员工离职与退出管理.ppt

第十章 员工离职与退出管理,2,本章内容,第二节 离职的计量管理 一、离职费用的测定 二、离职费用的管理 三、自动离职的管理对策 四、非自动离职的管理对策 五、裁员管理的策略 六、离职后的综合管理,第一节 离职问题的形成 一、离职的意义 二、离职的原因 三、离职的形态 四、离职的效果,3,第一节 离职问题的形成,4,一、离职的意义,从广义上讲，离职即劳动移动（labor turnover），是指劳动者从一个地方移动至另一个地方（地域间移动），或从某一职业转移至另一个职业（职业间移动），或从某一产业移转至另一种产业（产业间移动）。同时，也指某一特定组织如工厂、公司等员工的流入和流出。 人力资源管理者特别关心员工在企业间的移动： 组织内部的移动 从组织内部往外部（离职） 从组织外部往内部的移动（入职） 狭义的劳动移动一般仅指离职。本章我们探讨的是狭义的离职问题。,5,二、离职的原因,HEWITT调查结果： （1）领导层：员工与领导层之间的相互信用程度； （2）工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣； （3）人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理； （4）文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； （5）生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； （6）成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； （7）全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。,6,（一）劳动力市场变化的因素 人力的高龄化倾向 人力的高学历化趋势 技术人才的“挖墙角”问题 中年员工的压力问题 经济的兴衰。,7,（二）个人与组织的关系 最基本因素是员工个人因素，例如待遇水平不合理或不能满足个人、家庭生活需求；个人工作量或工作时间超负荷；工作环境不良，如噪音、危险等；管理制度和人事机制不佳，升迁机会渺茫等。 其次是组织因素，包括组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业等，都是影响员工离职的主要因素。 社会环境与组织因素作用于个人因素，对离职行为起主导作用。,8,三、离职的形态,依员工是否自动移动为标准： 自动离职。通常称为辞职，主要是员工为了追求新鲜感，或追求高收入高福利，或谋求更大发展等，大多可归结为对现有工作的不满或不得已而为之。 非自动离职。非自动离职是指非员工意愿，而是雇主或组织从自身利益出发强制执行的离职，通常称为免职、解雇和暂时解雇。其原因主要是员工工作能力减退、残废疾病、工作表现不符合公司规定、公司业务紧缩，歇业或经济不景气时等。,9,离职依组织是否可以避免为标准： 可避免的离职 不可避免的离职（不可控原因） 依组织的功能性： 功能性离职（低绩效） 非功能性离职（高绩效） 离职依据劳动合同终结的法律原因： 劳动合同解除，是指劳动合同生效以后，尚未全部履行以前，一方或双方依法提前终结劳动合同的行为，分为双方行为和单方行为。 劳动合同终止，是指劳动合同期限届满或主体资格消失而依法终结。,10,四、离职的效果,离职的肯定效果： 离职可以更新组织气氛，刺激新的管理方法与技术的引进；有机会裁减不胜任工作的人，有助于建立企业形象；当组织的冗员离职时，高离职率反而能促进组织活力；离职在某些人看来，是一种自由移动，可由此获得较好的待遇和工作条件。 离职的否定效果： 如果企业真正需要的、有价值的员工离职，将使组织的关键员工、优秀人力的确保遭受威胁；企业支付的招募、选拔和训练费用，会因员工离职而遭受损失；新替代的员工相对经验少，易出差错，使得替代费用难以估计；员工离职还可能会影响其他员工士气，可能间接影响组织目标的完成。,11,第二节 离职的计量管理,12,一、离职费用的测定,（一）定义离职率 通常，界定离职率的方式有如下四种： 离职人数平均员工数100% 任用人数平均员工数100% （离职人数+任用人数）2 平均员工数100% （离职人数临时员工离职人数）平均员工数100% 另外，为了反映可避免的离职，可以单独计算可避免的离职员工人数比率，其公式如下： 离职率= 该月离职人数不可避免的离职人数 100% 月中员工总数,13,（二）确认费用项目 个人离开企业时所发生的费用； 职位空缺进行招募的广告费用； 新进员工的适应及训练费用； 因员工离职导致的设备闲置费用； 因更换职务导致的不良生产性费用； 因训练不足导致的低生产性费用。 其中，前三类费用可明确确认，后三类费用则因企业业务性质及组织结构等因素很难断定。,14,（三）决定可测与不可测费用 可测费用，如广告费、心理及身体检查费等， 不可测费用，如经营者按照惯例接见求职者所花费的时间，很难换算为离职费用。 （四）决定可控与不可控的费用 离职的可控与否，决定着管理者的努力方向。 一般如退休、疾病及死亡等属于不可控因素引起的离职，但某些离职则较易控制，如因工作性质、工作条件、监督及报酬等引发的离职。 （五）实际计算全体费用,15,二、离职费用的管理,企业在测定了标准离职费用之后，应将对费用的管理应用于离职管理中，协助订立各职位及各部门的正常离职费用，同时每月应扼要说明控制离职的情形，并将其资料予以归档，以备以后之需。 离职费用管理的主要功能： 明确责任归属 细化预算 监督管理,16,三、自动离职的管理对策,建立和完善制度性管理策略 建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，有效的绩效考核制度，多种激励措施稳定人才。这些管理策略都应与组织目标相一致。 建立有效的程序化沟通 离职面谈 工作再设计 分析员工需求 对员工习惯性、例行性工作进行工作再设计，注入一些挑战性、自主性及成就感,17,四、非自动离职的管理对策,甄选员工时应要慎重。 解雇主要根据员工的绩效考核记录、矫正员工过失的指示记录、书面警告、法律法规规定以及企业的规章制度。 遇有员工有怨情的时候，要让员工有辩解的倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。 依法快速作出决定，以避免员工的不安及疑虑、或处理上的困难。 一般而言，管理者应尽量避免使用解雇手段，而采用其他替代方案，如常用的方法是调换部门、减薪及降级。,18,五、裁员的管理策略,（一）裁员的含义与种类 裁员时企业基于自身的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，与其终止雇佣关系的行为。有三类： 1.经济性裁员用人成本 2.结构性裁员组织机构调整 3.优化性裁员 (二) 裁员方法 1.自愿离职 2.员工培训法：通过培训，告知员工裁员背景和方案，引导员工去留。 3.提前退休法 4.绩效淘汰法 5.弹性裁员法：全员自愿减薪代替裁员；向下派遣式裁员（总公司分流去分公司，管理层向生产一线分流）；短期雇佣合同代替长期雇佣合同。,19,（三）裁员管理方案的设计 1、计划阶段 明确企业战略及目标 计划制定过程 为确保平稳裁员 建立裁员管理小组 制定裁员时间表 2、裁员筛选阶段 制定筛选标准，确定裁员对象。 确定管理层中可能被裁名单，评估候选人。 确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进行评估。 3、实施阶段 人员的遣散过程：（1）确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算依据、计算方式以及审定福利授予方案；（2）确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议和咨询服务，提高他们对市场的了解，在面试时提供尽可能的帮助，从而实现员工价值。 保留或重新雇佣过程：（1）确立重新雇佣战略；（2）建立保留战略。 4、沟通阶段,20,六、离职后的综合管理,在完善离职管理对策之后，还必须注意离职人员的辅导问题。虽然人员离职后将不再对公司有明显的直接贡献，但如果能继续和他们保持联系，则对公司的宣传以及员工向心力的培育具有很大帮助。具体措施如下： 组织 座谈会