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薛涛海副总裁在中国移动2011年财务管理座谈会上的讲话（2011年9月27日）同志们：大家上午好！今天，我们在长春召开中国移动2011年财务管理座谈会。在公司发展面临更加严峻复杂的形势，面临收入放缓、成本刚性以及从粗放式管理向精细化管理转变等问题的时候，大家共同研讨如何进一步加强财务管理工作，更好地服务公司生产经营，是非常有意义的。讲话之前，我想先和大家分享我最近看过的一本书，叫做再造卓越，它的作者吉姆柯林斯曾经写过基业常青和从优秀到卓越。这本书和前面两本书的最大不同在于，过去讲的是企业是怎样发展起来的、怎样从优秀做到卓越的，而这本书讲的是企业、尤其是巨人企业，是怎样走向衰落的，其中甚至包括在前两本书中研究过的企业。通过对历史上一些巨人企业倒下的案例分析，作者总结出企业衰落通常有五个阶段：第一个阶段是狂妄自大，企业做大了之后觉得无所不能；第二个阶段是盲目扩张、收购兼并，觉得自己很有本事；第三个阶段是漠视危机，出现了危机但是看不到，或者不愿意看到，像鸵鸟一样把头埋下来；第四个阶段是寻找救命稻草，不加选择地抓住可能把企业救活的一切机会；第五个阶段是被人遗忘或濒临灭亡，脱离了人们的视野。我们可以对照中国移动来看一看，似乎在我们一些人的身上、一些行为中间，多多少少有这些方面的影子，这是非常令人担心的一件事情，需要引起我们高度的重视和足够的警觉。经过十余年的快速发展，目前我们公司面临着复杂的局面、面对着很多困难和问题，我们需要正视这些问题，积极地应对和解决这些问题，我相信中国移动人是不会放弃的，中国移动这个巨人也不会倒下，我们的基业能够持续长青，当然这需要我们上上下下共同的努力。下面我想谈四个方面的内容。一是上市公司刚刚披露完中期业绩，给大家通报一下情况；二是结合公司经营发展的环境，谈谈当前公司面临的形势和挑战；三是结合当前企业存在的一些问题谈一些思考；四是给大家提几点希望和要求。一、今年上半年业绩情况上个月上市公司刚完成了中期业绩披露，今年上半年公司生产经营保持了持续发展的态势，业绩表现好于预期，各省公司预算完成情况总体不错。截至6月底，上市公司运营收入达到2,501亿元，增长8.8%，比预期情况要好。由于成本增长较快，效益增长相对较为困难，净利润达到613亿元，增长6.3%，其中有3.5%是收购浦发银行带来的，通信主业净利润仅增长2.8%，ebitda达到 1,242亿元，增长6.5%，均慢于收入的增幅。总体上看，虽然公司业绩好于预期，但公司增速已明显放缓，在今年上半年电信行业收入增幅近4年来首次超过gdp增幅的情况下，我们的收入增幅不仅低于中央企业24.2%的平均增速，也低于电信行业10.1%的平均增速，还低于9.6%的gdp增速。分地区看，西部地区仍保持了运营收入两位数的增长，但毕竟受到人口数量的限制以及经济总量的影响，对公司整体收入贡献还不大；东部地区的运营收入增长放缓，而且运营支出大幅上升；令人担心的是，近两年来对整体收入增长贡献较大的中部地区的增长现在也在放缓，这对公司持续增长的影响是很大的。从驱动力上看，随着普及率的不断提升，用户增长已经放缓，今年上半年我们有超过一半的公司净增用户低于去年同期；话务量也增长乏力，计费时长增长只有13%，是近年来增长最低的；无线上网业务成为新的增长驱动力，上半年无线上网流量增长了156%，对此我们往往用“爆炸式增长”来形容，但无线上网收入只增长了43%，存在量收不匹配的情况。公司每一次公开披露业绩，就好比向投资者交一份经营管理的答卷。对于今年上半年这份答卷，由于业绩略优于市场预期，资本市场的评论总体较为正面，“业绩略胜预期”。对此大家要正确认识，现在的预期是向负面走的预期，和我们过去快速增长时的预期是相反的，“略胜预期”并不是说我们比资本市场好的预期完成得更好，而是没有比坏的预期更坏。资本市场目前关注的问题也发生了变化，过去关注的问题更多是积极的，而现在关注的问题更多是消极的，比如主业增长放缓的问题、高资本开支投入能否带来收入增长的问题、iphone竞争导致高端客户流失的问题、3g网络使用率低的问题、大部分的流量占用2g网络能否带来效益的问题，等等。其实，这些也是我们自己非常关注的问题。尤其是对公司未来的增长，资本市场仍然缺乏信心，最直接的体现就是公司的股价。近两年，公司的股价表现普遍差于恒生指数和其他两家电信公司，尤其是中国联通。今年上半年我们的盈利是联通的24倍，但中国联通的市盈率一直远远高于我们公司，今年上半年联通达到了79倍，我们仅有11倍，到9月22日联通已经超过了100倍，而我们只有13倍。为什么中国移动有这么好的盈利水平，资本市场对我们却是这样的评价呢？就是对未来的判断，资本市场对公司未来发展仍然缺乏信心，认为存在较大的不确定性，公司未来发展的动力不足。再谈一下今年股东大会的感受。股东是我们直接的投资者，股东怎么看我们，是值得我们好好研究的。我们每年都会在香港召开股东大会，在过去公司快速发展的时期，参加会议的小股东很少，提问也很少，都是例行的议程。但现在参加的股东越来越多了，过去只有几十个人参加，去年来了200多人，今年来了300多人，都是香港的小股东。而且提的问题也越来越多、越来越难了。去年我给大家讲过一个香港老太太提的问题，当初100多块钱买了我们的股票，现在股价是70多块钱，她问公司管理层怎么看这个问题。