学习力和执行力.ppt

2019/7/19,,1,学习力和执行力 学习型组织和企业执行力,王强 博士 清华大学深圳研究生院,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,2,讲师介绍,清华大学学士（1993）、博士（1999） 东南大学博士后（01-02）、副教授（2002） 政府工作1年（2000），研究如何考核官员，出版政府管理创新读本（人大出版社，已发行14000册以上） 企业工作2年，研究建立激励和约束机制，出版企无人则止人事经理日记（机械工业社）、管理创新十讲、人力资源管理十讲、学习型企业创建路线图、ESOP激励 大学工作2年，研究建立激励机制。为研究生开HRMD（56名学生）、学习型组织（28名学生）2门课程 深圳政府公务员培训HRM主讲、人力资源管理师资格考试辅导讲师，为广东省委党校、陕西省委党校、厦门市委宣传部等单位的政府官员、企业领导数千人作过培训讲座,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,3,“员工与企业的学习速度，将是保持公司竞争力的最终优势。”ADI公司董事长Ray Stata 学习应深入到企业的各个环节和层面产品设计、生产技术、配送流程、客户服务,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,4,外企经理人喜欢学习，根据统计，西方国家企业的高层领导一年平均要看50本书，中层领导一年平均要看100本书。 我国企业经理人一年平均看几本书？1.5本。可见悬殊之大。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,5,盖瑞-海默在斯隆管理评论上发表文章，提出发展战略最好的办法是整合企业的技术和公司内所有员工的能力。他认为，从外部引进咨询公司并不能创造有效的战略。你自己的人应该参与这种战略发展的过程。在这里，学习和无声的知识变成了核心竞争力 一种很难击败的竞争力，因为它根植于企业内部。因为你需要的资源已经在组织里了，你只需要指出来你准备怎样让这些资源浮出水面。你需要找到一种方式来鼓励你的员工，使他们愿意并且乐于参与这只有在他们认同自己关注的愿景时才能实现，因为这是彼此联系的。 组织学习的工具和方法变成了实现这一切的媒介。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,6,学习型企业 被众多企业误解了的管理概念,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,7,学习型企业 就是学习培训吗？,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,8,组织学习：体系与文化自个人身上吸取知识并加以保留 组织学习并不是每个人学习的成果之和 组织中的“学习”意味着将个人学习所得的知识传播给其他人、其他事业单位以及其他职能部门。 组织的学习力：组织能够通过一些特定的管理措施加以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响的有用新意予以推广应用。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,9,企业学习力由以下三个能力决定,创造新意的能力：吸收、搜集、发现以及发明新的做法。品管小组、研发中心、企业大学都是创造新意的措施。 推广与应用有影响力的新意的能力（影响力：能替公司利益相关者长期提高附加价值的力量） 发现、克服学习障碍的能力 学习障碍：主管自欺、自满、不愿冒险、思考简单或怕其他人反对而无法开发新意；只创造新意、却没有推广应用新意,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,10,讨论： 哪些人是学习者？哪些人是非学习者？,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,11,讨论：2个学习者的比较,张三：在文学课上学过荷马史诗奥德赛。作为一个勤奋刻苦的好学生，他特地买了这本书，认真地一页页苦读，并记下故事主角的名字。他可以随时引述史诗中的任何一个章节，甚至连故事中的哲学问题都分析得头头是道。他的努力得到回报，这门课他得了A。 李四：为了感受作者在谦辞造句方面的匠心，他阅读了希腊文的原版著作；为了深入了解故事中整个旅程的背景，他研读了人们崇拜的神明；为了领会作者的思想，他博览了很多同期作品。他成了研究奥德赛的学者，而不是一个选修这门课程的普通学生。他的这门课程也得了A。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,12,讨论2,张三和李四有何不同之处？ 为何说李四比张三更有资格被称为“学习者”？ 这个故事对组织学习有什么隐喻？,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,13,讨论3：学习的好处,成为学习者对于个人有哪些好处？ 成为学习型组织对公司有哪些好处？,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,14,组织学习包括团队学习的效果要超过个人学习效果的总和。学习型组织强调的正是组织群体的学习。一个组织要想从事有效的学习，首先必须提高每个员工的学习力。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,15,一个组织是否达到了组织层面的学习，可以从以下方面来判断： 组织能不断地获取知识 在组织内传递知识、创造出新的知识 组织能不断增强自身的能力和活力 组织能带来行为或绩效的改善。 关键是：是否产生重大影响，公司是否发生实质性的改变。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,16,新旧学习模式比较,项目 传统学习模式 学习型组织学习模式 学习者角色 被动学习 主动学习 学习动机 外在激励 内在激励 学习内容 一致性较强 多样化分享 学习形式 数字与语文 观念与感觉 思考方式 直线思考、局限思考 系统思考 教学方式 权威性、填鸭式 自主性、参与式 学习机会 机会有限，偏向主管 机会较多，着重每个学习者 学习团体 大班制 小组学习 学习地点 有限时空及地点 依个人选择合适之时空地点 学习资格 重视考试与证照 强调终生学习与团队分享 学习设计 标准化与大班制 个别化与小班制 运用方式 先学后用 即学即用,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,17,学习型组织的基本理论,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,18,将组织看作学习系统的观念，可以追溯到20世纪90年代初期。