国际商务谈判案例分析.ppt

第10章 国际商务谈判案例分析 【学习目标】 知识目标 了解国际商务谈判案例分析的方法 理解国际商务谈判案例分析的意义 掌握商务谈判案例分析的过程 技能目标 能够熟练运用商务谈判中常用的原理、原则、技巧和策略处理谈判事务,101国际商务谈判案例分析步骤 102具体案例分析,101国际商务谈判案例分析步骤 1011商务谈判案例分析应遵循的原则 1真实性 2典型性 3可读性 4完整性 5有效性 1012商务谈判案例分析步骤 1分析问题 2理论及应用 3解决方式,案例一 美国瓦那公司与日本夏山株式会社 的贸易纠纷 事件背景 瓦那食品公司是世界500强企业之一。该公司准备在20世纪80年代初开发日本市场。于是委派负责海外事务的董事马莱进行调查，并与日本食品企业接触。日本五大食品企业之一的夏山株式会社对与瓦那公司进行长期合作表现出极大的兴趣，两家企业于1982年签订协议，开设垄断供销店，为期12年。,于是，瓦那公司将在日本生产公司产品的许可证转给了夏山株式会社。1984年初，夏山株式会社开始生产由日本国内生产和销售的瓦那产品塑料盒装的奶酪甜食点心。但同时，夏山株式会社继续进口瓦那公司生产的奶酪甜点心（该产品为铅罐装，夏山株式会社将此产品与国内生产的瓦那产品一起向日本顾客销售）。 1984年末，夏山株式会社在日本国内生产的产品销售额不能达到合同规定的水平。这样，根据合同专利权使用条款的约定，夏山株式会社必须向瓦那公司支付产品专利权使用费。但是，夏山株式会社对专利使用费的“正当性”表示了异议。他们认为，夏山株式会社在生产瓦那产品上损失较大，瓦那公司在收取二重利益，即在日本国内生产的专利使用费以及出口收益。,夏山方面的立场 于是双方谈判开始。夏山株式会社认为只有将塑料盒全部换成金属罐，这才能说国内生产已经开始。因此瓦那提出的最小值专利使用费条款不适用。夏山株式会社认为自己是受骗了，是由于罐装进口影响了盒装国产品的销路。社长山下二郎认为，马莱是诓骗夏山株式会社的罪魁祸首，因此，对马莱特别恼火。在后来的一段时期，山下将谈判事宜交给了部下。在他离开日本期间，其部下在与马莱谈判时却同意全额支付最小值专利使用费的余款。气愤的山下在与律师商量以后，给瓦那食品公司会长马斯塔滋写了一封英文信，信中申明了夏山株式会社的立场，同时要求对方退还夏山职员寄出的最小值专利使用费款项。信中还口气严厉地指责了瓦那公司。这也使得瓦那公司代表对夏山株式会社的对立情绪加大。,山下给马斯塔滋的书信令其忧虑，山下显然对瓦那食品公司负责海外事务的马莱董事不信任，因此要求与马斯塔滋会长本人谈判。但马斯塔滋会长还是让马莱给山下回信。尽管马莱事先说明这是禀承马斯塔滋会长的旨意写的，但信的内容全是马莱的风格，形式主义色彩浓厚，山下看信后更为恼火。干脆不给任何回复了。但在马莱的要求下，双方在东京举行了会议。瓦那方面的谈判小组由马莱和三名成员组成，夏山方面出席的是山下、岸和其他四名成员。,马莱认为他们为成功地举行此会议做了许多细致的准备，同时又带了三名成员来东京，花费了不少费用。但会议结局简直是灾难性的。不管瓦那方面提出什么建议，山下一律加以阻止、责难和拒绝。在会议初始阶段，山下批评了瓦那公司有关专利使用费一事，他气得满脸通红，愤愤不平地说：“你们简直像一帮装模作样、戴着善良假面具的吸血鬼、守财奴。”,马莱及其同事开始以为这不过是一种稍幽默的俏皮话，没有回应。但山下在会议期间不时怒气冲冲地重复同一主张，不断指责、批评瓦那公司。这下马莱及其同事感到事情复杂了。这时尽管瓦那方面捉摸不清山下发火的原因，但确已感到合作关系岌岌可危。他们试图缓和，但一无所获。丧失了信心的瓦那公司在两个方案之间摇摆：一是寻求打破事态僵局的良策，寻找一位中间人；二是尽快地与对方解除合作关系。,纠纷原因何在 总公司在对有关此事的所有书信进行研究，并用电话详细询问马莱以后，聘请了国际谈判研究所的顾问，顾问提出了如下建议。 首先是咨询顾问对日本人态度的解释： 一是山下的态度是一种有意识的计谋，这样他可以掌握主动权，即可以先发制人。二是山下个人或许对马莱存在敌意，这就使得纠纷的火焰越燃越烈。这是因为（1）马莱的书信形式主义色彩浓重，含有教训口气，极具攻击性。（2）马莱在解决问题时（比起面谈）偏重于借助书信。这给日本人一种冷淡的形式主义印象。（3）山下认为自己的职务以及社会地位远高于马莱，因此以马莱的书信一概不予回复，他认为小看马莱也无不当之处。 。,其次咨询顾问对瓦那食品公司提出建议： 一是彻底改变交流方式。不再依赖于书信来往，要与对方面对面谈判。二是正式谈判以前，调整瓦那公司发展事业的目标，并就能否与夏山株式会社建立良好关系等事项做出判断。三是即便准备放弃合作，也应该以此为契机，在私人交往方面建立起关系。四是为使谈判恢复到正常状态，应承诺进行永久性投资。五是在与夏山株式会社进行谈判时，应按下列顺序说明：（1）国际形势以及日美关系对国际通商关系的影响；（2）叙述瓦那公司的目标以及夏山株式会社的目标，说明在现阶段哪些目标已经达到，如何看待存在的问题，同时坦率承认自己的错误及对夏山株式会社误解的地方；（3）坦率表明意见的一致性和分歧问题，提出新的全盘经营方案等建议,谈判准备和新进展 双方定于1985年12月4日重新进行谈判。在谈判中瓦那公司采用了顾问的建议，首先给对方送去了议事日程和讨论顺序，以期得到对方同意。其次，开场白通俗易懂，富有公理。再次，首席谈判（马莱）指出各要点并加以说明，留出对方提问的时间。切忌过分夸张和即兴陈词。