这样的提问还是很善意的，比较温和，对公司的股票仍然还是持有，并没有反映出不满。但今年就明显能感觉到来自小股东的压力、感觉到小股东对中国移动的不满，提问格外踊跃，而且很多问题都不是很友善。很多老头老太拿着自己的退休金来购买我们的股票，希望以此来养老，因为相信中国移动是一个管理得很好的公司、一个有价值的公司、一个能带来持续回报的公司，但是现在股价下降了，他们就问我们如何能够长期地给股东一个很好的回报？第二天，香港新闻媒体用“中移动股东炮轰管理层”来形容这次股东大会。作为上市公司，我们一定要千方百计地把企业做好，把企业做得有价值，这是我们对投资者应负的责任。在公司发展放缓的时候，财务管理有能力、也有责任发挥更加重要的作用，我们的财务团队在这几年的工作也确实卓有成效。我们的财务团队始终坚持勤勤恳恳、任劳任怨的工作作风，踏踏实实地完成了各项财务基础工作，同时我们也主动改革创新、前瞻思考，进一步优化了预算考核闭环管理体系，强化了经营分析预警，前瞻性地开展了资源的优化配置，为公司持续、健康发展做出了突出的贡献。在此，我想给大家通报几个“第一”：一是公司已连续7年在国资委年度考核中获得a级，连续两个任期获得a级企业及“业绩优秀企业”称号，在2010年年度考核中名列所有央企的第一名；二是在财政部年度企业决算中，公司已连续多年获得通报表扬，并在2010年度企业决算中排名第一；三是在部门考核中，总部财务部和一些省公司财务部在2010年度名列第一，还有一些省公司财务部也获得了比较好的成绩。我以前跟大家说，财务团队要有奖必争、有奖必夺，要有积极向上的精神和追求。这几个“第一”都是非常不容易的。国资委考核第一，这代表着公司上下所付出的努力得到了国家监管部门的高度认可，更体现出财务团队在其中所作出的突出贡献。年度企业决算第一，这充分体现出我们财务团队敬业专业、认真负责的作风，是对财务部门扎实、精细的工作给予了充分肯定。部门考核第一，这体现了公司领导和各个部门对财务部门工作的高度认可，财务部门一方面要为各部门服务，另一方面要坚持原则，在这种情况下获得认可，是非常不易的，需要付出大量的工作和努力，这是我们整个财务团队共同努力的成绩，也从另一个侧面反映出财务管理在公司发展过程中发挥着更加重要的作用。在此，我代表公司管理层向各位并通过你们向所有工作在一线上的财务人员表示最诚挚的感谢！谢谢大家！二、公司面临的形势与挑战当前公司面临的经营环境发生了前所未有的变化，传统移动通信市场的增长随着普及率的提升已经明显放缓，电信运营商在传统领域和新兴领域都面临着激烈的竞争，移动互联网时代的数据爆炸使运营商面临成本效益和生产方式的全方位挑战，3g时代的技术弱势对企业市场竞争力构成严峻考验，等等，我想大家对这些都已经有一定的认识和理解。下面，我想结合公司经营发展的环境，谈谈当前公司面临的形势和挑战。一是客户趋势：未来客户增长压力加大，市场份额逐步下滑，中高端客户保有形势严峻。截至今年6月底，国内移动电话用户达到9.2亿户，普及率将近69。全国移动电话普及率超过80%的省份已经达到18个。北京、上海等大城市的移动普及率已超过120%，移动通信市场趋于饱和。我们测算了一下，如果按照sim卡号统计用户，目前的移动普及率已经超过了95%，如果再把一些很少用手机的人口剔除，比如大于65岁的、小于14岁的人口，我们的移动普及率目前已经超过了125%。在这种高普及率环境下，用户增长将放缓甚至可能出现负增长，近几年公司客户增幅逐年下降，今年上半年同比仅增长11%，未来客户增长压力更将是逐年加大，这是必然的趋势。过去我们的发展相对简单，主要靠新增用户来拉动收入增长，是一种外延式的增长，随着用户规模不断扩大，话务量不断激发，公司实现了收入的快速增长。走到今天，普及率不断提高，客户发展放缓，价格弹性几乎没有，新增客户对收入的拉动作用已经逐步减弱，收入增长方式已经发生了本质的变化。我们不能再坚持原有的经营模式，要转变模式，转变我们过去十年来增长的惯性，挖掘存量用户的潜力，提高存量用户的价值，通过外延和内涵相结合的增长方式来促进公司发展。近两年，我们都在谈这个转变，但是目前来看结果仍然不容乐观。今年上半年，我们累计新增净增比是5.0，每个月新增用户4000多万户，相当于一个大国的人口数，同时每个月流失用户3500万户，每月如此，非常粗放，可以说发展一个跑一个。6月份单月新增净增比是8.1，均高于去年同期的水平，有几个省甚至已经超过了20。按目前平均每月4%的离网率，我们大概算了一下，这意味着一年有超过一半的用户从我们的网络离开，这个离网率是很高的，一年当中，6个亿的用户有3个亿曾经离开过我们的网络，这是一件很可怕的事情。对此我们需要认真分析，可能有那么一群人一年下来在我们的网络多次进出，导致一个不真实的离网率，我们要好好研究这种现象产生的原因、源头在哪里，动机、动力是什么？我个人认为可能有两个原因，一是竞争，需要在竞争中不断争取用户，但争取到的用户相对不稳定；另一个是不断地用成本换收入，目的是为了收入指标、为了绩效考核。“大进大出”的问题我们已经提出了好几年，但始终没有解决，这说明我们的发展观念仍然没有转变，营销模式和方式还是比较粗放的，我们的新增用户数量极大，但是我们的流失用户数量也极大，很难保留住客户，使得我们的营销效率也很低下。