跨国公司外派人力资源管理研究汇编.doc

学校编码：10384 分类号_密级 _学 号：b200114002 udc 厦 门 大 学博 士 学 位 论 文跨国公司外派人力资源管理研究human resource management research on expatriates of multinational corporations李 鸿 波指导教师姓名：廖 泉 文 教授专业名称：企业管理论文提交日期：2004年10月论文答辩日期：2005年 月学位授予日期：2005年 月答辩委员会主席： 评 阅 人： 2004年10月内 容 摘 要随着全球经营活动竞争的日趋激烈，外派管理是否有效正逐渐被认为是国际商业运作成功或失败的主要决定因素。本文以跨国公司的外派人员作为研究对象，尝试从组织的角度对外派的人力资源政策进行探索性的研究。按照外派管理的周期，可以从时间上将外派管理过程中所涉及到的国际人力资源管理的七个子系统划分到三个阶段，即外派出发前阶段、任职期间阶段和任职期满归国阶段。因此，本文对人员选择、跨文化培训、任职期间调整、薪酬管理、绩效评估、归国调整以及职业管理等七个国际人力资源管理子系统分为七章来阐述，同时概论、相关理论及主要研究观点回顾分别构成本文的第一、二章，从而形成了本文的主要研究内容。本文共分为九章。第一章概论首先在对跨国公司、外派、外派人员、外派任务、外派失败等若干基本概念进行明确界定，然后对跨国公司为什么使用外派人员这一问题进行了深入分析，随后提出了本文的研究框架、创新以及尚须进一步研究的部分。第二章主要包括两方面内容，第一方面具体介绍了与外派管理研究有关的理论，如跨文化管理理论、人力资本理论、心理契约理论以及基于企业知识的理论等；另一方面则是对外派管理文献中的涉及上述七个国际人力资源管理子系统的主要研究观点进行回顾和梳理。第三章先对外派人员选择的三个主要特征与三个主要影响变量进行分析，接着在tung、mendenhall、oddou以及ronen等人的研究基础上，通过工作能力、关系能力、家庭状况、文化适应、其它因素等五个方面对以上的外派选择标准的进行自己的总结，最后为了甄选出有效的外派人员，创新性的提出外派人员的选择程序。第四章分析了跨文化培训的重要性及其有效性，并对跨文化培训的内容、方式和时间安排以及对于促成外派任职成功非常重要而在外派培训的研究文献中忽略的东道国的现场培训与协助进行论述。第五章首先对外派人员任职期间调整过程中所出现的u型曲线进行描述，而后对影响任职期间调整的三大类因素进行概括和分析，接着探讨了外派人员任职期间的调整机制，并针对由调整的三个不同层面（即工作调整、社交调整和一般性调整）所构成的任职调整多维结构，提出了任职期间的具体调整模式。第六章探讨了影响外派人员薪酬的特殊因素，同时对典型的外派人员薪酬的五个构成部分进行详细分析，接着深入论述外派人员薪酬的传统模式平衡表法及其所引发的“皮格马利瓮”效应，最后从实践的角度分析了外派人员新兴模式及其适用问题，以求在控制外派人员薪酬费用和提高外派成功可能性之间寻求最佳的平衡点。第七章主要对外派人员业绩评估操作环节中的三大要素，即评估者、评估标准以及评估频率，进行深入的分析和阐述；为了更好的做到理论紧密联系实践，作者以跨国公司诺基亚作为案例，对其外派人员的绩效评估进行深入的分析。第八章具体分析归国调整的必要性、特性以及影响因素，并提出组织应对归国调整的八大对策。第九章，也就是本文的最后一章，采用问卷调查的实证方法，以中国台湾外派人员作为样本的实证研究结果支持了tung（1998）的结论，即无边界职业观的确开始成为接受国际任职的外派人员的新兴职业观，并进一步指出组织设计明确的职业发展计划的实践意义以及未来研究方向。关键词：跨国公司；外派；人力资源管理 abstractwith the increasingly fierce competition in global business activities, the effectiveness of expatriate management is becoming to be considered as a key determinant to the success of international business. this article takes the expatriates of multinational corporations as the research object, endeavors to carry out a comprehensive and systematic research on expatriates human resource policy from the angel of organizations. in accordance with the cycle of expatriate management, the seven sub-systems of international human resource management in the expatriate management process can be divided into three phases, i.e., the period of pre-departure, the period of expatriation, and the period of repatriation. therefore, this article takes seven chapters to deal with the seven sub-systems of international human resource management, namely, choice of expatriates, cross-cultural training, expatriate adjustment, compensation management, performance appraisal, repatriation adjustment and career management. meanwhile, introduction, relative theories and review on the principle research constitutes chapter i and chapter ii. thus forms the main content of this article. in detail, this article is divided into nine chapters. chapter i is the introduction. firstly, it clearly defines some basic concepts such as multinational corporations, expatriation, expatriates, expatriation failure. secondly, it analyses into depth the question why multinational corporations use expatriates. then this chapter deals with the research framework, innovative views and sections for further research. chapter ii mainly consists of two aspects: on the one hand, it introduces concretely theories concerning expatriate management research, such as the theory of cross-cultural management, the theory of human capital, the theory of psychological contracts and the theory based on the knowledge of organizations. on the other hand, it combs and reviews principle research views concerning the said seven sub-systems in international human resource management presented in the expatriate management literature. chapter iii first analyses three main characteristics and three influential variables of choosing expatriates. then on the basis of research done by tung, mendenhall, oddou, ronen and so on, the author forms a conclusion on the criteria of choosing expatriates through five aspects of working ability, relation ability, family status, cultural adaptability and other factors. finally the author innovatively suggests a procedure to choose the effective expatriates. chapter iv analyses the significance and effectiveness of cross-cultural training, expounds on the content, methods, time arrangement of cross-cultural training, and especially focuses on the on-site training and support in host countries, which contributes significantly to the expatriate success but has been overlooked in the literature researching expatriate training. chapter v first depicts the u-wave occurred in the expatriate adjustment. secondly it analyses three sets of factors that influence expatriate adjustment. then it discusses the mechanism of expatriate adjustment. finally it directs at the multi-dimensional structure of expatriate adjustment formed by three different dimensions (i.e., job adjustment, social adjustment and common adjustment), and puts forward a concrete adjustment model. chapter