最后，美方成员各司其职，一人作为首席谈判的助手，记录一切发言，将此整理后递呈首席谈判参考，这样，首席谈判可以将全部精力倾注于谈判；其他两人观察在首席谈判提出新建议后对方成员的反应如日方的“有兴趣”、“赞成”、“绝对反对”等意思时的反应动作。,结果，双方的谈判发生了惊人的变化。马莱两眼生辉，他使山下放下了高傲的架子。山下及部下也露出了笑容。谈判终于有了起色，打破了传统偏见和越积越深的误解。当然，夏山株式会社和瓦那公司之间后来的合作并非毫无龌龊、畅通无阻。但是，通过这次谈判，它们之间恢复了对彼此的尊敬，明确表明了自己的观点，并互为对方所接受，而且，相互之间能够尊重各自立场的相异之处。夏山株式会社在反复研究瓦那公司有关新产品的设想后，决定生产一种最有希望的新产品（瓦那公司对此欣喜万分）。马莱承认自己的交流方式不能有效地与日本人谈判，因此，他给其部下下放了更大权限，以促进两家企业之间的相互了解。,当专利使用费问题即将得到最终解决时，山下再次登场，他指示部下，在最后同意以前，要瓦那公司为解决有关最小值专利使用费愚弄夏山株式会社一事以书面形式给予道歉。马莱对此并未轻易接受。最后，他写了一封同时能使双方都满意的正式道歉信。这样，围绕夏山株式会社和瓦那食品公司的长时间的经济纠纷才告完结。 问题： 1试从民族文化与习惯心理两方面分析双方分歧产生的原因。 2谈判前的准备与谈判中的沟通起什么作用？结合实例说明。,案例二 奥康与GEOX公司的谈判 背景 浙江奥康集团是中国国内知名的鞋业生产企业，GEOX公司是意大利排名第一的世界著名鞋业巨头。2003年2月14日，两家企业达成协议：由奥康负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售，而GEOX借助奥康之力布网中国，奥康也借助GEOX的全球网络走向世界。 在中国入世之初，GEOX把目光对准了中国，意图在中国建立一个亚洲最大的生产基地。从2002年开始，GEOX总裁鲍勒卡托先生开始到亚洲的市场中调研。经过一段时间的实地考察，它将目标对准了中国奥康集团，但奥康能否接住GEOX抛过来的“红绣球”，实现企业发展的国际化战略，最终起决定作用的因素之一是商务谈判制胜原则在谈判中的运用。,一、谈判前的准备 GEOX公司方面： 曾用两年时间对中国市场进行调研，先后考察了8家中国著名鞋业公司，为最终坐到谈判桌前进行了周密的准备。谈判中，鲍勒卡托先生提供了几十页的谈判框架，并熟练背出其中的所有协议条款，令在场的人叹为观止。他的中国之行的安排很满，直接去奥康考察的可能性只有20%，谈判成功的预期更低。然而即便如此，鲍勒卡托先生对可能性如此小的一个合作机会仍然做了这样充分的准备，非常值得国内企业的管理者学习。 奥康方面：,尽管奥康对与GEOX的合作可能性的心理预期也很低，但奥康的宗旨是：即使有0.1%的成功机会也不会放过。因此，为了迎接鲍勒卡托先生一行，奥康进行了充分的准备。 1收集信息：通过一位香港译员全面了解了对手公司的情况，包括对手的资信情况、经营情况、市场地位、此行目的和谈判对手个人的一些信息。 2制定计划：为了使谈判对手有宾至如归的感觉，奥康公司专门成立了以总裁为首的接待班子，拟定了周密的接待方案。从礼仪小姐在机场鲜花，到谈判地点的选择、谈判时间的安排、客人入住的酒店的预订，整个流程都精心策划，使得谈判对手“一直都很满意”，为谈判的成功奠定了基础。,二、以情感获得信任 （一）寻找共同点：奥康总裁王振滔努力寻找两家公司的共同点，并把此次谈判的成功归结为“奥康与GEOX之间有太多的相似之处和共同利益”。GEOX以营销起家，最初是一家酿酒企业，短短10年的时间年产值达到近千亿欧元，产品遍及全球55个国家和地区，已跨入世界一流的制鞋企业，年增长速度超过50%以上；而奥康从3万元起家，以营销制胜于中国市场，近10年的产值也超过10亿元。同样年轻，同样跳跃式的增长轨迹，奥康与GEOX有了共同点。 （二）营造良好谈判氛围：奥康有意将第一场谈判安排在上海黄浦江预先包下的一艘豪华游轮上，时值中秋，借游江赏月品茗之氛围，消除了双方之间的利益对抗，给对方留下了深刻印象。,（三）特殊节日的选择：奥康与GEOX的谈判于中秋节开始，次年情人节签约，谈判中充盈的文化气氛和浪漫气氛令GEOX方面颇为满意。 （四）礼尚往来：奥康以寓意“花好月圆”的小小青田玉雕礼品传递了合作双赢的美好愿望，意方十分感动。礼物虽轻，但寓意深刻，表达了奥康的合作诚意。 三、相互让步，谋求一致 GEOX有备而来，拟定了长达几十页的协议文本，每一条都相当苛刻。为了达成合作，在建立了良好的信任关系之后，双方都作了让步。但在两件事上双方出现了重大分歧： 一是对担保银行的确认上，奥康提出以中国银行为担保行，GEOX坚决不同意，而奥康也不认同意对方提出的担保行。最后本着合作的原则，选择了香港某银行作为担保行达成了妥协。,二是关于以哪国法律解决日后争端问题，此问题使谈判一度陷入僵局，意方提出必须以意大利法律为准绳，而奥康总裁王振滔由于对意大利法律了解不多，因此坚决反对，并坚持用中国法律解决日后争端。眼看合作就要前功尽弃，最后双方各让一步，决定采用英国法为解决争端的法律依据达成妥协。 四、互惠互利，追求双赢 奥康总裁王振滔认为，意方不仅看中奥康的“硬件”，更重要的是十分欣赏奥康的“软件”，就是诚信和积极向上、充满活力的企业精神。而奥康看中的是GEOX这艘大船能够让奥康“借船出海”，迅速实现企业的国际化战略。 从表面上看，双方的谈判结果是不均衡的，即奥康所得远远低于GEOX所得，因此许多专业人士提出了批评。对此，王振滔的“商人”的精明给这场谈判和合作提供了最好的解,读：“与狼共舞需要有掌控狼的本领和能力。