组织管理大师Frederick Taylor相信：如果管理真谛能被清楚地表述出来并被制定为标准系统，那这一真谛便可以传播给其他员工，帮助他快速学习，提高公司效率。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,19,1978年，阿吉利斯和舒恩（Argyris和Schon）提出组织学习理论(Organization learning)提出两种学习模式。 单环路学习（Single-loop learning）：增进组织实现既定目标的能力，系指组织为求生存所产生的行为适应，只是致力于当前问题的解决，在组织的基本假设上并无显著的改变。 双环路学习（Double-loop learning）：组织能利用经验重新评估组织的目标、基本价值和改变其组织文化。双环学习能改变企业文化，就是要“学习如何学习”。学习型组织即属于其中的双环路学习。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,20,圣吉模式,学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。” 由“培养成员的自我超越意识”、“改善心智模式”、“形成共同愿景”、“搞好团体学习”及“运用系统思考”五部分组成。“系统思考”是“学习型组织”理论的核心。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,21,第一项修炼：自我超越,“自我超越”的修炼是学习不断认识并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。 精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深入最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。其背后包含2项工作：不断厘清到底什么对我们是最重要的；其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。 “自我超越”的努力方向是建立一个更适合人性的组织模式，从“工具型”的工作观转为注重精神层面的工作观。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,22,其中很重要的一点就是要培养相应的企业文化,解决如何激发员工的创造性的问题.,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,23,第二项修炼：改善心智模式,“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。 我们通常不易罕觉自己的心智模式以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。 在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。 把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的交谈能力有效地表达想法。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,24,第三项修炼：建立共同愿景,一个缺少目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿望，转化为能够鼓舞组织的共同愿望。共同的愿望也常以一个领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,25,第四项修炼：团体学习,在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼即在处理这种困境。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习中采用“深度汇谈”等方法，包括找出有碍学习的互动模式。团体学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,26,第五项修炼：系统思考,企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身于其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。经过50年的发展，系统思考已发展出一套完整的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,27,人才是有时间性的。你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天的你依然是一个人才。大学生从毕业刚走出学校的那一天开始，他四年来学习的知识已经有50%老化过时了。而且人才也会流动，你无法保证你的员工一辈子为你工作。所以把自己的核心竞争力放在人才上是很靠不住的。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,28,学习型组织与传统组织的比较,传统类型的组织 学习型组织 组织文化 强调个人主义；成员之间互相冲突；权力高度集中；封闭系统；被动学习。 强调集体主义和自我的社群本质；寻求合作，成员间相互同化；分权，高度参与式；开放系统；通过主动的组织学习创造自我。 组织价值观 个人价值观凸现；最大或令人满意的利润；把职工看成是一种经济需要的手段。 集体价值观、集体责任感；实现共同愿景、强调整体重要性；职工不是手段，只是目的，他们是为了自我实现进入组织的。 组织生命力 生命周期短；不能适应环境的持续变化。 生命周期长；具有较强的应变能力。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,29,学习型组织的6个基本观点,1.学习型组织不仅重视学习，还要达到目标真正的学习是会带来实质性的改变的，而不仅仅是纸上谈兵。 2.组织学习与个人学习有关，但不只局限于个人学习组织的学习成果必须要能被保留在组织中，并成为规范和标准的系统、技术及政策，还要能经得起人事流动的考验，不会被任何人带走。 个人的想法和知识能穿越空间、时间以及职别并与其他人分享时，这种学习就成为组织性的了。 