差异“区域市场”是指空间上彼此分离但又有一定内在联系的市场区域。移动通信市场的发展最终总是要落实在区域内，并表现出一定的空间组织形态。基于移动通信市场增长的内在规律、各运营商网络的特征和相互竞争关系、当地的市场环境以及消费群体的构成的差异，移动通信市场及湖南移动自身在空间扩展呈现出非均衡性。由于区域条件的优劣与移动通信市场增长速度的关系，“区域市场”存在一定的差异，这些差异将影响不同区域市场的营销渠道结构的整合、设计。3.2.2市场趋势分析宏观经济环境和政策环境总的趋势非常有利于移动通信行业的发展。但随着中国的电信服务市场的进一步对外开放，特别是增值电信业务地域限制的取消和外资比例的加大，国际电信企业进入中国市场的步伐可能会加快，国际合作将更加广泛，同时市场竞争也更为激烈，我国电信市场面临更多的挑战。随着电信市场的发展，在市场机制的调节下，目前的电信市场格局发生剧变，同时，更多的非国有资本也将进入运营业。电信运营企业之间的竞争会逐步走向理性。随着技术进步和业务创新，电信运营企业之间的竞争将不再局限于单一的业务市场，而是全业务竞争，使竞争加剧并呈现理性化和多样化的特点。同时，各运营企业之间过去的对抗性竞争将逐步被既竞争又合作的竞合关系所替代。因此，从战略的高度来看，加强对渠道的主控权将使湖南移动在未来的竞争中更为有利。3.3产品因素国际著名渠道战略专家劳伦斯.g.弗里德曼和蒂莫西.r.弗瑞在创建销售渠道优势一书中提出了“产品渠道适应性”模型ll，该模型较好地提供了渠道产品匹配的渠道模式选择的理论依据。模型中提出低接触性渠道是适用于高定义产品、标准化产品、独立性产品、大众化产品，无需客户教育，替代性强，尤其适合于成长期产品、低风险产品，无需与客户进行交易过程的谈判。高接触性渠道是适用于低定义产品、定制性产品、聚合性产品、排他胜产品，需进行客户教育，替代性弱，尤其适合于引入期产品和高风险产品，需要进行客户谈判。更多的适用于服务性行业和高科技行业。本研究所界定的移动通讯产品为基本语音通话、数据业务、集团客户产品、手机终端四大类，以下对“产品渠道适应性”模型中与之相关性较强的几个分指标展开分析。3.3.1标准化程度产品的标准化程度越高，其对应的渠道结构就越长，所需的中间商数就越多。而标准化程度较低的产品，其对应的渠道结构就应该较短，所需的中间商数量就应该较少。移动通讯产品中，基本语音通话的标准化程度高，其对应的渠道结构就长，中间商的数量非常的庞大，也包括大力共享性渠道。而本研究涉及的数据业务和集团客户产品是相对标准化的产品，但相对基本语音通话产品而言其渠道应该是核心的渠道。3.3.2技术性高技术的产品通常采用较短的渠道结构方式，这是因为制造企业需要有能力将其产品的技术介绍给潜在的客户，并能在产品售出后，继续提供联系、维系、服务的渠道成员。移动通讯产品中，数据业务和集团客户产品对比基本语音通话产品，其技术性就更复杂。3.3.3生命周期阶段随着产品生命周期的变化，产品的营销渠道结构要经历由短到长、由窄到宽的演变。在投入期，考虑到产品生产数量少，需要直接听取客户意见和进行较多的功能介绍，一般采用较短的渠道结构而当产品进入到成长期和成熟期以后，产品产量越来越多，客户的需求基本了解，其渠道结构就较长。在本研究中的产品，基本语音通话在大部分区域已经进入到生命周期的成熟阶段，其渠道结构较长而数据业务和集团客户产品，是移动相对新的产品类型，其渠道结构就应该较段，中间商也应该较少。3.3.4客户教育在成熟的基本语音通话市场，客户几乎不需要对其介绍产品的功能。而对数据业务和集团产品，却要求有人员对该产品进行详细的功能和使用上的介绍，并引导客户使用，所以其渠道结构应该是选择性渠道模式。3.4客户需求因素3.4.1个人客户对渠道的需求个人客户是移动通信的主体客户群体之一，其具有分布广、需求大、多样化的特点。个人客户对渠道的需求包括以下几种:购买手机渠道需求、入网渠道需求、业务咨询渠道需求、业务费用缴纳渠道需求、卡类业务购买渠道需求、数据业务订制渠道需求、终止数据业务订制渠道需求、营业网点地点需求、移动业务组合套餐需求和个人高端客户专有服务渠道的需求等。