奥康与GEOX合作实际上就是与世界上最先进的行业技术合作。因为意大利的制鞋工业水平世界一流，而GEOX又是意大利的第一。通过合作奥康可以轻而易举的获得一流的技术支持，一流的管理经验的传授，并且能够很好地实现销售淡季和旺季的互补。”随着时间的推移，王振滔的愿望正在一步步走向现实。“双赢才能共生，共生才能长久”。这是奥康与GEOX的共同追求。 （资料来源：） 问题： 1奥康与GEOX公司的为什么能成功合作？ 2在谈判中双方都做了什么准备？在谈判中遵循什么了原则？,案例三 乔费尔的怪招 荷兰有一家乔费尔电器公司，老板乔费尔是一位精于生意的犹太商人。他注意到日本的钟表价廉物美，决定与日本三洋钟表公司谈判进口时钟。谈判前，乔费尔委托律师对三洋公司作了调查。了解到三洋是一家实力雄厚的企业，虽然目前的财务状况不理想，但企业稳定，信誉较好，业务正从低谷回升。其钟表的加工除了日本以外，有相当一部分是在台湾进行的。 经过双方信息传递，三洋公司草拟了一份谈判文本，共24条，其中仲裁条款“若将来双方发生纠纷，则在日本大阪进行仲裁”尤其引起乔费尔的注意。 一般合同签订后，贸易双方发生纠纷有2种解决办法，一种是仲裁，一种是诉讼。仲裁的结果在任何国家或地区都有效，而诉讼的结果即法院判决，仅对该法院所属的国家有效，而对别的国家毫无意义。,乔费尔想到若有纠纷，自己作为买方可以找个借口拒付货款，使自己处于有利位置。此时卖方就会寻求仲裁或诉讼，为了使卖方落空，乔费尔设计把规定在日本大阪仲裁改为在日本法院诉讼。 谈判第一天，为了控制谈判气氛，乔费尔首先致词，他说：“我虽然到过世界许多地方，但这次我能到美丽的日本来，感到非常高兴。贵公司是一家著名的企业，产品质量优良，有很大的市场潜力。如果贵公司能用我们遍布欧洲各主要城市的50多个代理商组成的销售网络来进行推销，那一定会在欧洲成功登陆。为此，我很希望我们这项合作能够顺利完成。”,乔费尔直截了当指出了这次谈判对三洋公司的重要意义，接着就所需钟表的类型、款式和代理区域、合同期限等事项进行了磋商，并很快取得了一致。上午的谈判愉快顺畅，洋溢着良好的合作气氛。 下午，乔费尔故意设立障碍，提出：“三洋公司的钟表在欧洲销售时，若遇到侵犯第三者的造型设计、商标或其他专利等纠纷时，贵公司应该负责。” 三洋公司认为：“保证商品质量是我们的责任，我们能保证三洋钟表质量是绝对符合规定要求的，但不能保证产品不与其他厂家的相似或巧合。请原谅，对此我们不能负责。” 乔费尔反驳说：“这样的话，我们就无法对贵公司的产品进行积极推销了，既然贵公司不肯负任何责任，我们只好先花2-3年试销，以便观察是否有人提出这方面的控告。” 谈判一下子陷入僵局。,为了挽回僵局，乔费尔提了一个又一个方案，请三洋方面考虑。而三洋方面却一再拒绝乔费尔的解决方案，坚持原来对此不负任何责任的立场，即若发生上述事项，则其诉讼费和停止销售的损失将完全由乔费尔公司一方负担。最后，三洋公司仅仅作了一个非常模糊的承诺来搪塞，“当与第三方发生上述纠纷时，愿意承担部分责任，但负担多少到时再议。” “这回我是遇上顽强的对手了。”乔费尔不无奉承地说：“我一向对需要耗费大量时间和精力的仲裁方式没有好感，据我所知，日本的法院非常公正，所以我希望今后如果我们之间有纠纷，就由日本法院来判决。” 乔费尔的奉承使三洋公司爽快地同意了乔费尔的提议。由于刚刚打了一场硬仗，三洋公司不好意思老是拒绝，他们根本没有注意到这里边有什么奥妙。,第二天，谈判进入核心话题：价格。三洋公司开出的单价为2000日元，乔费尔还价为1600日元，差距很大，后来，乔费尔把价格提高到1650日元，日方将价格降到1900日元，并且微笑着声明：“1900日元以下的价格是绝对不考虑的。” 乔费尔打出了台湾牌：“由于经销贵公司的产品我们是第一次，我们不熟悉贵公司的产品，我很想与贵公司合作，携手开拓新市场，建立长期的的伙伴合作关系。但贵公司开出的价格使我失去了一定能击败竞争对手的自信，我只能用不合理这个词来形容。我相信以我所提出的价格，一定能从台湾或香港买到同样品质的钟表。”,这立即触动了日方的神经，接着，乔费尔也发出了最后通牒：“现在我再增加70日元，在这份合同填上了1720日元，我方已完成了这份合同，现在全看贵公司的决定了。“ 三洋公司总经理忙打圆场，请乔费尔不要着急，但乔费尔十分坚决：“在价格问题上我们已作了充分的讨论，没有再说的必要，现在我回旅馆准备回国事宜，2小时后来这里听贵公司的答复，我衷心希望到时双方都能在这份合同上签字。” 说完，乔费尔站起来离开会场。 2小时以后，当乔费尔再次与日方会晤时，三洋公司表示：“我们基本接受这个价格，但这个价格确实使我们非常为难，所以希望你再考虑一下，多少再增加一点！”,乔费尔掏出计算器算了好长时间，拿起笔把先前写的单价1720日元改1740日元，笑着说：“这20日元是我私人送给贵公司的礼物。” 双方终于正式签约。 合同履行3年，美国一家公司提出三洋公司盗用其钟表款式，要求乔费尔立即停止销售三洋钟表，并索赔10万美元。此时，乔费尔欠付三洋公司的货款有2亿日元，乔费尔以三洋公司盗用钟表款式使他蒙受重大损失为由，要求三洋公司给予补偿。由于合同规定，发生纠纷在日本法院起诉，而日本法院的判决在荷兰没有效力，无法执行。如果想到荷兰法院去起诉，又与合同规定不符，荷兰法院是无法受理的，因此,只好协商解决。最后，以乔费尔归还4000万日元货款结束，另外的16000万日元作为日方对乔费尔的补偿。实际上扣去损失，乔费尔反而获14000万日元。 