3.学习来自于许多小失败主管们必须在组织中建立一个容许建设性失败的环境，经过深思熟虑的冒险应得到鼓励而不是惩罚。 4.学习通常依循一套可预测的流程 ：发现发明贯彻扩散,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,30,学习型组织的6个基本观点,5.组织学习的两大来源“亲身体验”（市场测试、新产品推出、新管理方法的试验、工作磨练）或“借镜他人”（标杆学习、招募员工以吸纳新知、求助咨询顾问、从教育机构与专业组织获得知识等） 6.组织学习的两大方向： 开发新领域 利用既有机会：对现有核心能力、技术与战略进行修改和延伸，以求充分发挥现有产品、流程与经营效率的潜力,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,31,组织学习新解：四种学习方式,第一种：实验学习：职工的各种尝试与实验 第二种：提升能力：招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及顾问公司合作等 第三种：标杆学习 ：对学习榜样公司进行系统性的学习，将学习结果总结归纳成培训课程，及时与各单位主管分享。 第四种：不断改良 :PDCA（规划行动检视改良）、群策群力、品管圈、问题解决小组、自我管理团队,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,32,开发新领域 提升能力 实验学习 借镜他人 亲身体验 标杆学习 不断改良 利用既有机会,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,33,调查发现：提升能力与不断改良是使用最广泛的学习方式，其次是实验学习和标杆学习。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,34,学习型组织的真谛可以概括成三句话,1.全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织。 2.学习型组织就是让成员体会到工作中生命意义的组织。 3.学习型组织是通过学习创造自我、扩大创造未来能量的组织。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,35,所谓学习型组织，就是通过不断地学习来改革组织本身的组织，是把学习共享系统组合起来的组织。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,36,学习型组织的主要特征,a、学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 b、学习型组织具有较强的应变能力。 c、学习型组织认为学习的目的是为了创造，是为了重新创造自我。 d、在学习型组织中，每个成员都有发展、成长、或提升创造的能力。 e、在学习型组织中，人们把彼此当成工作伙伴，无论地位高下，相互可以自由地质疑，大家在交谈和工作时都彼此尊重和信任。 f、在学习型组织中，形成了一个大家共同的目标和共同的愿景。 g、在学习型组织中，员工能明白组织中每个阶层所发生的事情，从而了解自己的行为如何影响到其他人。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,37,学习的目的是创新， 学习型企业的精髓也是创新,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,38,学习型企业的特点,1. 员工拥有共同愿景 2、战略为目标的学习阶段 3、共同制定政策 4、建立信息交流系统 5、建立“学习”评估、控制系统 6. 善于不断学习 7、学习气氛 8. 扁平式结构 9、内部市场化 10、弹性奖励体制 11、公司之间的学习 12、所有人都有自我发展的机会 13. 领导者的新角色 14. 员工家庭与事业的平衡,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,39,如何创建学习型组织？,要投资于培训；高级主管能亲自参加研讨会，担任发言者或学员，或者企业内外能分享最佳实践经验。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,40,组织学习先导小组。先导小组可以有以下人员组成：内部人员，外部人员，包括顾问、合作伙伴、客户代表。学习先导小组定期会晤，确定长期和短期目标，制定阶段计划、选择议题、确定学习方式。付诸行动后检查效果，并建立学习文档。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,41,组织学习中心，开展全体成员持续性的自主学习。学习中心强调终身学习，要充分利用网络教育，灵活利用空间，并为企业发展解决实际问题。培训中心要逐步把重点从训练转向“学习”，把学习对象从内部成员扩展到社会，包括社区、市民做到知识共享。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,42,读书会定期于某段时间，利用不拘一格的教材（可为故事、一本书、案例、录影带等），通过读书会领头人的聚焦式讲座，成员之间相互交流思想，凝聚共识，激发创意，使组织中充满学习的气氛。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,43,读书会一些运作办法,1参加人员资格：自行决定。 2频率：每月两次，举行日期先行规定。 3时间：于星期六较佳。 4地点：适当场地。 5分组：不限定依级别方式来分组，可依实际需要决定适当分组方式。 6充电内容：可于每年6月及12月先行公告下半年度的读书会主题、方向及范围。 7教材：自行选择符合规定的充电教材（可为录音、影带或书籍、文章、 案例等）。 8进行项目：可参考下述项目，自行选择搭配实施：1.领头人引言或导读；2.综合讨论；3.心得、经验的发表和分享；4.模拟（实例）演练；5.角色扮演；6.教材研读、观赏；7.其他合适项目。 9组织： 小组长：各组读书会均设小组长1名，由组员相互推选产生，任期由各小组自行决定，负责联络、统筹、记录出缺勤状况等。领头人：由该组所有人员轮流担任，负责主持、引导该次读书会的进行、教材准备及分发等事宜。 10注意事项：在导入读书会之前，先训练好小组长及领头人，说明读书会的精神、意义及读书会教材准备方向、领头人应有的态度、读书会进行方式及读书会气氛营造等，以达事半功倍的效果。 此外，汇集各组读书会众人的心得及智慧，适时在企业内部网上公布，以促进交流及学习。