据调研，目一前个人客户对渠道的需求主要表现在:(l)个人客户除了在传统的营业厅购买手机以外，选择在大型电器专卖店进行购买的需求较为强烈;(2)手机用户在选择入网途径时希望选择的和目前的实际情况有一定的差异;(3)客户进行业务咨询的渠道需求呈现多样化的趋势，但是仍然以运营商提供的服务渠道为主;(4)客户进行费用缴纳的渠道也呈现多样化的趋势，但在未来的需求中，传统的营业厅、邮局银行仍然是最主要的缴费渠道;(5)个人客户选择卡类业务购买渠道一般集中在零售网点与营业厅，在未来的需求当中，邮局银行、大型电器专卖店等合作渠道的需求也较为明显;(6)个人客户对数据业务定制渠道的选择种类较多，但主要以手机自助办理方式、拨打客服电话以及到实体营业厅进行定制为主。3.4.2集团客户对渠道的需求由于集团客户在需求上和个人客户有极大的不同，其对渠道的需求包括:数据业务服务需求、移动数据解决方案购买途径需求、选择费用支付行为需求、集团用户服务需求、集团用户对“一站式服务”的需求等。主要现状有:(l)目前湖南移动通信公司在数据业务的服务方面还离期望较大，包括维修服务、服务投诉、收费服务、费用查询、业务受理、服务申请、业务咨询、售前业务介绍。其中售前业务介绍和业务咨询是目前运营商最为薄弱的环节。另外，费用查询和收费服务也存在着较明显的问题。(2)集团客户定制数据业务的途径包括待定手机经销商、应用服务提供商、系统集成商、运营商。集团客户选择移动数据业务解决方案的购买途径时高于65%的客户会选择从电信运营商处直接购买，系统集成商也有20%。因此，系统集成商可以利用其有利的系统优势与专业优势在未来的市场竞争中发挥积极作用。湖南移动通信公司如果与他们进行横向联盟，则可以充分利用他们的客户和技术资源，共同推进移动数据业务市场的发展。(3)集团客户购买电信解决方案希望选择的首选付费方式仍然是银行付费，它省时省力。但同时也可以看到，有部分集团客户选择由客户个人网上缴费和手机支付，因此，针对集团客户进行方便快捷的新型渠道建设成为必然。(4)集团用户服务需求:通过调查结果显示的用户表示愿意接受由一家运营商提供所有通信解决方案，主要原因有沟通方便、责任明确、系统兼容性好、降低费用。在这愿意选择独一家电信运营商提供解决方案的企业客户中有希望进行多种解决方案的捆绑式购买，大部分客户主要认为捆绑式购买较为方便省事，也有部分客户是由于总公司决策统一购买。3.4.3合作伙伴对渠道的需求合作伙伴对营销渠道的需求主要体现在:营销费用支持、市场宣传针对性、企业形象、新业务的知名度、渠道合作业务种类、业务酬金、业务指导与支持、业务培训、业务考评、渠道管理信息系统建设、管理效率等。3.5企业因素3.5.1资金条件湖南移动作为中国移动通信集团公司的全资子公司之一，在经济实力方面比较强。其己经建立了一支较完备的自有的销售力量、物流体系和服务队伍，包括营业厅、客户经理、电子渠道，对代理渠道的依赖性相对较小。某种程度上说，代理渠道对移动的依赖性更强。湖南移动自1999年独立运营以来，由于客户规模不断增加，使得业务收入年增长率一直保持在两位数的水平，呈现了比较高的增长态势。同时，运营成本每年也保持相当比例的增长，盈利能力不断增强。强大的资金实力是支撑湖南移动渠道策略实施的物质保障。即使存在不同市县的地区差异，湖南移动的总体实力亦足以保障各分公司在统一渠道策略指下的地区差异化渠道建设及运营管理工作的实施。3.5.2网络信息技术湖南移动经过十多年的建设与发展，已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。目前网络已覆盖全省各个地市，主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，并开通了国际漫游业务。gprs业务在近年也得到了较快的发展，并且目前在对全网的数据网络进行升级，即由gprs网络升级到edge(增强型数据速率演进技术)网络，数据传输速率将会达到20okb/s以上。