问题： 1乔费尔采用什么招术使其在三年后获利14000万日元，这个问题说明在合同的交易条件的谈判中要注意什么？ 2在此案例中你还注意到乔费尔运用了哪些谈判技巧？试用你自己的语言给予说明。,案例四 中国民航与英国飞机制造公司索赔谈判 20世纪80年代中期，中国民航从英国购进的三叉戟飞机用的发动机斯贝发动机故障频繁。航班被迫取消，发动机被送进维修厂，甚至送到生产地英国去检修。中国民航北京维修基地的女工程师薛其珠为监修发动机来到了其位于英国的维修基地。其间，她认识到大批斯贝发动机的故障是由于设计缺陷造成的。1984年9月，她代表中国民航正式向英国航空发动机制造公司提出索赔要求。 英国公司驻维修基地的负责人泰勒收到这份报告后，召开紧急会议商议对策。第二天，薛和廖两位中国工程师就领教了英国人的厉害，感到了巨大的压力。基地为他们在生产车间设了专用办公室和专用电话，还派了两个陪同。但他们不能随意走动，要去哪个车间必须事先联系，上车间需要车间主任出面接待。冷漠与戒备代替了热情与周到。,中方报告中提出：为什么没有给中国2848型发动机叶片改装。对此，英方的答复是：“2848的改装是失败的，由于增加叶片厚度影响了进气量和输出功率，所以，那种叶片已经不再生产。目前的改装可以代替2848，而且效果更好。”搪塞！“那么为什么中国民航的履历本上都写着2848改装已做？”中方继续问。“公司仅生产过80台改装叶片，已全部装在英航发动机上。公司从未打算为中国民航做此改装。至于履历本上的记载，是由于打字员工作疏忽造成的。”英方回答。 “我认为贵公司欺骗了中国民航，你们向中国民航收取了改装费，却把大批有设计缺陷的库存废叶片装入了发动机，卖给了除英航以外的各国客户。从而把损失不光彩地转嫁到客户身上，是这样吗？”“关于错打型号的问题，我有一点不解。英航几乎与中国同时购买的发动机，为什么英航的履历本一台不错，而中航100多台全打错了。,全场鸦雀无声。“看来，我们的分歧在2848的改装是否成功。你们说改装是失败的，为什么你们从来没有向中国发正式文件说明2848的改装的失败？而恰恰相反，根据我做的计算，以及英航十几年使用结果，都可以证明这一改装对避免发动机喘振是有效的。”她出示了英航的那份电报。“最根本的问题是，贵公司为什么把有设计缺陷的未做改装的发动机卖给客户？为什么还要按改装后的价格向客户收费？” 没有人能回答她的问题。又召开了第二次会议。英国人这次又改变了战术。他们企图先声夺人，掌握主动权，所以，他们一个接一个的发言，几乎不容中方有说话的余地。,“薛女士，事实上2848的改装不可取，加厚四级叶片对发动机气动特性影响很大。我们可以用计算来证明。”一个英国技术人员摆出了一串串的公式和数据。薛代表立即提起笔来也摆出了一串串数据，证明2848的改装是成功的。另一个英国技术人员抢过话头，认为中国的检验手段差，飞行员的操作也有问题，这才是发动机损坏的真正原因。 薛指出：“不错，这些原因可能存在，但英方能否讲清楚，为什么出故障的大量斯贝发动机都有相同部位的叶片损坏？而这种现象为什么从未在其他型号的发动机上发生？这难道不是设计缺陷？把这种发动机卖给客户，公司是否还有一点人道主义和职业道德？”,英国人也火了，他们一起冲着中方嚷起来，到好像中国人做了什么对不起英国人的事。薛也提高了声音：“你们嚷什么？如果你们用转嫁经济损失的手段坑害客户，中国民航决不答应！”气氛随之紧张起来，不得不宣布散会。 之后，又是第三次、第五次，直到第八次会议。中方代表寸步不让，用英国公司自己发的技术资料来驳倒他们。在这些会议上，对手也不顾及绅士风度了。英国人大喊大叫，指指点点，甚至还大摔文件。紧接着的会议，英国请来一位经济律师，想靠国际法律知识给中方施加压力，但没有奏效。 谈判极其艰苦，最后英国人在慢慢退却。他们提出先免费为中国民航送修的两台发动机做现有改装，继而同意免费更换所有的发动机的第五级叶片。但在赔偿十几年的损失这一问题上，他们仍然不肯让步。他们当然知道，同意赔偿就承认卖给中国的发动机有缺陷，二者可能给公司造成不堪设想的后果。,以薛工程师为首的中方决心坚持到最后，决不退却。离回国不到一周了，英国人突然热心照顾起他们来，用宴会、参观、郊游和各种活动，把他们的日程安排得满满的，英国人希望一直拖到他们离开。 中方既不去参观、交游，也不赴宴，只是盯住泰勒，要求继续开会。会上，英方一位商务负责人冷冷地发问：“你们是搞技术的，何必插手商务？我们希望和中国民航商务部门探讨这个问题。”随后，中方商务代表乘车抵达格拉斯哥，带来了全部合同。次日，谈判又开始。英国人又开始刁难：按合同规定，只有在三种情况之内才能提出索赔要求，即设计差错、装配差错和器材差错。中国民航不在这三种情况之内且大大超过了索赔时限，因此，英方不能赔偿。,中方薛代表发言：指出发动机有设计缺陷是索赔关键，她列举了中国民航受到的种种损失。接着陈代表发言，他代表中国民航商务部门指出英方在商务上的不诚实行为。时限问题在本次索赔中毫无意义。 双方争执不下。英国大发脾气，主要负责人竟然掉过头去，把脊背冲着会场。但中国人不为所动。一直坚持。到了第三天，英国人感到了这长城牢不可破，一些技术人员开始不告而辞，会场只剩下公司驻英格兰总代表泰勒等人。僵持4小时之后泰勒开口了：“我向各位道歉，并向中国民航道歉，由于本公司给中国民航在经济上造成了重大损失，我同意用赔偿方法来解决。”,1985年3月5日，英国公司和中国民航在北京签订赔偿合同，英方的赔偿数额为304万美元。这也许是中国民航历史上数额最大、最特别的一次赔偿。 问题： 1请你分析这次索赔谈判，谈判的僵局有什么特点？ 