对此，切实需要我们深入研究解决，要从套餐设计、营销案设计、社会渠道管理、佣金支付标准和方式等方面积极推动、积极研究，在这些方面，财务部门都是可以有所作为的，要好好分析和研究。同时，竞争对手凭借成熟的3g制式和日益完善的网络和服务、通过提供固定、宽带和移动业务捆绑销售的方式，给我们的核心客户保有及客户发展带来了重大冲击，公司的客户市场份额和净增客户市场份额逐步下降，今年上半年的净增客户市场份额已经下降到50.5%，预计未来几年要保持在50%左右，难度和压力是非常大的。在目前的市场环境下，我们要关注两个方面，一是扬长避短，在3g技术劣势的情况下，要保持我们的优势，要保持我们的网络优势、服务优势、成本优势，二是要注重发展质量，要防止低效益问题、关注“大进大出”问题、数据流量经营问题。对于用户数，我们现在的口径太多，比如在网用户数、出账用户数、通信用户数等等，为了更真实、客观地反映有价值的用户数，今后我们要规范和统一用户数的口径，只统计日均加权平均通话用户数这一个口径，即每一天通话用户数的30天加权平均，这样能更有效地引导企业发展高质量的用户，注重发展质量，而不仅是数量。二是消费趋势：传统移动通信业务增长放缓，移动互联网带来了数据流量的爆炸式增长。对于消费趋势，一方面，人们对语音、短信等传统通信消费已经接近或者达到了上限水平。我认为，人们对基础通信的消费是有一定上限的，当老百姓收入达到一定水平，通信消费并不会随收入增加而同比例提高，而是可能维持在一个较为固定的水平上。近期欧洲市场的移动语音业务已经开始重蹈固话语音业务收入下滑的覆辙，价值相比之前已经大打折扣。近几年，公司语音通话分钟的增幅明显放缓，从2007年增长45%下降到今年上半年增长13%，mou从2007年增长19%下降到今年上半年仅增长1.6%。目前公司的价格弹性，整体来看已经不明显了。十年来我们的综合价格下降了80%，今年上半年下降了10%左右，而且还在不断地下降。过去由于价格弹性比较好，资费下降促进了公司的快速发展，也促进了效益的提高。但是资费降到今天，用户并不会因为资费下降了就多打电话，用户对价格的敏感性已经下降，资费的价格弹性已经弱化。在这样的情况下，资费下降意味着收入的下降。而且短信业务已经从前几年的高增长进入了负增长，今年上半年，点对点短信收入同比下降了2.1%。当然不是说已经没有了增长的可能性，短信的增长还是有潜力的，有的月份短信量增长达到了两位数，超过10%，话务量的增长通过努力也是有一定空间的。语音业务和短信业务是我们盈利最丰厚的两项业务，是我们主要的利润源泉，是公司持续发展的基础，如何经营好话务量、经营好短信，是需要我们很好地去研究的一个问题，要引起高度重视。另一方面，移动互联网时代的到来引发了数据流量的爆炸式增长。随着信息技术的快速发展、终端的智能化、平板电脑的出现以及内容、应用的多元化，移动通信正与互联网快速融合、渗透，移动互联网时代正在加速到来。移动互联网带来了数据流量的快速增长，给我们带来了稳定的流量收入，对数据业务发展产生了很大的促进作用，对于运营商来说，数据业务的快速增长，既是挑战又是机遇。为什么是挑战？如果我们做得不好，扩容投资、数据流量的增长不能转化为相应的收入，那么数据流量的增长将可能带来盈利的负增长。为什么是机遇？数据业务发展非常快，是推动收入增长新的动力源泉。因此，经营好数据流量，对公司发展至关重要。近年来公司移动数据流量都是超过100%的增幅，最高增幅将近2倍，但收入仅能保持30%-40%的增幅。而且，目前我们的流量价值下降很快，今年上半年无线上网业务平均资费下降了44%。目前，总流量中70%是由2g网络承载，但我们建设2g网络主要是用来承载话音的，后来搞了gprs、edge，可以分流一部分小数据流量，但是对于2g网络来说，承担大数据流量是非常不经济的、是不可能盈利的。目前，2g网络上数据业务对整个网络的占用已经超过了40%，但数据流量收入对总收入的贡献仅为7.6%。数据流量在占用了大量网络资源的同时，并未给我们带来同比例的收入贡献，这主要是由于电信收费不像电力系统按流量收费，而是采用包月、套餐的方式。从我们公司的数据可以看到，流量与收入并非同比增长的关系，巨大的数据流量不能转化为同等规模的收入，利润更是非常有限的。不仅如此，今年上半年内审部对几个省公司数据流量进行了分析，发现目前数据流量套餐使用率只有20%多，这意味着如果用户使用率提高到40%，网络承载的压力将翻倍，我们可能一分钱盈利都没有。对此我们一定要很好地研究数据流量，一定要使我们的数据流量有价值，这是近几年一直强调，但依然没引起足够重视的问题。我们经常讲数据流量是移动通信行业未来发展的方向。举一个例子，日本软银公司的数据流量收入已经占其移动通信收入的50%以上，软银是靠互联网起家的，在移动通信应用方面很少，主要靠数据流量。数据流量要赚钱，我认为需要两个条件：一是技术制式，要选择先进的、低成本的制式传送数据流量；二是价格要足够高。日本移动通信数据流量是非常昂贵的，软银在日本卖两种卡，红卡和蓝卡，蓝卡50美元包月，仅能使用wi-fi网络；而红卡非常贵，可能用几分钟就超过了50美元，因为它使用的是移动通信网络，用户一般都在蓝卡不能用的时候才使用红卡。50美元包月在日本觉得很便宜，而在国内我们觉得很昂贵。今年去法国，安永电信专家跟我说，全球电信运营商出现的最大问题就是话音资费太贵，数据流量资费太便宜。