经过一年多时间的建设，td网络目前已经覆盖各个地市主要区域。同时强大的业务运营支撑系统和经营分析系统为湖南移动提供了有力的业务支撑，显现湖南移动在业务支撑方面的先进性。一流的网络覆盖、强大的技术力量及业务支撑系统成为湖南移动实施渠道策略的有力保证。但同时应看到渠道管理信息系统对渠道战略支撑不够的现实一面，应积极加以改善。3.5.3经营战略营销渠道最终要服务于企业的经营战略。企业的经营战略决定着企业对渠道模式的选择，即企业的经营战略影响着其渠道的控制愿望。比如，与移动公司渊源较深的手机终端销售业务，由于历史的原因在当初移动公司从电信拆分时，放弃了手机终端销售业务，现在随着市场的发展又要重拾这个业务。但目前湖南移动的主要精力在通信业务的服务上，在手机终端销售服务上仅在部分大型自有营业厅才一提供，因此，湖南移动有必要增强和发展与代理渠道、特别是与大型手机的合作关系，以获得在新的业务领域的突破。3.5.4管理能力湖南移动已经在全省范围内，从省公司到市分公司再到县营业部建立起了较为完整的渠道管理组织体系，渠道管理制度也不同程度逐步完善，但还需着手开展渠道管理的精细化。从湖南移动目前的组织结构看，渠道策略的规划和实施有专人负责，但从总体上来看，渠道战略的重要性与组织保障体系还有一定差距。目前渠道管理还只是市场经营部门诸多繁杂工作中的一项，部分地市分公司还没从组织形式上体现出来，为了把渠道规划落到实处，组织保障功能要继续得到加强。组织保障的形式既可以是以主要领导挂帅、相关人员为成员的渠道工作虚拟团队渠道工作领导小组，也可以是在市场经营部内部设立专业部门，但承担的功能是一致的。该组织应负责渠道全盘工作，包括从渠道策略研究到渠道规划、渠道建设和渠道的运营管理。第四章湖南移动城区市场营销渠道的整合优化4.1城区营销渠道整合优化的总体思路对城区营销渠道进行整合优化的目的就是在科学的渠道规划策略指导下，整合现有渠道结构，实施渠道精细化管理，明确各类渠道功能定位和职责划分，协调各类渠道、各类营销服务界面的互相配合关系，实现渠道一体化运营，发挥渠道协同效果，提升渠道的掌控力。主要思路如下:(l)对现有的渠道结构进行整合优化，优化渠道管理组织结构和完善渠道管理制度，逐步开展营销渠道的精细化管理。(2)针对湖南移动分析的现状，提出建议和一些具体可操作的措施。本文对湖南移动营销渠道整合优化的总体框架如图4一1所示。4.2城区市场渠道整合优化的策略4.2.1湖南移动所覆盖城市的分级区域经济、社会发展的不平衡导致不同级别的城市在电信服务消费上较大的差别。如果不加以区分，笼统地套用统一的营销渠道模式，未免会出现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为积”的尴尬境地，影响湖南移动全省的营销绩效和公司的整体运营水平。因此，对全省所覆盖城市进行科学分级是必要的。业绩指标)。城区营业部客户服务组负责对a类、b类集团客户、vip客户进行营销和服务;由片区主管指导自办营业厅负责对部分b类、所有c类集团客户和个人客户进行营销和服务。自办营业厅对合作营业厅、专营店负责发号等辅助性功能，并由片区主管指导市场代表对合作营业厅负有直接管理职能，对代办点负有监督的责任。同时，协助做好集团客户工作。营销管理组将向营销资源的调配、市场分析、片区的绩效考核、市场营销方案的策划等后台支撑功能全面转型、整合和优化。如图4一2所示。(l)一级城市渠道结构一级城市通信市场的发展特点主要有:l)市场逐步进入成熟阶段，移动用户渗透率高、移动用户发展速度逐渐减缓，移动数据业务处于高速增长阶段，市场竞争相对规范。2)客户购买能力较高、平均arpu值高，平均教育水平高、易接受新鲜事物、客户自助服务能力强，对差异化服务需求高。3)企业客户中集团客户数量多，需求较为复杂。4)在渠道合作伙伴方面，存在具备较强资金、技术、服务实力的合作伙伴，合作伙伴运营经验丰富，较为关注长期利益，部分合作伙伴在全国范围内拥有完善的分销网络。