2谈判的气氛是怎样随谈判进程而改变的？对谈判最终结果有什么影响吗？,案例五 探测信息 保守秘密 甲方：掌握有关商品信息的中方业务员 乙方：打算收集有关信息的商人 例1（收集价格信息） 乙方：我们来自新加坡公司，是30年前从祖国大陆出去的华侨。 甲方：找我们有什么事吗？ 乙方：我们公司是经营饲料的公司，主要是豆饼、豆粕、玉米、高梁、麸皮、棉籽饼粕、菜籽饼粕。 乙方：不是，我们是想了解一些贵公司出口的饲料价格。 甲方：噢！要核实一下你们买价的真实性？还是作为对外转口时参考？ 乙方：这两种目的都有，您能告诉我们吗？,甲方：好，您过去是从哪几家公司购买中国的饲料产品？ 乙方：啊，啊，我也说不好，过去了本人没有与他们直接联系过。 甲方：您认识H公司的人吗？ 乙方：（犹豫）应该是认识的。 甲方：这家公司是新加坡颇具规模的饲料经营公司。 乙方：对，对，我们同他们有业务的联系。 甲方：按您刚才介绍的，H公司的货肯定也是卖到贵公司了。 乙方：是这样的。 甲方：还有新N公司，您认识吗？ 乙方：认识，认识，也有业务联系。,甲方：据我们了解，H公司也好，新N公司也好，经常把合同卖给你们（事实上，甲方知道这两个公司都是新加坡有影响的直接同加工厂联系的公司）。 乙方：是的，他们总是把合同转卖给我们，吃佣金。 甲方：这么说来，您对我们的成交价格了如指掌，我再告诉您，就是多此一举了。 乙方：那是过去的价格，我是问目前的。 甲方：我们已有相当长一段时间没卖货了，哪有什么目前的价格。H公司卖给您的合同价格，恐怕就是最新的价格了。,例2（了解商品数量和价格） 甲方： 您怎么知道我的名字？ 乙方：是我朋友介绍的，说你主管这些商品业务。 甲方：是吗？您的朋友是 乙方：您不认识，他也是听别人介绍您的。 甲方：看来，还拐了不少的弯子。好，具体说您有什么事？ 乙方：我想了解一下你们公司的出口商品的数量和价格。 甲方：我们公司有很多商品部，我只在粮谷饲料部，其他部门的商品我不太了解。 乙方：那就把你们部的商品告诉我，好吗？ 甲方：请问你这是出于什么目的？ 乙方：我要了解一下。,甲方：您能否再具体一点，比如，什么商品。我们部的商品很多，都有分工。我只管D，其他商品一概不了解。 乙方：你们的分工那么细？你作为一个老商品员，就一点都不了解？ 甲方：是的，我们有我们的纪律，除自己主管的商品外，不去了解他人主管的商品。 乙方：你们的管理方法也太落后了。 甲方：对不起，这超出了我们的谈话范围。 乙方：那好，就说您主管的D吧。你们今年出口多少数量，卖什么价格？ 甲方：您可真够直率的，看来，您不是商人，您是 乙方：自己人嘛，就不必客气。,甲方：哦，自己人怪不得您对我如此坦率。 乙方：要不是经人介绍，我不会找您。甲方：谢谢，您很忙，我把D的情况告诉您。如果您不满意，我就只好说抱歉了。 乙方：没关系 甲方：我们今年出口的D正在进行中，还未能肯定具体数量。 乙方：那就把计划数量告诉我吧。 甲方：不必了。您是自己人，早就知道了，您故意逗我。 乙方：看来价格也不具体？,甲方：是这样，您真有经验。一个合同一个价，总是不可能具体。 乙方：最近卖什么价，您应知道吧？（有情绪） 甲方：每一份合同的价格，我都清楚。我亲手卖的，不知道怎么能当商品员？只是具体背景都不同，无法作为参考，我告诉了您，就等于骗了您。因为您是自己人，不能骗您。,例3（间接了解其他同行） 乙方：你们公司与J公司签订了合同，不知你们与他们成交的价格是多少？ 甲方：您来得正好，这家公司也来信向我们了解同您成交的价格。 乙方：您告诉他们了？ 甲方：那怎么行呢？这是最一般的商业道德，我们从不向第三者提供另一方有关合同的任何情况，当然包括价格。 问题： 试分析乙方获取信息的途径与方法，以及甲方人员采取了哪些保密技巧？,案例六 让步的策略 某市机械进出口公司欲向国外订购一台专用设备，在收到报价单并经过估价后，决定邀请拥有生产该设备先进技术的某国客商来进一步洽谈。在谈判中，双方集中讨论了价格问题。一开始，我方的出价是10万美元，而对方的报价与报价单开列的价格一样，是20万美元。 在第一轮报价后，双方都预计到最后的成交范围是14万美元到15万美元之间。同时大家也估计到，需要经过几个回合的讨价还价，才能实现这一目标。那么，如何掌握以后的让步幅度和节奏呢？有关人员进行了讨论，提出了以下几种可供选择的方式：,（1）向对方提出：“好吧！我方本希望以10万美元成交，但你方要出价20万美元，差距较大，为了取得一致，双方都应当互谅互让。坦率地说，14万美元这个价格兼顾了双方的利益，比较现实，你方能否考虑接受？” 表面上，这是合情合理的要求，但客观上却表现出我放急于成交或缺乏谈判经验，是一个典型的过大过快的让步方式。如果对方抓住这点猛压，我方就没有回旋余地了。 （2）向对方表示我方愿望考虑的让步不超过5000美元，既由原报价10万美元增加到10.5万美元。显然这样的让步就显得微不足道，会使对方觉得我方缺乏达成协议的诚意。 （3）采取稳妥的方式，先由10万美元增加到11.4万美元，然后依次增加，不过增加的幅度越来越小。按此方案双方进行了讨价还价，前四个回合双方出价及让步幅度见下表。,到了第四个回合结束时，双方出价已离各自的期望值不远，即接近协议点了。,此例中的双方让步过程是谈判中间最普遍的让步方式。当双方都有达成交易的愿望，并希望彼此不伤和气时，大都采用此种方式。每两个相邻的报价之间的差距随着逼近期望值而越来越小，以达到成交的可能。一般情况下如果为买主，一开始只作较小的让步，其后则始终坚持缓慢让步；如果为卖主，则一开始所作让步可稍大些，以后再作缓慢让步。