对于数据流量价格，我们一定要保持非常审慎的态度，因为必须要有足够的价格来弥补成本，才能有可持续的盈利，在这个问题上，要很好地算账，要引起高度的重视。三是成本趋势：成本增速明显快于收入增幅，未来成本压力巨大。今年上半年，公司运营支出增长达到11.9%，比收入增幅高出3.1个百分点。05年到07年，我们的收入增长一直快于成本增长。08年是一个转折点，从08年开始，成本增长持续快于收入增长。总的来说，公司未来的成本压力巨大。其中，刚性成本增长将达到高峰。比如折旧，是必须要提的；工资，在国外是弹性的，但在中国是刚性的；我们现在有70万个基站，维护费、租赁费、电费、水费，这些是必须的开支，增长都很快。今年我们的资本开支计划是1,324亿，比2010年增长了6.5%，之前披露的计划是980亿，多出了344亿，资本市场对此吓了一大跳。为什么资本市场对资本开支格外关注？因为今年投入的资本开支，明年就会转换为刚性成本，比如今年投资100元，第二年就有25-30元的刚性成本，因此1000多亿意味着明年要增加300多亿的刚性成本，需要收入增长6%来弥补，所以大家一定要非常审慎地对待资本开支。公司目前已经进入平稳增长阶段，投资效益已经开始下降，新增投资能否带来新增市场和未来收益，这是我们必须要关注的，希望大家要用好这些资源，要发挥好自身的优势，扬长避短、精打细算，要有投入产出观念，要把钱花在最能够产生效益的地方，要花在最能体现我们优势的地方。此外，持续高涨的通胀压力也将大大增加公司的成本开支。目前国内物价持续上涨，通货膨胀压力有增无减，今年7月的cpi高达6.5%，创下37个月以来新高，8月略微下降到6.2%，但仍然处于高位。通胀压力加大，对我们的成本也形成了比较大的压力，水、电、气、暖以及房租等各项成本费用都会相应增长，劳务费用增长也很快。一方面收入上不去，另一方面成本下不来，这是非常可怕的。而且我们之前储备的成本竞争力、成本优势正在快速减弱，未来我们面临着巨大的成本压力。未来的竞争就是成本的竞争，谁能够保持低成本，谁才是最后的赢家。但目前在我们日常经营管理中，“大手大脚”、以成本换收入的例子还非常多。巨大的成本压力要求我们无论干什么事情都要很好地算账，需要我们将更多的精力放在“节流”上，放在低成本竞争上，要打造低成本核心竞争力。四是td发展趋势：td发展困难重重，亏损金额巨大。td建设运营是公司发展过程中必须要应对好的课题。从目前情况来看，td网络具有一定规模，终端也在不断改善，但相比wcdma，td产业在很多方面仍然不成熟，存在一定的差距。尽管我们已经做了大量的工作，对不利形势采取了一定的应对措施，但是从整体来看，我们在投资、成本控制、市场拓展等方面还面临着较大的压力。09年td亏损金额达147亿，2010年亏损金额达到308亿，今年预计亏损将达到400亿，而未来的亏损将更大，这将对公司今后发展造成非常大的影响。td还带来了我们的运营模式、盈利模式的变化。以前我给大家讲过，中国移动与欧洲电信运营商相比，最大的差异是中国移动对终端采用市场化的方式，而欧洲电信运营商从一开始就采取手机补贴的方式，这是截然不同的两种模式。2005年原邮电部朱高峰副部长带队研究中国移动的盈利模式，得出的结论最重要的是由于我们几乎没有手机补贴，才能保持高盈利能力。王总来中国移动后曾经说过，之前联通cdma发展不好，很重要的原因是采用了手机补贴模式，这相当于是饮鸩止渴。然而，今天情况发生了变化，由于td终端的社会接受程度还不高，产业链还不够成熟，我们不得不进行大量的手机补贴来发展td客户，td改变了我们的运营模式、盈利模式，这给我们带来了巨大的压力。我们发展td用户既有手机补贴又有资费优惠，但这些用户很多本来就是我们公司的用户，左口袋放到右口袋，客户没变，但我们增加了很多营销成本。去年一年终端补贴达到155亿元，超过80%用于td终端，每部td手机的补贴达到近千元；今年上半年，终端补贴达到85亿元，超过九成用于td终端，td终端补贴面几乎达到100%，在资费、arpu不断下降的背景下，终端补贴将给我们带来巨大的压力。而且，现在我们依靠大量终端补贴方式发展的td客户的活跃度非常低，在所有td终端用户中，仅有57%的用户使用过3g网络，使用过3g网络的用户在3g网络上产生的计费时长占其全部时长的比重为22.9%，今年上半年td网络利用率还不到10%，资产使用效率严重低下。对于终端补贴的使用，大家一定要高度重视，由于中国市场是低资费和低arpu的特点，我们仍然要坚持一贯审慎的补贴政策，要坚持效益原则，要用好补贴资源。大家要认识到，我们要发展好td不只是为了完成任务，也是为了促进自身的发展。五是收入和盈利趋势：收入增长趋缓，份额逐步下降，盈利能力快速下滑。今年上半年，电信行业收入增幅达到10.1%，自2007年以来首次超过gdp的增幅，但我们公司的收入增长仍然低于gdp的增幅。与竞争对手比较来看，中国电信、中国联通的移动通信收入都保持了较快增长，今年上半年，中国电信移动通信收入增长37%，中国联通移动通信收入增长25%，而我们的增幅只有8.8%，预计未来电信、联通的移动通信收入增幅将保持快速增长，而我们的收入市场份额将持续下降。客观上讲，电信重组后移动运营商由两家变为三家，份额下降是一种趋势，是一种必然，但我们希望通过自身的努力，让这种下降的趋势放慢一点。