各个小组长应成为公司内学习的有心人，主动将自己组的过程成果公布于网络上，让各组互动起来，让读书会带领大家共同学习。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,44,创建学习型组织的原则,全员学习原则。团队学习可以看作是最基本的学习形式。社会组织的全体成员都应当积极、理智地参与团队学习，逐步树立自觉的学习意识，形成整个组织的浓郁学习氛围。全体成员要在履行社会责任、共创美好生活的高度上深刻体悟工作的意义，在形成一致性认识组织知识和共通性心智活动组织智能的基础上，确立为所有成员所认可的共同目标，并且使学习持续地为实现这个目标提供精神动力、思想保证和智能支持。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,45,带头学习原则。学习型组织的创建，不仅要求社会组织的员工成为学习型员工，更要求其领导者成为学习型的领导者。负有决策、指挥、协调、控制之责的领导者，永远是社会组织各项工作的“第一推动力”。要求员工重视和参与学习，领导者首先要重视和参与学习，带头学习，带头超越自我、重塑自我；社会组织的领导群体要成为团队学习的典范，以自身个人愿景、核心价值观的提升来引导全体成员建立共同愿景和组织价值观。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,46,互动学习原则。社会组织中团队学习的突出特点是存在着互相启发、互相激励的互动过程，一个人的体悟可以逐渐递升为组织知识，一个人的智慧可以逐渐演进为组织智能，从而发挥出系统的非加和性效能，即组织知识大于组织成员个人知识的加和，组织智能大于组织成员个人智能的加和。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,47,反思学习原则。以学习型组织作为努力方向的社会组织，从领导者到普通成员都要敢于直面自身存在的问题和面临的问题，在不断的反思中发现和确认新问题，以问题、失误引导学习。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,48,创新学习原则。这条原则有两个方面的要求。一是为学习而创新，即为了确保和稳步提高学习效果而不断地改进和革新学习体制、学习制度、学习方法，努力追求学习体制创新、学习制度创新、学习方法创新。二是为创新而学习，即以整个社会组织的创新发展作为学习的根本目的，实现以观念、知识、智能更新为表征的人力资源创新和制度创新、管理创新、技术创新。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,49,组织学习力建构：三项构件,第一项构件：创造有影响力的新意 第二项构件：推广、应用有影响力的新意 第三项构件：打出并克服学习障碍,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,50,第二项构件：推广、应用有影响力的新意,原则一：要推广新意必须先认识到界线的存在，而且要清楚了解界线在哪里 时间界线 层级界线 部门界线 外部界线 地理界线 原则二：所推广的新意要与公司战略有关 原则三：推广、应用新意时应采用权变思维 弄清楚以往成功的真正原因，根据现实情况加以修改。 原则四：新意推广过程必须制度化 原则五：所推广、应用的新意必须具影响力（有用处）,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,51,第三项构件：克服学习障碍,障碍一：视障：无法看出潜在的危机或机会、公司目标与现实之间的差距 障碍二：简单化：运用简单的思维或直觉去解决复杂问题，或者过分强调众多原因中的一个，或者忽略企业是环环相扣的复杂体 障碍三：同质化 ：信息来源及观点不够多元化 障碍四：耦合过紧：公司对各部门和分公司严密控制，彼此的政策及程序过于划一。 障碍五：组织瘫痪：组织因为某种原因无法推行新计划、新产品或新流程。执行才是最重要的。组织学习必须将好的构想转化为具体行动和行事步骤，或带来结构性的变化。将理想的远景转换为行动，带来实际的改变。 障碍六：偏差学习 障碍七：扩散力不强 ,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,52,创建学习型企业的 三个大阶段： 一、团队学习 二、管理创新 三、以人为本,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,53,以人为本,一、 员工是企业最大的财富 二、 制度化的激励约束机制 三、 精神激励 四、 员工的职业生涯管理 五、 招聘与培训学习型员工 六、 建立体现学习创新的平衡考核指标体系 七、 员工持股，员工真正成为企业主人 八、 文化创新,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,54,创建学习型企业可能遇到的问题与阻力,1、组织结构设置妨碍组织学习 2、把组织学习等同于传统意义上的培训 3、个人学习取代组织学习 4、企业家学习取代组织学习 5、没有解决好学习和业绩之间的关系 6、不确定性 7、忽略员工的心理因素和承受能力 8、担心失去既得利益 9、目光短浅，只考虑眼前 10、过度的分析论证 11、办公室政治气氛浓厚,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,55,如何引导、训练员工参与创建,从小规模开始 教育和沟通 参与 鼓励、促进与支持 为人们接受创建学习型企业活动提供足够的时间 注意实事求是的评价 允许工作以外的创新 谈判 强制 以团队工作的方式共同承担责任。 给他们充分的时间顺应改变。 