如何建立以及管理销售渠道.ppt

销售渠道管理,第一节 销售渠道概述 第二节 销售渠道的设计与建设 第三节 创建销售渠道优势 第四节 中国销售渠道发展回顾,第二节 销售渠道的设计与建设,一、渠道设计决策 二、渠道管理决策 三、渠道冲突管理 四、渠道动态演进,一、渠道设计决策,1、推进战略与拉动战略 2、渠道系统设计步骤,1、推进战略与拉动战略,（1）推进战略(push strategy) 制造商运用销售队伍和促销资金诱导中间商购进、促销以及销售给最终顾客。,推进战略适用的情况,低品牌忠诚度 在商店中现场选择某品牌 出于冲动才购买的品牌 商品的好处是众所周知的,高品牌忠诚度 到商店以前已经决定购买某品牌 经过冷静分析决定购买的品牌 商品的好处不为人知,推进战略适用的情况,低品牌忠诚度 在商店中现场选择某品牌 出于冲动才购买的品牌 商品的好处是众所周知的,高品牌忠诚度 到商店以前已经决定购买某品牌 经过冷静分析决定购买的品牌 商品的好处不为人知,（2）拉动战略 (pull strategy),制造商使用促销和广告手段吸引消费者向中间商购买商品，因而激励中间商订货。 适用于 高品牌忠诚度 人们可以认知不同品牌间的差别 人们在去商店之前就选择好购买哪个品牌,2、渠道系统设计步骤,（1）分析顾客需要的服务产出水平 （2）建立渠道目标和结构 （3）识别主要的渠道选择方案 （4）对主要的方案进行评估,（1）分析顾客需要的服务产出水平,渠道可提供五种服务产出,分析消费者对服务水平的偏好，是否消费者喜欢服务产出水平高的渠道？ 不一定，因为服务产出水平高意味着渠道成本的增加，而渠道的成本最终会转化为商品的价格。例如： 便利店,（2）建立渠道目标和结构,渠道目标即目标服务产出水平 可以依据对不同服务产出水平的需求来识别细分市场 根据细分市场安排最好的渠道 在实现期望的服务产出水平的同时使整个渠道费用最小化,举例,某食品生产厂商面临的渠道包括：便利店、超市、仓储式零售店 便利店方便、使用批量小、小包装 超市产品线宽(品种多)，交通便利，环境舒适，价格便宜 仓储式零售店价格便宜,渠道长度,销售渠道长度是指销售渠道的层次数目 销售渠道长度的选择范围包括直接销售至多级间接销售,制造商,制造商,制造商,批发商,零售商,消费者,消费者,消费者,零售商,渠道长度受到市场因素、产品因素、制造商因素和中间商因素的综合影响,短渠道,采用短渠道的前提条件 短渠道的应用举例 短渠道的优势 短渠道的缺点,采用短渠道的前提条件,短渠道要求： 企业资金和资源力量雄厚 可以大量存货 建设仓储及零售设施 承担起批发和零售的职能,短渠道还假定： 制造商可以在执行上述职能时达到与专业批发商、零售商一样的高效率。,短渠道的应用举例(三种情况),一些大制造商常用短渠道进行大规模销售 产品处于生命周期早期阶段时适合采用短渠道 因为这时需要有高度熟练的员工去解释产品的特性、处理复杂的安装调试等。 在消费者规模大而数量少时，如工业类产品，短渠道是一种高效率的选择,短渠道的优势,通过短渠道，制造商对商品销售具有较高的控制能力。 采用短渠道有利于企业加强对渠道销售人员的管理。 一些消费者更愿意与制造商直接联系，尤其是在电子贸易、或者产品十分复杂并必须为迎合个别消费者的需求而特殊设计时。,短渠道的缺点,要求企业具备一定的资金实力来开展所有的渠道活动。 要求企业具备足够的专业知识和相应的专业人力资源来有效地开展渠道活动。,长渠道,长渠道意味着若干独立的企业参与到了渠道当中。 在长渠道中，每一个独立的渠道成员（制造商、批发商和零售商）都承担各自的渠道职责。 长渠道一般都具备高度渠道专业化和广泛的地理覆盖的特征。,长渠道使企业有能力面对大量的消费者 长渠道可以减轻制造商在资金方面的压力 长渠道可以将渠道职责在渠道成员之间分摊，其它渠道成员可以效率更高地开展渠道活动，使制造商望尘莫及,长渠道的缺点,首先，在供应商的产品到达市场的过程中，中间商越多，供应商对产品流程和运输的控制能力就越小。随着渠道长度的增加，供应商对控制零售价格的能力也越来越低。 其次，长渠道增加了转运的几率和在不同渠道层次上所提供的服务水平参差不齐的可能性。,第三，由于长渠道要求渠道活动和职能必须在渠道成员之间合理地分配和协调，因此必须采取措施来激励那些服务于小笔业务的独立的渠道成员，参与广告计划合作，并就产品、技术和市场培训和指导其销售人员。