鑫达-人力资源访谈记录报告-V1.0.ppt

,哈尔滨鑫达高分子材料股份有限公司,访谈整理分析报告,北大纵横管理咨询公司,二六年三月,项目组用6天的时间，访谈了公司上下共60人，并针对某些具体问题进行了二次补访，共补访12人次，对企业基本情况进行了初步的了解,高管层,其它人员,基层人员,16人,41人,3人,备注：在项目组工作期间企业一直未能提供固定的组织架构图,前言,本报告旨在进一步提升鑫达高分子材料股份有限公司的管理能力，在对企业相关人员初步沟通访谈基础上，了解企业目前管理的现状，不针对任何部门和个人，所有建议非最终咨询建议。 访谈中发现企业中不同层面、不同类别人员对问题的看法和角度各不一致，沟通渠道不畅通，信息冗杂，需认真加以分析，去伪存真，所以本次报告反映信息仅供企业相关人员参考。,访谈报告是项目组内部对访谈内容研讨的结果，一般情况下，仅供项目组内部参考。 不向企业提供。,访谈中发现：制度的制定、执行、理解、解释并不一致，仅举一例,请假制度 事假无薪，员工享受国家规定的法定节假日，法定假期为发放基础工资,“过年法定假日七天，有三天日是法定假，两天是周日，而还有两天是周六，公司是单休，周六是要扣工资的，来上班也不行，因为公司实际上是放假，没有安排工作的！但工资又要必须得扣。,“我们应该享受国家规定法定假日，实际上没有享受到 ”,“具体我也不清楚”,部分高层则认为制度的实施可根据实际情况灵活处理,执行情况描述,普通员工看法,中层解释,高层解释,目录,员工共同心声 新员工视角 老员工视角 员工对企业基础管理主观评价,人力资源具体问题,综述,员工视角,员工共同心声:对行业发展前景充满信心,“老板选择这个行业,有眼力”,“汽车塑料用量加大,这个行业有前景”,“行业是朝阳行业,有发展”,“小厂挺多,上规模的少.规模扩大,肯定赚钱”,评述:员工普遍看好行业发展,认同公司经营方向,员工共同心声（续）：时刻关注企业的发展,“研发基础薄弱，是个瓶颈，现在要和韩国合资，能改变我们的技术劣势，发展前景很好。”,“销售应该是行商而不是坐商，销售目前应该是维护老客户的基础上开发新客户”,“公司的生命首先是销售，目前方向偏了”,“总在招聘，给公司造成了一种不稳定的气氛”,“管理上不去,企业发展上个新台阶很难.”,“管理,尤其是对人的管理是制约企业发展的瓶颈”,员工共同心声（续）：部分员工期望与企业共同发展，但还有一些人员处于观望状态,“*大部分在找工作，都在观望,看看再说。”,“企业未来需要解决的问题很多，发展前景令人担忧。”,“发展前景好，但没有好的管理办法，工作带着情绪。”,“企业缺乏凝聚力,再这样下去,人心都散了”,新员工视角：无所适从，压抑而非压力,“办事程序太复杂，效率低，比国企还国企”,“来了一周多了，没活干”,“年轻人想学点本事，但目前，不知道干什么”,“好像在坐办公室，其他员工业务也不忙”,“来了一个多月了，没安排什么具体工作，整天上网喝茶”,“ 办公室工作氛围不怎么活跃，都不怎么说话，感觉有些压抑”,“应聘时讲的工资好像挺高,实际拿不到,感觉上当了”,老员工视角：质疑现行管理的意义,“有钱要花在刀刃上”,“形式化严重，不能整天在楼上玩文字游戏，企业的重点在销售，在生产”,“要想企业业绩提升必须从管理入手.现在管理很乱,罚款特别多,”,“把企业管理抓上去，企业创收还应在生产第一线”,评述:管理首先要注重实效性,切合实际。纸面上的制 度、简单的罚款替代不了具体的管理工作,老员工视角(续)：担忧企业的现状,”企业能走到今天真的不容易，看到原材料成批的浪费我们很心疼，很担心鑫达未来的发展。” ”纸张浪费严重，复印机不停的转，真的有那么多文件需复印么？企业还不富裕，能省一分是一分。”,“年前放假，感觉象大撤退,现在员工责任心差”,“工作职责不明确，出了问题不知道归谁管.”,“车间废料这块造成浪费,废料减少达到成本降低”.,老员工视角(续)：冗员,“维修工十来个人,干活的工人才三十多个”,“这么大个厂,用九个保安,每天没啥事干”,“全公司100多人,工人不到四十个人剩下的全是管理人员,太多了”,“以前在工作过的厂子，同样规模的产能，只有50多人。”