制定配合改革的奖励计划,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,56,创建学习型企业的16个小步骤： 一、全员对于学习型企业的理论进行学习培训,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,57,创建学习型企业的16个小步骤： 二、按照团队汇谈的形式，征集企业管理中需要解决的问题，评估企业的现状,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,58,创建学习型企业的16个小步骤： 三、形成危机感、紧迫感,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,59,创建学习型企业的16个小步骤： 四、建立学习事业部,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,60,创建学习型企业的16个小步骤： 五、制定企业的愿景和战略,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,61,创建学习型企业的16个小步骤： 六、建立起奖励学习、创新的人事制度,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,62,创建学习型企业的16个小步骤： 七、就愿景进行沟通,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,63,创建学习型企业的16个小步骤： 八、选择几个二级部门进行试点,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,64,创建学习型企业的16个小步骤： 九、充分授权员工去实现愿景,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,65,创建学习型企业的16个小步骤： 十、把组织学习与全面质量管理结合起来,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,66,创建学习型企业的16个小步骤： 十一、推进机构对试点单位进行指导，不断优化设计方案,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,67,创建学习型企业的16个小步骤： 十二、组织结构变革,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,68,创建学习型企业的16个小步骤： 十三、巩固成果并进行进一步的创新,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,69,创建学习型企业的16个小步骤： 十四、使新方法制度化,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,70,创建学习型企业的16个小步骤： 十五、评估,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,71,创建学习型企业的16个小步骤： 十六、把学习扩展到顾客和供应商,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,72,GE公司的“考验活动”,GE公司的高效解决公司问题的方法叫做“考验活动”，实际上就是团队学习。具体做法是公司所有的人都可以在网上或者告示牌上提出你认为公司存在的问题，然后就这个问题组织一次考验活动，这次考验活动是所有愿意对问题解决贡献力量的人都可以参加，从高层到低层不分界限。在会上选一个人主持，不能只说问题而要说建议，建议提出来后或者同意、或者反对、或者拿出新的建议。这个机制很有效果，建议提出后提到领导决策层，一般都能在不超出半个月的时间内做出反应。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,73,波音公司叫这种培训方式为“在实践中学习”。它把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策。波音建立了一个领导培训中心，其核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”等，这些课程都是满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要，包括基层、中层和高层管理阶段，每个学习项目都是从早到晚的强化培训，以帮助经理们在工作中做出正确的决策。在这个领导培训中心里，没有考试、评估和报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，即使错了也没有关系，就像驾驶波音飞机的模拟机一样，可以开得非常高、非常快，因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,74,所有课程不是讲座，而是对话和讨论。可以试想，一个课程四五十人共同授课，每个人都有20年的管理经验，彼此相乘就是1000倍的智慧可以进行交流。这样就可以创建一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。 波音公司前CEO菲力浦康迪先生曾经说过，借口离不开岗位而不参加学习的人只有两个结果，一是你带的下属不称职，因而必须把你换掉：二是你对现在的职位太看重了，将不会再给你新的机会。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,75,当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助、拨出时间来解决这个棘手的问题。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,76,日本企业有一种“指导型会议讨论”培训方式，围绕培训内容、相关信息和结论，引导学员提供自己的信息和谈出自己的想法，使大家相互补充，相互交流；并且，从各种不同的角度、不同的视野、充分调动思维，以获得很好的效果，并且在寻求共同点、妥协点、调和点的同时，取得大家的理解，达成共识。在这个基础上实现培训的最终目标。它强调：与其通过指导人员将教育内容、信息、结论灌输给学员，倒不如通过讨论，让大家一起思考、共同决定最终应理解、掌握的培训内容。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,77,摩托罗拉大学有混合培训课程：员工、客户、供应商共同参加。不但改变了客户和供应商的思维方式，也让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难。这些互动的讨论往往可以激发有用的新意，促使产品、服务与流程作出有效的改革。1987年当摩托罗拉开始进入中国电信市场时，该公司与当时的邮电部合作，提供高品质的培训课程，一万多名中国电信行业的管理人员因此受惠。在培训过程中，摩托罗拉不但深入了解到中国的企业文化和实践，还与政府部门建立了良好的合作基础。可以说，摩托罗拉到达了提升能力学习方式的极高境界。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,78,南京电信建立学习型组织实践,以组织学习而言，培训仅仅是员工适应性学习的一种途径，大量的“创造性学习”往往发生在日常的工作和交流过程中，它是一种目的性、指向性更明确的自觉学习。