,（3）识别主要的渠道选择方案,渠道方案的构成要素： 中间商的类型 中间商的数量 渠道成员的权利和责任,中间商的类型,销售队伍（销售人员） 批发商和零售商 代理商 电话 互联网 例：雅芳直销；固特异进沃尔玛；家电专营店与综合百货商店,中间商的数量,根据同一层次中间商数目的多少，可以有三种形式的渠道宽度结构。 密集型分销渠道 独家分销渠道 选择性分销渠道,销售渠道的宽度结构,销售渠道宽度结构(width structure of channels)是指销售渠道同一环节或层次选用中间商数目的多少，多者为宽，少者为窄。,密集型分销渠道,密集型分销(intensive distribution)也称广泛型或普通型分销，即制造商在同一渠道层次选用尽可能多的中间商经销自己的产品，即符合制造商最低信用标准的所有渠道成员都可以参与产品分销。,密集分销意味着中间商可能同时经销几个厂家的多种品牌的产品，使得他们不可能为每一个产品的促销提供如广告宣传、人员促销等过程中等需要的费用，这就要求企业在经济上向其提供一定的支持，因而导致企业渠道费用增加。,密集分销意味着同一渠道层次上的渠道成员之间存在着激烈的竞争，并且由于中间商数目众多，企业无法控制渠道的行为。 但是，采用密集型分销可以使产品有很高的市场覆盖率。,独家分销渠道,独家分销(exclusive distribution)指在每一个给定地区的每一个渠道层次上只有一个渠道成员在分销制造商的产品。 这是一种最为极端的常见专营型分销渠道。,这种渠道结构的特点是分销竞争程度低、市场覆盖程度低。 独家分销比较适用于专业产品。 由于产品本身技术性强，使用复杂而独特，所以需要一系列的售后服务和特殊的推销措施相配套，使企业在一个目标市场只选择一个中间商来经销或代销其产品。,采用这种渠道的生产企业必须与被选中的独家经销商签订协议，协议保证作为独家经销商只能经销生产企业的产品，不得同时经营其他厂家的同类产品。 而生产企业必须常常在产品供应、运输和管理技术等方面给经销商以特殊的便利条件或支持。,采用独家分销渠道可使企业易于控制渠道行为。 但是由于厂商与独家经销商之间的相互依赖性大大增强，可能会使制造商受控于独家经销商，或由于经销商经营失误，使企业失去一条分销渠道，甚至失去一个目标市场。,选择性分销渠道,选择性分销(selective distribution)，指选择少量的中间商进行商品分销的渠道，是介于密集型分销和独家分销两种渠道之间的一种宽度渠道 是在渠道成员竞争程度和市场覆盖程度之间寻找一种折衷的平衡。,另外与密集型分销相比，可以集中地使用企业的资源，相对节省费用，并能较好地控制渠道行为。,值得注意的是：,（1）与中间商是否能提供良好的合作以及愿意参与渠道协作的中间商数目的多少直接有关的是，制造商能为中间商提供多少市场畅销的产品，在供货方式、价格上给多大优惠，在诸如采用广告宣传等措施所需的费用上给与多大的支持等；,（2）制造商与中间商之间的联系以履行合同来维系，无论哪方的行为有损于合同的执行，必将使产品在该渠道上的流通受阻，从而使采用这一渠道的预定目标落空。,渠道成员的权利和责任,生产者应该确定渠道成员的权利和责任 生产者应该真诚对待每个渠道成员，使其有盈利的机会,价格政策(price policy)中间商制定价目表和折扣细目单，使中间商确信这些是公平而且充分的 销售条件(conditions of sale)指付款条件和生产商担保 有关质量不好或价格下跌等方面的担保,分销商的地区权利(distributors territorial rights)是否有其他分销商介入 双方的服务和责任,（4）对主要的方案进行评估,经济性标准 可控性标准 适应性标准,经济性标准,低成本渠道通常都是低接触率的渠道 在订购货物的时候，接触率高低并不重要，但是，当顾客采购复杂商品的时候，他们则倾向于高接触率的渠道，如与销售人员的接触 例如：电视，汽车，房产,考虑销售量与单位销售费用的关系,销售费用,销售量,企业销售人员,销售代理商,平衡点,二、渠道管理决策,1、选择渠道成员 2、培训渠道成员 3、激励渠道成员 4、评价渠道成员 5、渠道改进安排,1、选择渠道成员,生产商在吸引合格的中间商方面的能力是不同的 生产商需要评价中间商 经营的年数 经营的其他产品 成长和盈利记录 偿付能力 合作态度 声誉,如果中间商是销售代理商，那么还需评价 其所经销的其他产品的数量和特征 其推销人员的规模和素质 如果中间商是要求专营性分销的百货商店，那么需要评价 商店的店址、未来成长的潜力和客户类型,2、培训渠道成员,例1：微软公司要求第三方的服务工程师要学完一系列的课程并参加资格证书考试。