今年上半年，虽然上市公司整体取得了6.3%的净利润增长，但是剔除对浦发银行的投资收益后，净利润仅增长了2.8%，而且有10家公司的净利润已经出现了负增长，预计今后盈利的压力将逐年加大。综上所述，不论是资本市场对公司未来发展的预期和评论，还是我们对形势和挑战的客观分析，可以清晰地看到公司发展的确面临着前所未有的挑战。市场发展趋于饱和、行业竞争日趋激烈、移动互联网快速发展、td发展困难重重，我们的收入增长受阻，未来的增长点到底在哪？我们如何把握好自身的优势，促进企业的持续发展？我们如何抓住移动互联网发展的契机，实现企业新一轮的快速增长？我们如何能更好地配置资源，把钱花在刀刃上？我们怎样更好地强化价值和效益意识，实现低成本高效运营？我们怎样打造低成本核心竞争力？面对这些问题，我们在座的各位都需要认真地思考，深入研究、求实创新，在调整管理模式、优化资源配置、做好业务伙伴、开展成本精细管理过程中发挥作用、做出贡献。大家都在讲，电信运营商将要被沦为管道公司。我觉得不要避讳管道，管道是我们最基础的工作，而且是我们的强项，要先把管道做好。我们讲移动通信专家、移动信息专家，专家与业余的差异是很大的，我们首先要做好管道的专家。当初建设gsm网络时，只有这一张网，大家全力以赴、专心致志，我们的通信网络是全国最好的。后来有了td-scdma，我们有两张网，分散了精力，网络质量有所下降。现在建设wlan，又增加一张网，我们要把这三张网做好就很不容易了，不能种了别人的田，而荒了自家的地。现在我们的网络优势已经不明显了，经过测试有些地方我们还不如其他运营商，但为什么很多用户还选择中国移动呢？这是一种惯性，用户还认为我们的网络是最好的。一旦用户发现我们的网络确实不如其他运营商，结果就会很不一样了。所以我们一定要踏踏实实耕好自己的田，把自己的基本功练好。三、公司生产经营与内部管理存在的问题刚才我们对企业的发展形势和挑战进行分析，形势变了，我们也要跟着改变，公司已经从快速增长转向平稳增长，那我们的经营模式、发展模式，就要从外延增长转向外延与内涵相结合的增长，我们的管理模式、管理方式，就要从粗放管理转向精细管理、精益管理。但是，目前我们的生产经营、我们的内部管理，还存在很多问题，还没有达到新形势下的新要求，很多模式、方式仍然延续着过去高速增长时的惯性，也就是通常所说的路径依赖，比如我们刚才提到“大进大出”的做法、“大投入大产出”的观念，等等，不仅如此，随着企业的发展，我们的内部经营管理还出现了以前未有的新情况，比如大企业病的迹象，对我们企业有一定的危险，这是影响企业可持续发展的问题，我们必须要认真对待。下面，我想结合当前企业发展所存在的一些问题谈谈我的一些思考。一是我们企业内部开始出现了“大企业病”的现象。我以前经常说，中国移动之所以能够实现多年快速的发展，除了建立了一个很好的机制外，另一个很重要的原因是分营所激发的创业激情，这是一个精神层面的动力。那时中国移动还很弱小，条件很差，人手不足。但蓬勃的创业激情和强大的凝聚力，不断激励移动人精神饱满，工作高效，加班加点，忘我投入，克服困难。但走到今天，“大企业综合症”开始暴露。公司行政色彩浓厚，激励体系虽在，但有效性已经大大降低。前段时间与一位省公司领导聊天，他讲刚上市的时候，虽然发展的压力很大，但工作的热情非常高，很有干劲，很有成就感；今天企业做大了，条件改善了，却总觉得现在做事情没有以前有激情了，很怀念那个时候。今年网络上流传着一篇文章：大企业里的小职员，是一个咱们公司的员工讲述在中移动的日子，一个激情洋溢的年轻人如何被磨灭了激情。他平时工作的重点就是写汇报材料，经常要加班到11-12点，为什么呢？因为每份材料都被要求按照70页以上的标准来写，而且要翻来覆去地修改，最多要改50次，直到把每一条成绩说得更具体，把每一个牢骚写得更委婉。还有我的一个同学，以前是省电信公司的老总，也跟我谈到了中国移动目前存在的类似问题。企业领导的感受、员工的感受、别人看我们的感受都是一样的。习惯于做表面文章，热衷于摆花架子，只谈成绩、不谈问题，各级管理者、各级员工的工作激情衰退、运行效率降低、部门壁垒增加，等等，这都是我们大企业病的迹象。企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。通用汽车2009年申请破产保护，很多人认为主要是由于突如其来的金融危机所导致的，其实，金融危机只是压倒通用汽车的“最后一根稻草”，走到这一步，“大企业病”才是深层次的原因。通用公司前董事罗斯佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”这就是通用汽车最典型的官僚气息，也是导致这家百年老店申请破产的深层次原因。大企业病是企业规模发展过程中比较容易出现的现象，患上以后很难根治，因为这个东西一旦有症状，实际上就已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面，对此，我们要吸取通用汽车的教训，不断克服大企业病，把它“扼杀”在萌芽。华为公司是中国公司的骄傲，是真正在国际上有影响力的公司。