买卖双方总体上的让步往往是不对称的，在把握住不形成僵局的情况下，越是能够坚持不让步或缓慢让步的一方，最终的成交价格就会越接近其期望价格。,请分析上述案例，并回答以下问题： 1从上面的案例中，你能总结出哪些让步的基本原则和策略？ 2如果采取案例中提供的第一种让步方式，最终协议价格可能会在一个什么样的水平上？ 3如果采取案例中提供的第二种让步方式，可能出现什么样的谈判结局？,案例七 童装索赔谈判 1986年元旦，日本一女士带着她的女儿在一家日本商店购买了一套从中国进口的童装。试穿时，女孩子好奇地将双手插进衣袋，不料右手被生产时遗留在衣袋内的一根折断了的缝纫针刺伤，流出血来，女孩吓得又哭又叫。看到这种情况，女士十分气恼，当即要求商店赔偿。经过交涉，日商赔出100万日元，并停止出售这批童装。日商对这批童装进行了检测，又发现断针十余枚，于是日商向我某外贸公司提出索赔。 接到日商索赔信息后，我某外贸公司即组织有关人员到生产工厂了解情况，并组织谈判班子。这批童装供15万套，是日商1984年11月向我方订购的，合同规定翌年8月交货，规定童装所需的钮扣、商标、吊牌、胶袋等辅料均由日方提供，规定辅料于翌年5月底以前运抵上海。,生产工厂根据合同早在1985年5月以前就备妥了面料，但是日本提供的辅料迟迟未到，成衣生产日程被迫推迟，直到6月底辅料才运抵上海。7月，外贸公司收到日方开出的信用证，信用证规定最迟装运期为8月30日。为了如期完成任务，工厂加班加点，突击生产，终于在8月下旬将15万套童装按时运出。 1986年2月，双方代表举行谈判，日方代表首先递交了童装断针问题的有关材料： （1）有关女士索赔及其处理结果的材料； （2）日方对这批童装遗留断针进行重新检测的报告； （3）这批童装进口的有关单据。,日方认为，这次事故的责任全在中方，要求中方改进质量，防止再发生类似问题。日方提出的索赔款如下： （1）赔偿日方已赔出的100万日元； （2）赔偿已支出的商品重新检验的人工费用200万日元； （3）赔偿商店停止出售所蒙受的损失100万日元； 总计索赔金额400万日元。 中方代表提出反驳，认为遗留断针固然应由我方工厂负责，但是造成这种情况日方也有责任。日方辅料迟到1个月，使原本3个月的生产周期压缩到不足2个月。为了按时交货，工厂只得加班加点，致使缝纫工和检验员忙中遗漏，发生断针留在成衣中的情况。,中方递交了日方辅料的提货单据和船运抵达上海港的日期依据。 因此中方认为这次事故日方也有责任，日方重新检验实属必要，但检验费不该由中方负担。另外，日方销售价格相当于中方批价的12倍，其中盈利十分丰厚，断针问题是在特殊情况下发生的特殊问题，经检测后销售商仍可继续销售。为了双方的长久合作和今后不断扩大的贸易，我方同意赔偿100万日元，并在今后加强对断针的检测，保证在今后的生产中不再发生类似的问题。 由于中方的分析相当中肯，日方终于同意这个赔偿金额。但对今后的质量把关还是感到无法相信。,中方考虑了再三，为了今后业务的扩展，决定委托日方代购3台检针机，保证业务量再大也不会发生类似的问题。 日方同意继续扩大业务，并保证辅料供应。 问题： 童装索赔谈判中，双方分别提出了哪些证据，其责任如何划分？,案例八 步步为营，获得双赢 看农机设备谈判中的竞争与合作 日本在战后短短的几十年中，经济飞速发展，跻身于世界经济强国之列。由于日本人特有的民族性和长期在经济发展过程中的实践，日本成长为精于谈判的少数国家之一。特别是日本商人深谙谈判之道。他们手法高超，正是面对这样一些“圆桌武士”，在上海著名的国际大厦，围绕进口农业加工机械设备，进行了一场竞争与合作、进取与让步的谈判。中方在这一谈判中谋略不凡，使这场谈判成为一个成功的范例。 在谈判的准备阶段，双方都组织了精干的谈判班子。特别是作为买方的中方，谈判前已作好了充分的国际市场行情预测，摸清了这种农业机械加工设备的国际行情和变化情况及趋势，制定了己方的谈判方案，为赢得谈判奠定了基础。,谈判一开局，按照国际惯例，首先由卖方报价，如果报高了会给买方传递一种没有诚意的信息，甚至会吓跑对方；如果报低了，则会让对方轻易地占了便宜，实现不了获得高收益的目标。因此，谈判的报价需要把握其间的“度”。谈判高手总是在科学地分析己方价值构成的基础上，在这个幅度内“筑高台”来作为讨价还价的基础。日方深谙此道，首次报价为1000万日元。 这一报价离实际卖价偏高许多。日方这样做，是因为他们以前的确卖过这个价格。如果中方不了解谈判当时的国际行情，就会以此作为谈判基础，日方就可能获得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圆其说，可谓进可攻，退可守，由于中方事前已摸清国际行情的变化，深知日方是,在放“试探气球”。于是中方直截了当指出，这个报价不能作为谈判的基础。日方对中方如此果断拒绝这个报价感到震惊。他们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而己方的高目标恐难以实现。于是日方便转移话题，介绍起产品的特点及其优良的质量，以求迂回前进的方法支持己方的报价。这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品成本，还说明了报价高的理由，可谓“一石三鸟”，潜移默化地推进己方的谈判方案，但中方一眼看穿了对方在唱“空城计”。 谈判之前，中方不仅摸清了国际行情，且研究了日方产品的性能、质量、特点及其他同类产品的有关情况。中方运用“明知故问，暗含回击”的发问艺术，不动声色地说：“不知贵国生产此种产品的公司有几家？贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么？此问貌似请教，实则是点了对方,的两点：中方非常了解所有此类产品的有关情况；此类产品绝非你一家独有，中方有选择权。中方点到为止的问话，彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。话未完日方就领会了其中含意，陷入答也不是，不答也不是的境地。其主谈人为避免难堪的局面借故离席，副主谈也装作找材料不语。过了一会，日方主谈神色自若地回到桌前，因为他已想好了应付这一局面的对策。一到谈判桌前，就问他的助手：“这个报价是什么时候定的？”他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道：“以前定的。”于是日方主谈人笑着解释说：“唔，时间太久了，不知这个价格有无变动，我们只好回去请求总经理了。”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略，找到了退路。中方主谈人自然深谙谈判场上的这一手段，便采取了化解僵局的“给台阶”方法，主动提出“休会”给对方以让步的余地。中方深知此轮谈判不会有什么结果，如果紧追，就可能导致谈判失败。,此轮谈判，从日方的角度来看，不过是放了一个“试探气球”。凭此取胜是侥幸的，而“告吹”则是必然的。因为对交易谈判来说，很少在开局的第一次报价成功的。日方在这轮谈判中试探了中方虚实，摸清了中方态度。也了解了中方主谈人的谈判能力和风格。从中方角度来说，在谈判的开局就成功地抵制了对方的“筑高台”手段，使对方的高目标要求受挫。同时，也向对方展示了己方的实力，掌握了谈判中的主动。双方在这轮谈判中，互相传递信息，加深了了解，增强了谈判成功的信心。从这一意义上看，首轮谈判对双方来说都是成功的，而不是失败。,第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，创造了有利于谈判的友好气氛。之后日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元。”同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度不小，要中方“还盘”。中方认为削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大距离，马上还盘还有困难，因为“还盘”说是向对方表明己方可以接受的价格。在理不清对方的报价离实际卖价的“水分”究竟有多大时就轻易“还盘”，往往造成被动，高了己方吃亏，低了可能刺激对方。为慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新价格，一面对日方的二次报价进行分析。,根据分析，这个价格，虽然日方表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者自行决定的。由此可见，日方报价中所含水分仍然不小，弹性很大。基于此，中方确定“还盘”价格为750万日元。日方立即回绝。认为这个价格很难成交。中方坚持与日方探讨了几次，但没结果。鉴于讨价还价的高潮已经过去。中方认为谈判的“时钟已经到了”，该是展示自己实力、运用谈判技巧的时候了。于是中方主谈人使用了具有决定意义的一招，着重向对方指出：“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说明我们成交的诚意。此价,虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往C国的运费低，所以利润并没有减少。另一点，诸位也知道我有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这此。要增加，需要审批。如果这样，那就只好等下去，改日再谈。 这是欲擒故纵谈判方法，旨在向对方表示己方对该谈判已失去兴趣，迫使其让步。但中方仍觉得这一招的分量还不够，使用了类似的“竞卖会“的高招，把对方推向了一个与“第三者竞争”的境地。中方主谈接着说：“A国、C国还等到着我们的邀请。”说到这里，中方主谈把一直捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露，把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价,的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境；要么压价握手成交，要么谈判就此告吹。日方一时举棋不定：握手成交，利润不大；告吹回国，兴师动众，花费了不少的人力、物力和财力，空手而归。这时，中方主谈人便运用心理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，已付出了很大的努力，但限于中方的政策，不可能再有伸缩余地。如日方放弃这个机会，中方就只能选择A国或C国的产品。日方掂量再三，还是认为成交可获利，告吹只能赔本。 这样，一笔质量不差的设备交易，且仅仅两轮谈判就达成协议。 问题： 1.试分析这场谈判成功的原因。 2.中方和日方谈判代表在谈判中各采用了哪些技巧和策略?,案例九 知己知彼的史蒂夫 史蒂夫（以下简称史）是爱姆垂旅店董事会成员，爱姆垂旅店是一家为青年提供心理帮助的福利性旅店。