南电员工在实践中总结并形成了8种学习的方式，充分体现了他们良好的学习意识和学习风气。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,79,（1）向竞争对手学习,平时注意与当地的联通、移动、网通等其他运营商保持良好的关系，并不断进行交流，同时密切注意他们在市场上的新举措，加快市场反应速度。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,80,（2）向兄弟单位学习,奉行“走出去、请进来”的原则，一方面派出业务骨干走出去，向其他省市的电信公司同行取经，如学习扬州电信的网络化管理，学习苏州电信流程再造，学习徐州电信的区局管理等，一方面向来单位交流的电信公司认真学习，并请相关的专家学者到公司来进行专题讲授。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,81,（3）向业外企业学习,注意积累其他行业的成功经验，比如向招商银行学习窗口服务，向青岛海尔学习上门服务等，汲取其他行业的成功秘诀，提高企业的服务水平。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,82,（4）干中学，学中干,公司114台定期的“客服案例分析”，1000号客户服务中心班前5分钟的“一日一议”、“最佳服务用语设计”、“案例教育学习”等，都是员工从实践中来到实践中去的学习方式，通过理论学习和经验总结，把某位员工的经历变为大家的财富，转化为共有知识，达到“信息共享”和“传播智慧”的效果。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,83,（5）向用户学习,公司从事客户服务的员工已经形成了向用户学习的意识。他们不仅要求员工向用户提供满意的服务，而且要十分注意听取用户的意见和建议，以此来更好地加强与用户的沟通和交流，同时为业务和服务的创新提供思路。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,84,（6）跨专业相互学习,通信系统是一个整体，技术人员跨专业的学习可以增强对彼此专业的认识，有利于分工协作。员工认为多学一门技术，就为就业增加了一份保险，所以在南电技术人员之间的跨专业学习交流蔚然成风。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,85,（7）部门学习带头人组织学习,由于很多培训都只能由少部分人参加，因此南电非常重视让接受培训的人员回来进行内部培训和交流，使最新的技术和方法能够为企业共享。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,86,（8）搭建共同的语言平台,管理信息中心突破生产班组架构的局限，将从事相同工种的员工组成项目小组，通过邮件、BBS和面对面交流的方式，促进员工的技术交流和经验学习，提高了工作效率和效果。同时，部门领导意识到上下级沟通交流要由领导发起，积极鼓励员工多与部门领导沟通。沟通不仅可以消除误会，增进理解，还是企业落实“事业留人”的重要一环。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,87,企业执行力,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,88,提纲,引言 什么是执行力 构成执行力的核心流程 执行力不佳的原因 如何提高执行力,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,89,引言,世界首富比尔.盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,90,什么是执行,什么是执行？ 执行就是实现既定目标的具体过程。 执行就是把事情做完； 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量； 执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”； 执行力就是完成执行的能力和手段,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,91,执行是一种纪律，是策略不可分割的 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心成分。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,92,执行是策略不可分割的,执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,93,执行是一套系统化流程,执行包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。 流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把战略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。 执行流程中还包含能随环境变化而不断变革前提假设的机制，以及提升企业执行能力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,94,执行是企业领导人首要的工作,领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程:挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处埋。 那些善于执行的领导根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,95,执行力不佳 的 16个原因,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,96,目标不确定,高露洁的广告词我们的目标是“没蛀牙”！ 目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。 有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,97,战略不清晰,没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。 