但华为也存在类似问题，今年3月，华为在其内部期刊上刊登了一篇文章，叫做华为，你将被谁抛弃华为十大内耗问题浅析，华为总是用危机的思维来管理企业，在文章中逐个列举了华为当前可能存在的十大不健康文化，包括“本位主义”文化、“各自为政”文化、“故步自封”文化、“站队”文化、“yes sir”文化、“喊口号”文化、“拍马屁”文化、“官僚主义”文化、“俄罗斯套娃”文化（这种文化下的企业在招聘人才时主管领导总是怕新来的人比自己强而抢了自己的饭碗，进而有意无意地会找比自己能力差的人，像俄罗斯套娃一个比一个小，结果企业走向平庸和衰落）、“责权利不清”文化，我们对比看看，其实我们身上或多或少也都存在着这些文化。我觉得存在问题不可怕，可怕的是我们漠视它，不能正视它。对此，华为公司一直保持危机意识，在内部期刊中直言不讳，不护短、更不掩饰，这是非常难得的，值得我们好好学习。二是管理粗放、不讲效益、经营风险的问题仍然普遍存在。近几年，我们反复强调要精细化管理，但国家部委审计检查、外部审计师审计、内部审计检查、内部会计统计检查都发现，公司在生产经营管理过程中仍然存在很多管理短板、管理漏洞、管理粗放的问题、信息系统安全方面的问题等等，由此给公司今后发展带来了较大的风险。比如刚才讲的客户大进大出的问题，客户发展效率不高，质量不好，直接导致我们营销成本的上升；还有在去年工作会上提到的有价卡管理问题，管理无制度、系统无控制，给公司带来了非常大的安全隐患。这些方面的例子还很多，在推进精细化管理、防范经营风险方面我们仍然大有可为。比如折扣折让管理的问题。折扣折让是我们非常重要的资源，去年全网折扣折让已经超过400亿，但是大家使用起来很不珍惜，有很多省公司搞突击，把折扣折让作为调节收入的手段。王总曾经举了一个例子，去年年底他突然收到一条短信，说要赠送给他50元话费，没有原因、没有条件，就是白送。这种资源消耗毫无道理，不讲效益。还有一个例子，我们有个公司搞了一个捐款的营销活动，用户只要向扶贫基金捐赠1元，我们给用户赠送20元话费，客户捐赠的1元是要给基金会的，我们在没有获得一分钱收益的情况下却要向客户赠送20元。为了引导大家加强折扣折让的管理和使用，今年年初我们下达了折扣折让占收入比的预算指标，但截止8月底，已经有8家公司超过了预算数1个百分点，大部分公司的折扣率都高于去年同期的水平。可以看出，我们部分公司对于折扣折让的管理流程还不够健全，制度执行不到位，缺乏合理的规划，投入不合理、产出效益低，导致了公司重要资源的浪费。对此大家一定要高度重视，要用好我们手中的资源。还有低效益或负效益发展业务的问题，我们的一些业务发展的确非常粗放，经常出现一些不可思议的营销案例，我简单举两个例子：第一个是不计成本发展用户和业务。有一个公司2010年开展预存话费抽奖活动，预存50元以上话费均可参加抽奖，中奖率是100%，而且不设保底消费。这个活动实现了预存话费2,950万，但赠送奖品价值达到了4,695万元，超出预存款1,745万元，奖品价值为预存款的1.6倍。不知道这个活动的目的是什么，唯一可以想到的就是年底任务完成得太好了，要突击花钱。为了考核、为了第二年有一个比较好的基础，把我们辛辛苦苦、好不容易挣到的钱撒出去了。还有一个例子，某个公司手机上网、新闻早晚报等部分增值业务补贴率高达124%，这是什么概念？也就是说我投入了124元，只获得100元的收入，捆绑的用户满意度可能也不是很高，而且会消耗我们巨大的网络资源，还要向第三方支付巨额的支撑费用。我觉得这种营销就是不讲效益，管理比较粗放。还有套餐管理的问题，这已经是我们多年的老问题了。定价对于一个企业来说是非常重要的一环，定价的好与不好，不管是对销售，还是对后期的发展，都有很大的影响，是需要非常审慎的。保险公司推出一个产品，需要精算师根据各种各样的统计数据建立模型来计算定价。但我们对公司成千上万的套餐定价很随意，不够重视，现在的套餐管理得很乱，而且数量巨大。内审部到省里去审计，绝大部分公司没有对套餐上线进行评估，要发展多少客户、要带来多少效益，没人知道，有些套餐都没有录入系统，在计费系统上找不到，在计费系统上录入的套餐也没有后评估。而且，现在套餐那么多，但是真正能给我们带来客户的、带来效益的很少，市场部做了个调查，现在我们20%的套餐覆盖了我们90%以上的用户，而使用用户不超过200户的套餐数占到了总套餐数量的50%左右，这些套餐的用户数仅占总用户数1%左右，平均每套餐使用用户数仅为34户，但是这些无价值、低价值套餐却占用了我们大量的资源，计费的资源、管理的资源、营销的资源，而且对客户的感知是很不好的。最近我们对全球通套餐进行了统一，未来我们的套餐要模块化设计，不需要那么多复杂的套餐，比如只有语音套餐、数据套餐，分几个档次，让用户自己去选择，明明白白地消费。最后说说促销品管理的问题。今年中期调查发现有些公司促销品金额很高，大家想想我们都有哪些促销品？有的公司促销品中包含纪念金银条，有的公司促销品中包含电视、冰箱、甚至摩托车，促销品应有尽有，管理很粗放。还有一个问题是用户欠费催缴不力，有的公司根本就没有进行催缴。我们的坏账率1%多，一年差不多50亿，规模很大。我看到一个审计报告，个别用户欠费额达到几万、十几万、二十几万的甚至仍然在通话，没人管理，有的地方对用户欠费根本就不管、也不催。管理粗放将造成我们很多资源的浪费、资产的流失，有的金额很大，上亿元，还有由此可能引发的造假问题，不仅仅是公司损失的问题，而是影响到一个企业健康发展的根基，如果不加以遏制，后果将不堪设想。