,员工对企业基础管理主观评价(1)：制度制定,“要改善管理，不能照搬照抄，直接把外国的那套管理方式带到企业来不合适.韩国企业有它自身的规模，一汽有他自身的特点，有各种基础管理条件，我们”,“制度、流程要根据企业所处的阶段不断去调整，不能太急于求成”,“公司的请假、加班、考核等实行一刀切，虽然简单但负面效应大，需要完善。”,“管理或体制本身有问题才搞成这样,制度不合理，矛盾就聚焦了”,“管理上只注重细枝末节而忽视了工作重心，例如：工装不穿要罚款，而生产中浪费的原材料却无人去管.”,“改革步幅太大，管理是循序渐进的过程.”,“制度本身很细，把想到的都加上了，但对关键的生产和销售那块不系统、不完整” “车辆没有保险费,出了问题司机自己负责，一个月内补胎就要花费20-30元”,制度的作用是保障业务的有效开展,制度如果不能推进业务,至少不应成为业务实施的障碍 管理必须要符合管理的基本规律和企业自身的规律，适合别人的规律不一定符合我们,咨询观点,员工对企业基础管理主观评价(2)：制度执行,“管理层不应茫目执行，把错误的事情做正确了” “以制度为借口，拿制度整人，和这个人好怎么都行，不行的话就拿制度来整” “利用制度来实现个人的利益.” “在制度执行时较极端，根本就没有沟通，没有去平衡矛盾.” “汽车用油这块，别的部门需要用车，油的问题就弄不清了，用油弄的非常紧张，其实大家办事都是为了公司。现在按部门核算管理费用财务费用。按部门核算不合理。”,“人治大于法治”,员工对企业基础管理主观评价（3）：流程,“办公用品采购报销问题比较麻烦和繁锁。”,“流程虽有，但没有按流程执行，有时库存一出一进我们只是负责签字，根本看不到货.”,“库存管理比较混乱，原材料出库没有按程序做，出现帐实不符.”,“主要是流程出现问题，审批太繁锁。”,“流程繁杂，工作效率极低，层层审批非常麻烦，有时执行的与实际不符.”,制定流程的基本原则:减少非增值环节,出现问题有反馈. 工作流程并非工作过程的简单描述,而应是工作过程的指导.,咨询观点,员工对企业基础管理主观评价（4）：职务说明书,“职务说明书上写的和我们现在做得不一样，不实际,很多员工都没有看到自己的职务说明书。”,“我知道他们每个人都有，有的员工知道有这么回事，但没有看到，做这个往往是形式上的 .”,“职务说明书不能反映实际工作情况,对实际工作缺乏指导.”,“部门职责没见过,领导让干什么就干什么.”,“职务说明书是公司写的，领导按职务说明书去要求，而员工是按自己的工作去做。”,“听说过职务说明书，搞了一系列,很多,但没看到.”,员工对企业基础管理主观评价（5）：OA体系,缺乏管理基础和业务支撑的OA平台，不能提高业务运营效率，难以发挥应有的作用,“就是考核用的，太麻烦看不出优点,能利用上10%”,“但员工对OA理解程度上不去.”,“实施OA后部门协调非常差，在完成工作后才能考虑OA的输入内容。”,“OA层层审批太麻烦，那公章就放在那，眼看着就不能用.”,“OA平台对公章管理和档案管理比较有效,对公司和档案管理员比较有利追溯。”,“OA系统，就是用来报计划的”,“产品质量不稳定，至少20的产品不合格”,员工对企业基础管理主观评价 （6）：质量管理体系,质量管理应以预防为主，过程监控，而不是事后检验,”有的原料因为生产急,没经过质检就投料了,结果造成不合格.”,“7月份准备认证TS16949，8月份就通过了，好多东西都不完善”,“.质检部成立没多久，我们来了也没多久,还没转正,夜班现在没质检”,员工对企业基础管理主观评价 （7）：管理团队,“管理层不应茫目执行，把错误的事情做正确了”,“领导管理水平有限，不能把事情处理在萌芽状态，反而把事件扩大化。”,“大家普遍都关心的问题而高管这块没有人关心,高管关注的和员工正好相反。连罚款都没有合理的解释，执行者本身的素质问题.”,员工对企业基础管理主观评价（8）:组织结构,“#部门权利过大”,“很小的问题，执行力度大，问题扩大.”,“不该归他的也管，出了事情就推卸责任”,“目前我公司管理层级太多，主管、经理、副总、总经理层层审批，根本不像我原来公司的组织架构那样简洁、高效。”