案例：美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。 凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,98,指令不明确,高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,99,渠道不畅通,渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,100,人员不到位,没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,101,结构不合理,机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,102,职责不清楚,每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,103,轻重不分,眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20的重点，一般而言，80的效率来自20的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,104,跟踪不到位,管理者没有长抓不懈虎头蛇尾 我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,105,管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 制度本身不合理缺少针对性、可行性。 执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。 缺少良好的方法不会把工作分解汇总。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,106,缺少科学的监督考核机制,没人监督，也没有监督方法。什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。 正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,107,培训跟不上,美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,108,缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,109,什么是执行力,决策,计划,结果,执行力,能力 手段,执行,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,110,执行力的重要性,麦当劳的成功来自于良好的执行力,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,111,执行力的重要性,麦当劳的特点 高质量的产品 高品质的服务 高品质的环境 麦当劳如何做到以上几条？ 产品加工的各个环节的严格控制 严格的员工培训 标准化的管理,执行力是制度、人员、企业文化等要素的综合体现,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,112,执行力的重要性,计划目标:100% 中层执行结果:100%80%=80% 基层执行结果:80%80%64% 最终执行结果:64%80%=51.2% 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,113,构成执行力的核心流程,目标,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,114,构成执行力的核心流程,人员流程 用正确的人 战略流程 做正确的事 运营流程 把事做正确,三个流程的顺序是:人员 战略 运营,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,115,执行力不佳的原因,从人员流程的角度看 缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法 只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,116,执行力不佳的原因,从战略流程角度看 过高估计组织的执行力； 出台管理制度时不严谨； 朝令夕改 制度本身不合理； 缺少针对性、可行性,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,117,执行力不佳的原因,从运营流程角度看 没有常抓不懈 虎头蛇尾 执行的过程过于繁琐 拘泥于条款，不知变通 缺少良好的方法 没有把工作分解汇总,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,118,如何提高执行力,提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑 人员流程用正确的人 战略流程作正确的事 运营流程把事做正确 营造“有执行力”的企业文化,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,119,人员流程用正确的人,人员流程至少需要完成三个方面的任务 对个人进行深入而准确的评估； 为培养新的管理队伍提供指导性框架； 为管理队伍的更新提供人才储备； 传统的人员流程的不足在于它更注重人们眼下和以前的表现，难以对人员的潜力做出正确的评估,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,120,人员流程用正确的人,挑选有执行力的人 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 通过培训和选拔获得“有执行力”的员工； 注意对下属“心态”的培养领导的职责。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,121,戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。,2019/7/19,清华大学深圳研究生院 王强博士,122,为何很多企业无法作到量才适用,领导人对人员流程缺乏亲自参与的热忱与投入。 主管不够了解他所任用的人员，他们宁可用自己看得顺眼的人，而没有考量他们的工作能力如何。有些主管没有勇气为属下的工作表现分个高下，并采行必要的奖惩。,2