通过考试的人被称为“微软授证专家”，他们使用这个称号来开展业务。 例2：福特通过它的“福特之星（卫星）网络”向其6000多个经销点发送培训程序和技术信息，进行实时在线培训。,3、激励渠道成员,制造商企业应该像对待最终用户那样对待中间商 确定中间商的需要和结构 研究渠道定位 使渠道提供物能够根据这些中间商的需要而提供优质的价值,制造商应该安排一些培训课题、市场调研课程以及其他的能力建设课程，以改进中间商的工作业绩 制造商应该始终传送这样一个观点，即它是把中间商当作合伙人看待的，一起共同努力以取悦于最终的用户,在管理与分销商的关系时，制造商可以应用下述力量获取合作,4、评价渠道成员,制造商应该定期按一定标准衡量中间商的表现，如： 销售配额完成情况 平均存货水平 向顾客交货时间 对损坏和遗失商品的处理 与公司促销和培训计划的配合情况,5、渠道改进安排,制造商应该定期检查和改进渠道安排，当 分销渠道不能按计划工作 消费者的购买方式发生变化(例：打印机) 市场扩大 新的竞争者兴起 创新的分销渠道出现(新的零售业态，高科技) 产品进入生命周期的新阶段,三、渠道冲突管理,1、渠道冲突的概念 2、渠道冲突的类型 3、渠道冲突的处理,1、渠道冲突的概念,销售渠道是不同企业为了共同利益而连在一起的结合体。 渠道成员之间是相互依赖的关系。,例：福特汽车公司与经销商的关系,某福特经销商依赖于福特汽车公司设计出满足消费者需要的汽车。 反过来，福特汽车公司依赖该经销商吸引顾客，说服顾客购买福特汽车，以及作好售后汽车服务。,该福特经销商还有赖于其他福特经销商也提供用来支持福特公司及其经销系统信誉的良好销售和服务。 事实上，单个福特经销商的成功取决于整个福特销售渠道和其他汽车制造商销售渠道竞争的好坏程度。,福特汽车公司,福特经销商1,福特经销商2,福特经销商3,消费者,消费者,消费者,XXX汽车公司,经销商1,经销商2,经销商3,每一个渠道成员都在该渠道中扮演着一种角色，并且专门发挥一种或多种作用。,例如，“联想”的任务是生产消费者喜欢的个人电脑，并且通过全国广告创造需求，而“联想1+1”的任务是在便利的地点展示这些联想电脑，回答购买者的提问，达成交易和提供服务。,联想公司,联想1+1,联想1+1,联想1+1,消费者,消费者,消费者,当每个渠道成员分担其最拿手的任务时，该渠道效果最好。 理想上，由于单个渠道成员的成功取决于整个渠道的成功，因此渠道中所有的企业都应该通力合作。,他们应该 理解和接受自己的职能 协调各自的目标和活动 相互合作以达到渠道总目标 通过彼此合作，他们可以更有效地了解、服务和满足目标市场的需要。,消费者,零售商,批发商,制造业的分销链条,制造商,但是，为实现渠道总目标进行相互合作，有时意味着放弃单个企业目标。 渠道成员很少会从整体的角度出发考虑问题。,虽然各渠道成员之间是相互依赖关系，但是他们经常为了自己的短期最佳目标采取单独行动。 他们通常更关心自己的短期目标，以及与自己关系最密切的渠道成员达成的交易。,他们对各自的职责，如谁应该干什么以及该得多少报酬经常发生争执。 在目标和职责上存在争执会导致渠道冲突（channel conflict）。,渠道冲突是指当分销渠道中的一员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。,所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。,2、渠道冲突的类型,（1）水平冲突 （2）垂直冲突 （3）多渠道冲突,（1）水平冲突,水平冲突是指同一渠道层次上各企业之间的相互冲突。,制造商,批发商2,批发商1,零售商1,零售商2,零售商3,零售商4,消费者1,消费者2,消费者3,消费者4,消费者5,消费者6,制造商的分销网络,例如，某汽车制造企业在某市的一家经销商抱怨该市的其他经销商靠野蛮定价和广告来抢走他们的生意。 