,“没见过部门职责，出了问题没明确具体部门，自然互相推诿”,“缺少核心管理牵头部门，负责全公司的全面计划、组织、检查、监督的职能部门”,员工对企业基础管理主观评价（9）:横向沟通,“部门之间协调关系不好，人情味较淡，亲和力不够.”,“当你突然销售上去了，那生产怎么办？又在不断的进行调整 .”,“ 部门和部门之间因为行政这块弄的非常极端的问题，矛盾焦点很大。行政应该起到枢扭的作用，但现在没有起到应有的作用。”,“有时在沟通解决问题时，流程和责任不明晰，效率还是很低 .”,员工对企业基础管理主观评价（10）：纵向沟通,“病人与病人之间谈话.”,高管这块，做事、办事透明度需要高一点,老板和员工沟通不到位，听不到下面的声音，信息网传递受阻或者根本就被过滤掉，直到事情堆积的越来越多,有一天暴发时，老总才会知道,信息孤岛,“连副总和老板说话都战战兢兢的。,目录,薪酬体系 绩效考核体系 人力资源规划 培训,人力资源具体问题,综述,员工视角,薪酬体系（1）结构工资,工资从来就没有对每个岗位所需的技能认真分析和评价。 公司目前的工资核定的不是很科学，有一定的盲目性。”,“对名义工资满意，对实 际工资不太满意”,工资结构不合理，甚至出现部 门主管工资开不过部门职员。 例如：生产车间班长和一线员 工,“不能照搬照抄，直接把别人的薪酬管理方式带到企业来不合适，土壤不同”,招聘的时候说是5000，而拿到手才哎,薪酬体系（2）岗位分类,不同岗位、不同工 作性质、不同贡献， 其相应的工资结构、 基础工资和绩效工 资的比例是不同 的,“不同部门应该有不同待遇”,我们生产工人，工作累，责任大，时刻处于 生产一线，应该开的比保安多。”,“贡献有大有小，拿一样工资.”,评 述,薪酬体系（3）基础工资,工资总额2000元以上员工:,“还够用,如果通过努力能拿到绩效就好了”,“挺满意的”,“对于公司来说多劳多得能体现出来，但是对于底薪这块连基本的生活保障不了.”,“不奢望吃好，但要吃饱.”,工资总额2000元以下员工 (含2000元),“我很愿意接受考验，但你得让我活下去”,“一半对一半的工资比例，测算没有什么科学根据，基础工资满足不了日常生活的基本需求，造成员工心态不稳”,薪酬体系（4）绩效工资,绩效工资是对员工工作努力绩效作出正确评价后的相应报酬。其决定因素应该和员工的工作努力程度、工作性质和企业经营效益强相关，是 “激励”因素。,“对于工资的不可控，通过努力也控制不了绩效！”,“绩效的目的应该是鼓励员工挣钱而不是扣钱，是激励而不是惩罚。”,“目前实行绩效考核，生产班长担负责任大，工资没有一线工人多”,“究竟拿多少工资不是我说了算，通过努力也控制不了绩效”,“绩效考核应该呈倒金字塔”,“每个月报计划时，输入内容越多，得的分数就越少，这样就会直接影响工资”,薪酬体系（5）基础工资：绩效工资,“在我所认识的朋友和同学当中很多打工的，但基础和绩效的比例是1：1的没听说过。”,“现在的名义上两千实际拿到800，还不如讲好1000拿到800元，心里落差要小些.”,“公司基础工资和绩效工资的比例是随意而且没有任何科学依据”,“基础的部分太少，绩效部分太大。 ”,“固定和浮动比例很极端”,“目前工资结构就是基础工资绩效工资，绩效工资占的额度较大，究竟能那到多少钱，心里实在没有信心.”,薪酬体系（6）绩效工资与企业经营业绩挂钩,不同部门、岗位与企业业绩相关度不同，关联程度一刀切没道理,“我们全员的绩效工资与企业经营业绩挂钩的方式是参照一汽等厂家的，应该实行绩效考核，但这种“连坐”的方式是否合理，是否适合我们企业还值得探讨。”,“考核的目的是想激励我们，但考虑不系统、周密，执行偏了，作用正相反.”,“企业的经营业绩和每个员工是都有关系，但比例多少值得研究.”,目录,薪酬体系 绩效考核体系 人力资源规划 培训,人力资源具体问题,综述,员工视角,考核体系（1）综述,“采用绩效考核对，但考核结果与个人努力不相关，不是对症下药”,“目前考核重点好像是在基层普通员工，领导者把考核的任务层层下放到我们头上。”,“整天忙着考核，越考核心里越没底,不知道自己能拿多少钱。”