对此，我们一定要高度重视，要踏踏实实、认认真真地推动精细化管理，要真正从粗放式管理向精细化管理转变，加强精耕细作，防范企业经营风险。这条路还很长，需要我们在座各位高度重视。三是外包依赖现象较为严重，自身核心能力受到影响。刚才讲到的“大企业里的小职员”中还提到我们的另一个现象，就是外包依赖已经非常严重。他所在的一层楼，百分之六十的工位是留给“外援”的，只要有新项目，总有合作厂商收费或者免费上门来为他们服务。根据最近的调查数据，近年来公司各类外包增长迅速，2010年已经达到近700亿的规模，占总的成本费用比重约为19.2%。外包几乎存在于公司的各个业务流程，发展新客户主要靠代理渠道，网络维护主要靠代维，新业务平台运营主要靠支撑方。在所有外包费中，销售客服类占52%，网络运维类占36%，有些公司还出现了在战略规划、人力资源、财务会计等领域的零星外包。从业务外包本身的定义而言，它是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。在全球运营商中，有很多公司通过外包来降低成本提高效率，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省成本，有利于提高效率，是把成本压缩到极致的情况下进行的外包。但是我们现在外包好像不完全是这种模式，存在比较多的问题：一是成本的问题，我们现在有些外包不是降低成本，而是在增加成本；二是管理粗放的问题，只包不管；三是风险的问题，风险较高。比如说，总部内审部在对三个省公司进行审计时，根据日志统计发现，在公司业务运营系统的日常工作中，由外包人员操作的比例高达80，存在过度外包风险，而且外包过程中公司员工和外包商人员的工作界定不清晰、职责不明确；还发现有过百名外包商的开发人员长期拥有生产系统账号，并进行了业务数据修改、vpn远程接入等高风险操作数千次，却未经有效身份识别和操作监控，这都是我们潜在的风险。最近西安出现上千万用户信息泄露的问题，就是我们有些外包人员将用户信息卖给外面。这次我参加央企老总培训，大家来到运营商参观，问的最多的问题就是窃听、信息泄露的问题。信息安全的问题现在被越来越关注，需要引起我们足够的重视。我们需要界定清楚哪些可以外包、哪些不能外包，既要能保证和增强我们自己的核心能力，又要以较低的成本获取外包，提高管理的效率，同时，还要加强和规范外包的管理，防范外包的风险。四是数据造假问题依然存在，不能掉以轻心。这几年来，我们一直在强调数据真实性问题、一直在强调数据造假的严重后果、一直在加强审计检查，目前造假问题已经得到了一定的遏制，但在个别公司仍然存在，我们不能掉以轻心。前段时间，我看到纪检监察室写的一个情况，反映我们有个省公司的一个分公司的造假问题。不仅是造假，其实已经是严重的违纪违规行为。他们采取的办法是到一个商场开一张真的假发票，什么叫真的假发票，就是说发票是真的，但所有的行为是假的，实际上是套取现金。发票金额有几百万，当地的商场扣税后余下的现金给了这家公司。他们根本没有觉得这是不应该做的事情，他们用这些钱买了充值卡送用户，买了数据业务，冲销了坏账，这种造假手段极其恶劣，我认为怎么处理都不为过。造假对企业的危害是非常大的，这不仅违反了财经法规纪律，违反了资本市场的规定，而且还是一个无底洞，一旦你开始造假，以后就要不断地去造假，来粉饰前面的业绩，收都收不住，就像滚雪球一样，越滚越大，迟早会把企业推向破产。我们今天在这里再次强调这个问题，就是希望大家高度重视，造假是不可触碰的“高压线”，不要有侥幸心理，一定要坚决遏制，一旦触及了，对个人发展也是有很大影响的。针对造假问题一定要严格、要严厉，财务人员更是千万不能触碰这个“高压线”。而且对待造假问题不能掉以轻心，因为真正防止造假的机制现在还没有完全形成，只要有利益，就有动机，尤其是在企业经营出现困难的时候，为了完成考核、完成任务，造假就更有动机了。所以对造假问题仍然要持续不断地予以高度重视，防范出现这方面的问题，使企业真正健康持续的发展。四、几点希望和要求刚才讲了很多问题、很多挑战，希望能使大家对公司当前的内外部环境变化有一个更加全面的了解和清晰的认识，希望大家能够认清形势、坚定信心、求真务实，不断夯实财务管理基础，不断优化财务管理模式，深入参与公司经营活动，前瞻规划公司资源配置，有力支撑公司平稳、健康、持续发展。在此，给大家提五点希望和要求：一是切实推动低成本高效运营。刚才我讲了很多管理粗放、低效益发展的问题，这是需要严肃对待的，尤其是成本效益的问题，大家一定要高度重视。我前段时间参加培训，有个老师讲到，企业兼并收购最重要的是什么？收购是快乐的，整合是痛苦的，整合是兼并收购的关键。而整合失败最关键的原因就是容忍低绩效，这将产生破坏性的影响，绝大部分收购失败就是因为容忍了低绩效。在我们企业内部，容忍低绩效也会带来失败，对此要引起我们高度的重视。近两年，公司收入增长放缓，盈利压力越来越大。几年前我们就提出了过紧日子的口号，但从目前的执行结果来看，不甚理想，投资和运营支出的增幅仍然高于收入增幅。以前我讲过，企业的本质只有一个，就是以盈利为目的，不断创造价值。那么，在当前形势下，我们应该如何通过加强管理，来达到盈利的目的呢？克莱斯勒前总裁艾柯卡曾经讲到，企业盈利的方法只有两个：要么增加销售，要么降低成本。