又如，一些某快餐连锁店的特许经营商抱怨其他特许经营商偷工减料、服务质量差，从而损害了整个连锁店的形象。,（2）垂直冲突,垂直冲突是指同一渠道不同层次之间的企业冲突。这种冲突更普遍。,例如：,通用汽车公司数年以前因试图执行其服务、定价和广告战略而与经销商发生冲突。 可口可乐公司与同意接受它的竞争者Dr. Pepper公司的瓶装厂商发生冲突。,（3）多渠道冲突,多渠道冲突产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们相互在推销给同一市场时发生的竞争中。,当李维史特劳斯公司同意把牛仔裤在其正常的特约商店渠道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司时，他遭到特约商店强烈不满。,当某服装制造商开了自己的服装店，卖他们衣服的百货公司就不高兴。,当固特异开始把他的畅销品牌的轮胎通过大众化市场零售商，如西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎店出售时，代销他产品的独立经销商就异常愤怒（最后，为了缓解他们的不满，提供给他们其他零售点不销售的某些特许轮胎）。,当一个渠道的成员或者降低价格（在大量购买的基础上），或者降低毛利时，多渠道冲突会变得特别强烈。,3、渠道冲突的处理,渠道中的冲突不可避免。 渠道中的某些冲突属于良性竞争。这些竞争于渠道有利，因为没有这些竞争，渠道就会变得很被动，没有创新。 但是，有时冲突会破坏渠道。 由于渠道是作为一个整体协调运作的，因此每个渠道成员的职责必须专门化，对渠道冲突必须进行管理。,（1）解决问题 （2）劝说 （3）谈判 （4）仲裁 （5）法律手段 （6）退出,（1）解决问题,发展超级目标 人员互换 加强沟通,发展超级目标,超级目标是指单个成员不能承担、只能通过合作实现的目标，包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意等。 一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。,人员互换,对于垂直冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。 比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销政策的领域内工作。,经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直冲突。,加强沟通,依然针对垂直冲突。 例如，有些行业建立起包括营销渠道公司在内的行业联合会组织。,（2）劝说,通过劝说来解决冲突其实是在利用领导力。 劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为，而非信息共享。,（3）谈判,谈判的目标在于停止成员间的冲突 妥协也许会避免冲突爆发，但不能消除导致冲突的根本原因，只要压力继续存在，冲突的发生最终不可避免,在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生 利用谈判或劝说要看成员的沟通能力,（4）仲裁,利用仲裁解决问题时，需要第三方的加入,（5）法律手段,当劝说、谈判和仲裁都没有效果的时候，要借助外力解决问题,（6）退出,当水平性或垂直性冲突不可调和的时候，退出是一种可取的办法,四、渠道动态演进,1、传统营销渠道系统 2、垂直营销渠道系统 3、水平营销渠道系统 4、多渠道营销渠道系统,1、传统营销渠道系统,在传统营销渠道(traditional channel system)中许多企业的业务是在一个或多个营销渠道体系中进行的。由于他们不承认相互之间的依赖性，因此构成系统的每个成员并不完全参与整体渠道系统。,渠道成员之间在一定程度上能够合作是由于他们认为能从专业化中获利，一旦这种合作关系不能达到预期的目标，他们中的任何一方都有可能终止这一关系。,2、垂直营销渠道系统,垂直营销渠道系统(vertical chan