基于以上特点，我们可以对一级城市片区营销结构进行整合设计，即:一类城市市场已经建立了大量的自办营业厅，可以以自办营业厅为基础，对客户进行就近管理，其区域化的核心是建立片区管理中心，实行以自办营业厅为依托的区域化营销渠道管理。整合优化后的渠道结构如图4一3所示:(2)二级城市渠道结构二级城市移动通信市场发展的主要特点有:l)语音通信业务市场处于成长阶段后期，继续保持一定增长，但增长速度相对减缓。2)数据业务市场增长速度也相对较高，但市场竞争非常激烈。3)客户具备较高的购买力，平均教育水平相对较高、较易接受新鲜事物，他们对服务需求逐渐升高、需求差异化逐步显现。4)b类集团客户以及本地大中型企业客户数量较多，同时存在具备一定资金、技术、服务实力的合作伙伴，合作伙伴运营经验相对丰富。选择，部分渠道成员在本地区具有较为完善的销售网络，但合作伙伴面临更多较为关注短期利益。二级城市整合优化后的渠道结构如图4一4(3)三级城市渠道结构三级城市移动通信市场的发展特点有:l)移动语音业务仍处于成长阶段，并且会继续一定的增长速度，市场竞争比较激烈。2)在移动数据业务方面，增长速度还相对缓慢。3)三级城市的客户特点是购买力有限，平均arpu值相对较低，平均教育水平一般，对服务需求不高、无明显的差异化需求。本地中c类集团客户数量较多。4)三级城市缺乏资金、技术、服务实力较强的合作伙伴。5)合作伙伴运营经验相对贫乏，而且和湖南移动主要以关系导向性合作为主，与湖南移动的合作基础较好，并且在长期合作的基础上建立了较为紧密的合作联盟，对湖南移动的合作忠诚度相对较高。因此，三级城市可沿用现有的渠道结构，在此不在赘述。4.2.3实体渠道的分层与精细化管理由于经济发展水平、当地市场发育程度、实体渠道经营者的营销意识、实体渠道的人力资源素质等诸多因素影响，各渠道实体承载业务能力也会不均衡。尤其在现阶段，客户需求差异化程度、服务精细化程度显著增强，那么对现有的渠道细分并进行分层管理，尤显得非常重要和必要了。结合湖南移动实际运营状况，本节主要对湖南移动的服务所覆盖的城区进行渠道分层管理37。各实体渠道特点如表4一2所示。根据业务和实体渠道的匹配性，结合市场细分和渠道细分，我们将湖南移动城市渠道分为以下三个层次:(l)a类渠道:主要以旗舰店的形式开展，业务承载重点主要是数据业务体验和终端销售。具体分为移动品牌形象展示，数据业务的体验和示范，通过体验形式培育数据业务客户，定制手机终端营销与数据业务推荐的结合。(2)b类渠道:以自办营业厅、城区合作营业厅及指定专营店(可控大卖场)为主;业务承载重点是集团客户和手机终端营销。具体分为建立宣传阵地，承担宣传功能，推广数据业务、手机终端，销售数据业务充值卡，以及配合公司的数据业务营销。(3)c类渠道:主要是其他社会渠道，其业务承载重点是基本语音卡号和标准数据业务的销售等。需要说明的是，这三个层次的实体渠道都有执行基本语音、数据业务、手机终端的营销服务功能，我们对其进行分层管理，是基于其业务承载的侧重点不同来进行的。见图4一5。在营销渠道中，自营(纵向一体化)或外包决策是关键的战略决策，两者各具优势，与各存劣势。如果使二者有机结，扬长避短，是一个值得深思的问题。那么，精细化管理无疑可以成为自营与外包间的折中选择，具体而言即实行关系治理的渠道管理模式。(l)渠道管理架构湖南移动渠道管理中心是全省渠道管理的最高机构，各市分公司市场经营部渠道的管理工作受省公司对口管理机构的领导;市分公司市场经营部领导其下属的渠道管理组的渠道管理工作;市分公司渠道管理组领导县、区营业部的渠道管理工作;县、区营业部渠道对区域中心(片区)、区域中心(片区)对本区域内的营业厅行使管理权力。如图4一6所示。(2)渠道监控管理l)实行分级管理和混合管理并行的渠道监控机制合作营业厅与共享渠道的佣金在用户发展酬金上应无差异;原则上由合作营业厅和市场代表共同对共享渠道进行管理;部分地区共享渠道仍有可能直接从移动公司领号卡和酬金，主要由市场代表对其市场