,“绩效考核是柄双刃剑，搞好是极大激励，搞不好是自残，极大降低员工的积极性”,“目前考核执行偏离了初衷，究竟是考核方式问题，还是其他问题，不清楚.”,考核体系（2）考核指标(设置),“上级对下级工作职责 模糊不知道该考核什么”,“销售和我们没多大关 系,我们又不能去销”,“每月报计划的时候是最 头痛的事。”,“指标太多，不能起到 激励作用，满意程度不高。”,“领导临时追加计划完成了 不得分，没完成还不行或还扣 分,临时安排的工作还比较 多。”,“下级向上报的宽,上 级向下压的严,好像捉迷藏”,考核指标设置的总原则：考核指标层层下达，业绩自下而上汇总。 目前的考核指标没有如实反映工作重点.,考核体系（3）考核指标(导向),如果就差1吨的量，会完全不得分，把之前的一切全否定了,“计划考核目前是过程加结果，以过程计划来代替结果.”,“每天报计划，输入内容越多,得的分数就越少，这样就会直接影响工资 ”,“一般是先办领导交办的事，然后做本月的计划，至于计划外的事一概不管。”,员工心态： “多报就得多干，干的好不如报的好” 员工不会做你期望的，只会做你考核的，所以你考核的，内容和指标将引导员工的工作方向和态度。,考核体系（5）考核结果,“对考核比较优秀的员工和部门应该给予一些奖励，奖勤罚懒”,“我本身的工作都完成很好，但本部门其他同事的工作扣分了，因为员工得分平均分不能超过部门得分，所以必须均衡一下。”,“企业奖罚制度不分明，只有罚没有奖，员工没有积极性.”,“绩效分数没有什么规定，满意就高，不满意就低，没有什么标准。根据主观态度为判断，没有把考核系统，没有专职的部门来兼督考核”,评述：考核没有起到应有的督导、正向激励作用，反而带来消极影响,考核体系（6）考核结果申诉与仲裁,“给多少分没有合理解释，老板打的”,“执行者本身的素质问题。又是管理者又是执行者，一方面执行的极端，有时还非常不讲理”,评述：考核结果缺乏申诉和仲裁环节，沟通不畅，员工不能正确认识自身的不足，不满意情绪加大,目录,薪酬体系 绩效考核体系 人力资源规划 培训,人力资源具体问题,综述,员工视角,“总在招聘,为什么不在如何留住人上下下功夫”,“招来个人才很长时间不安排工作”, “没有合适的岗位,那为什么要招?”,“骨干人才短缺”,“企业规模大了，不是小作坊了，只靠韩总一个人的力量和聪明是不够的 ”,“感觉普升通道单一，积极性不高。”,评述:缺乏“引人、用人、育人、留人”的环境 “招得来，用不好，留不住”,人力资源规划,人心不稳,人才流失,“人力流失严重，总在招聘”,“把简单的事做复杂了，把复杂的事做简单了,不知道公司究竟想干什么”,评述:对自己的收入预期缺乏安全感，人心不稳,企业不稳. 人员流动性大，不是薪酬问题而是管理不到位,“越考心里越没底，下月能开多少我也不知道”,“我们部门其它人也都在找工作，骑马找马”,目录,薪酬体系 绩效考核体系 人力资源规划 培训,人力资源具体问题,综述,员工视角,培训,评述:培训应当起到引导和提升岗位技能的作用,“维修工没经过什么技能培训就敢动设备”,“不知道怎么干产品才能合格没培训过”,“来了就给了本员工手册和公司相关制度，让我自我培训一天”,“有二天的岗前培训，但没有什么内部培训和外部培训”,目录,人力资源具体问题,综述,员工视角,综述,基础管理不到位，在此基础上建立的人力资源管理在执行中必然存在问题，导致员工心态不稳，工作积极性不高，人才流失；,员工心态不稳,人力资源管理体系不完善,基础管理平台不扎实,人才流失、人心不稳加剧损害管理执行能力，管理执行力下降导致人力资源管理运作效率下降，缺乏相应合适人才，企业的各项基础工作必然不扎实；,恶性循环,员工心态不稳，工作积极性不高：,在员工访谈过程中我们发现，公司各个层级均有员工存在疑虑、不满、对在公司长期发展缺乏信心；尤其是年轻的研发技术人员，对公司现有的管理团队存在一定程度的不信任。尽管大部分员工都表现出对行业发展的信心以及和公司共同发展的强烈意愿，但是另一方面又对员工心态不稳表示忧虑。公司在组织管理方面迫切需要解决的问题是尊重人才，稳定人心 普通员工对公司的了解和感受更多来自