该旅店的地理位置不理想，它的隔壁是一家交通中转站，董事会曾委派一个委员会小组，调查了将爱姆垂旅店迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性，合适的迁移地点是：布鲁克莱恩市、梅德福市和奥尔斯顿市区。但从财务上看，迁移是不可行的。 几个月以后，一个名叫威尔逊（以下简称威）的先生来找爱姆垂旅店的经理彼得斯夫人，表示他的公司（一家建筑开发承包公司）愿意买下爱姆垂旅店。这个情况来得太突然了，爱姆垂旅店并未公开宣布过想要搬迁，彼得斯夫人当时回答到，她从未想过要卖旅店，但如果价钱合适的话，董事会也许会考虑。威告诉,彼得斯夫人如果有成交的可能性，他以后愿意继续谈这笔生意。 董事会委派史全权代表旅店去办理这项有希望的交易。史找他的一位谈判专家朋友帮忙，商议应该怎样与威取得联系。史先给威打个非正式电话，而后接受了参加一次鸡尾酒会的邀请。朋友建议在第一次会谈中，先不谈任何财务问题只是去试探一下威的看法，看看他心理是怎么想的。要坚持付自己的账单，不应给威董事会正在寻找别的地点准备搬迁的暗示。 根据首次会晤的结果以及史对威商业往来所做的一些深入调查，史确认威是一位有信誉的合法商人。史还了解,到威的公司想要买爱姆垂旅店是想在这里建造公寓。威希望马上讨论价格问题，而史则需要两个星期来做这些谈判的准备工作。史借口说他需要准备得到董事会的批准，才能开始实质性的谈判，接下来史做了几件事。 首先，他想要确定爱姆垂旅店的能够接受的最低价格，而该价格要取决于是否可以找到合适的搬迁地点，史得知，在所有以前确定的地点中，位于布鲁克莱恩的那个不能再用了，而位于梅德福和奥尔斯顿的两个地点还是可以用一个合适的价格得到的。史分别和这两块房产的所有人谈过了，梅得福的那块房地产需要175000美元的价格购买，奥尔斯顿的那块需要235000价格购买。史分析爱姆垂旅店搬迁到梅得福至少需要220000美元，而搬迁到奥尔,斯顿则至少需要275000美元。这些钱包括搬迁费、小修费、保险费和一小笔风险贴险费，奥尔斯顿的那个地点比梅得福的那个好得多，而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史决定自己能够接受的最低价格是220000美元，而且盼望能高一些足够买下奥尔斯顿那块房地产。与此同时，史的夫人玛丽与几位房地产经纪人联系过，她想找些其他的地点，但是并没有发现任何特别合适的。 其次，史通过考察附近房地产的销售价格，以及与房地产经纪人和房地产专家的谈话，他了解到爱姆垂旅店可能大约仅值125000美元。,再次，史想弄清威愿意出的最高价格，他请教的房地产专家们指出，售价的高低很大程度上取决于这些开发者的意图，能够允许他们在这块地基上建造多高的建筑物，以及他们是否还有买别的地基。在还有两天就要进行谈判之前，史估算威的可接受价格是275000美元到475000美元之间。（威愿意出的最高价是475000美元） 做完了这些准备之后，史和他的朋友一起讨论了他应采取的谈判策略。 首先，他们考虑到谈判小组人员安排策略。史决定在谈判小组中邀请哈里.琼斯参加谈判，哈里.琼斯是波士顿的律师，以前曾是旅店董事会会员，在会谈中可以给他提些法律细节方面的,建议。同时邀请彼得斯夫人参加谈判，因为她是最熟悉爱姆垂旅店的人，而且还可能有助于启发威尔逊的同情心。大家一致商定，只由史一个人去谈价格问题。 其次，史应采取什么样的开局策略？谁应当首先报价呢？如果威坚持让史蒂夫开价，史的首次报价有可能比威的首次报价低那很不划算。但是如果他们一开始漫天要价，比如说900000美元远远的高于可能成交的价格，那么就会破坏谈判的气氛。史决定试着让威首先报价，如果不成功，或一开始就被迫首先报价，史决定一开始就报出400000美元的价,格，并在一段时间内坚持不变。但只有40%的把握让对方接受。朋友告诉他，一旦两个报价都拿到桌面上来，那么自然可以预料到，最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威的报价是200000美元，史的还价是400000美元，则最终价格一般为300000美元，史认为能卖到350000美元就很不错了，而且他当然记得自己的最低价格只是220000美元。他们也商量过，开谈后如果威的报价是低于220000美元，史是否应该离开谈判桌，暂停谈判呢？朋友提醒史对这个问题没有客观的标准。他将面临一种典型的不确定情况下的决策问题。而且，在试探了威尔逊的态度之后，在对威的最高价格做估计，会比以前现在资料做出估计估计有用得多。,当第一轮谈判极不顺利地结束后，史甚至不敢断定会有第二轮谈判。彼得斯夫人干得漂亮，但是不起任何作用。看来威不会把他的报价提出到旅店的最低价格以上了。第二轮谈判一开始，双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。威就说：“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么，好让我看看是否能够再做点什么。”史早已料到这样的开场白，没有直接回答，他说道：“为什么不告诉我们你愿意出的最高价格，好让我看看是否能够再减点价格。”威被这个答案逗乐了，他最后报出了他的开盘价格125000美元，而且首先讲了在旅店所在地区许多房地产买卖的实例作为支持他的证据。史立即回答说，爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高，再说他们一点也不想搬迁，只有当他们