但现在我们的销售已经放缓，要保持盈利，我们企业管理的一个根本任务，就是要不断降低成本。现代管理之父彼得德鲁克在其新现实一书中对成本也有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本。”下面我想举两个例子。一个是沃尔玛，连续多年在财富全球500强中排名首位的公司。沃尔玛成功的原因是什么？一些国内外专家研究得出的结论是，沃尔玛的竞争优势在于它的价格，天天低价。在沃尔玛成功经营的“十大法则”中，成本控制是最重要的一条，而且它的成本控制已经与企业文化紧密融合。比如说，在沃尔玛简朴得跟大卖场一样的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；无论在美国还是世界上其他地方，沃尔玛都很少做广告，就算做，它的宣传广告也简朴得让人不可想象，仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见，等等。这种近似极端的成本控制措施，体现了沃尔玛的成本控制文化已经渗透到了公司运营管理的每个角落，这也是沃尔玛持续保持高竞争力的重要因素。另一个例子是苹果公司，上个月它的市值已经超越了埃克森美孚石油公司，成为全球市值最高的上市公司。对于苹果公司取得的成功，很多人关注的都是苹果公司永无止境的创新、客户为上的体验以及出类拔萃的产品，但是很少有人注意到苹果同样卓有成效的成本管理。近期网络上有篇文章专门介绍了苹果10年来出色的成本控制成果。2001年，苹果的sg&a占收入比是21%，而到了今天，苹果的sg&a仅占收入的7%，远低于其竞争对手ibm、微软、思科、谷歌的比例。苹果公司能做到这一步，与其卓有成效的成本管理是分不开的。比如，苹果的一个代工工厂介绍，在苹果设计的针对代工工厂的一份成本节约方案中，有一条是通过关闭工作桌上的灯管来节约成本，方案称，每个工作桌上原本有两根灯管，关闭一根后，每条生产线每个月可以节约101.46美元。由此可见，苹果公司成本管控是非常精细的。沃尔玛公司、苹果公司都是当今全球最大、最成功的公司，它们取得成功的背后都有一个共同的特点就是卓有成效的成本管理，把成本管理融入企业的每一个环节、每一个人、每一件小事。而对于中国移动，我们要基业长青，我们要再造卓越，必须要树立全员价值效益理念，要加强成本控制与管理，这是企业最紧迫、最核心的问题之一，也是企业持续科学发展的根本。财务部门是资源配置的核心部门，也应该是低成本、高效运营的推动者和执行者，对此我们责无旁贷。我们要通过全面预算管理深入到公司运作的方方面面，通过全面预算管理理念的传递来加强全员成本效益意识，通过资源的管控深入到前端各种资源使用的模式，推动前端建立低成本的促销模式、渠道模式、新业务模式、投资模式、维护模式、咨询模式以及用工模式等等。同时，财务部门还是掌握企业信息最全、最及时的部门，对于每一个数据的变化以及所反映出整个企业的发展变化，财务应该是最先知道的，我们要充分利用好和挖掘好手中的数据，及时进行分析，为管理层决策、为业务部门制定方案提供支撑，充分发挥好分析预警的作用。二是注重将前瞻思维贯穿于各项工作之中。对于前瞻思维、前瞻意识，一直是我非常重视的。面对瞬息万变的外部环境，前瞻性、预见性的思考能让企业提前占有资源、提前占据战略要地，少走弯路、少走错路。在这方面，我们之前做了很多工作，在长期规划、资源配置、考核引导、财务政策制定等多方面都努力去契合公司的整体战略和未来发展形势，较好地体现了财务的前瞻性，有力地支撑了公司可持续发展。其中最突出的是前几年的减值拨备和加速折旧，为公司储备了超过600亿的成本空间。今年我们又针对当前形势，对全集团的折旧年限进行了全面的梳理，并对上市公司的部分资产、td资产、铁通资产等都进行了年限的调整和统一，一方面使折旧年限更加符合技术发展趋势和设备的实际使用状况，另一方面更多地体现了公司前瞻规划的财务策略，为公司未来的发展进一步储备一定的成本空间。近期我们还将组织各省对部分摩托罗拉、诺基亚西门子的设备进行退网报废处理，这是根据全网统一的设备升级改造规划、在对摩托和诺西设备进行摸底调查和客观评估的基础上做出的决定，也是我们对非付现成本资源的一次前瞻规划和配置，进一步减轻未来的资产报废压力, 赢得未来成本竞争优势。前瞻意识不仅体现在资源的前瞻配置、财务政策的前瞻设计等方面，还应该体现在公司经营管理的方方面面，比如商业模式的设计、套餐营销案的设计、新业务价值评估等等，我们需要在深入参与业务前端的过程中充分发挥前瞻作用。比如无线城市，现在很多省都在推，很多人都说，无线城市目前是投一个亏一个，这主要是由于现在业务还不成熟，还处于摸索探讨阶段，但我们现在又不得不投，这是具有战略意义的，对此我们需要前瞻性地研究，摸索能够带来无线城市盈利的商业模式。再比如，目前公司正陆续成立一些专业化的公司，如终端公司，这些公司与省公司如何定位、如何合作、如何进行利益分配，我们也要去前瞻性地研究。再比如，我们推一项新的业务，就要主动参与投资效益的测算和分析，不能仅仅看到眼前的盈亏，而是要对未来较长期间、比如五年的效益进行测算，需要引导业务部门前瞻性地进行研究和分析。在我们的每一项工作中，都需要把前瞻思维、前瞻意识融入进去，希望大家要重视，要注意在日常工作中强化自己的前瞻意识、培育自己前瞻思考的能力。三是切实依靠集中平台加