vi centers on special factors influencing expatriates compensation, and analyses in detail the five typical constituents of expatriates compensation, then expounds on the traditional model of expatriates compensation- the balance sheet - and its “pygmalion effect”, finally analyses modern models of expatriates compensation and their application problems, with the aim to find a optimal equilibrium point between controlling expatriate expenditure and improve possibility of expatriate success. chapter vii mainly involves the analysis on the four elements in the process of evaluating expatriates performances, i.e., evaluators, evaluating methods, evaluating criteria and evaluating frequency. in order to combine theories with practices, the author takes the multinational corporation nokia as an example to analyze the performance appraisal to its expatriates. chapter viii researches into the necessity, characteristics and influencing factors of repatriation adjustment, and suggests eight countermeasures that organizations can take concerning repatriation adjustment. chapter ix, which is the last chapter of this article, employs a questionnaire in which taiwanese expatriates were involved, to support tung(1998)s conclusion, that the view of boundless career is indeed becoming a newly developed career view taken by expatriates who accept international assignments, and further points out the practical significance for organizations to devise explicit career development plans, and the future research directions in this regard.key words: multinational corporations; expatriates; human resource management.目 录前 言1第一章 概论3第一节 基本概念3第二节 跨国公司外派人员的使用10第三节 本文的研究框架、创新点与尚须进一步研究的部分16第二章 相关理论及主要研究观点回顾23第一节 相关理论23第二节 主要研究观点的回顾30第三章 外派人员的选择37第一节 外派人员选择的主要特征及其变量分析37第二节 外派人员选择的标准41第三节 外派人员的测试手段与选择程序49第四章 外派人员的跨文化培训56第一节 跨文化培训概述56第二节 跨文化培训的内容、方式以及时间安排60第三节 东道国的现场培训与协助67第五章 外派人员的任职期间调整70第一节 文化冲击与任职期间调整的u型曲线70第二节 任职期间调整的影响因素分析74第三节 外派人员任职期间的调整机制与模式78第六章 外派人员的薪酬管理83第一节 外派人员的薪酬概述83第二节 外派人员的薪酬结构分析87第三节 外派人员薪酬的传统模式及其引发的“皮格马利瓮”效应93第四节 外派人员薪酬的新兴模式及其适用情境分析99第七章 外派人员的绩效评估104第一节 外派人员绩效评估的概述104第二节 外派人员绩效评估操作环节的三大要素分析108第三节 诺基亚外派人员绩效评估的案例分析114第八章 外派人员的归国调整122第一节 归国调整的概述122第二节 归国调整的影响因素分析128第三节 组织应对归国调整的对策研究132第九章 中国台湾外派人员无边界职业观的实证研究138第一节 外派人员无边界职业观的提出138第二节 实证研究的设计141第三节 问卷统计结果的分析144第四节 结论、实践意义以及未来的研究方向149附录一: 关于外派人员职业观的调查问卷152附录二: questionnaire on expatriates viewpoints on career154参考文献157后 记169contentspreface1chapter i introduction3section i basic concepts3section ii multinational corporations employment of expatriates10section iii research framework, innovation and parts for further research16chapter ii relative theories and review on principle research views23section i relative theories23section ii review on principle research views30chapter iii selection of expatriates37section i main characteristics and analysis on the variables of the selection of expatriates37section ii selection criteria for expatriates41section iii testing methods and selection procedure for expatriates49chapter iv cross-cultural training for expatriates56section i definition of cross-cultural training56section ii content, methods and time arrangement of cross-cultural training60section iii on-site training and support in host countries67chapter v assignment adjustment of expatriates70section i culture shock and u-wave of assignment adjustment70section ii analysis on influential elements of assignment adjustment74section iii mechanisms and models of assignement adjustment78chapter vi management of expatriate compensation83section i introduction of expatriates compensation83section ii analysis on expatriates compensation structure87section iii traditional model of expatriates compensation and its “pygmalion effect”93section iv newly developed models of expatriates compensation and analysis on the application circumstances99chapter vii performance appraisal of expatriates104section i introduction of performance appraisal of expatriates104section ii analysis on three elements in appraising expatriates performance108section iii case study of performance appraisal of nokias expatriates114chapter viii repatriation adjustment of expatriates122section i introduction of repatriation adjustment122section ii analysis on influential elements of repatriation adjustment128section iii research on organizations countermeasures to repatriation adjustment132chapter ix empirical research on the view of boundless career of chinas taiwanese expatriates138section i presentation of expatriates view of boundless career138section ii design of empirical research141section iii analysis on statistic results of the questionnaire144section iv conclusion, practical significance and future research directions149annex i questionnaire on expatriates career view (chinese)152annex ii questionnaire on expatriates career view (english)154bibliography157afterwords169153第九章 中国台湾外派人员无边界职业观的实证研究前 言21世纪的企业正处于高度动荡与混沌的国际经营环境，包括势不可挡的全球经济一体化、日新月异的技术变革和创新以及迅速变化的差异化顾客需求等。正是在这种的新的全球竞争态势下，如何成功获取、保留国际性稀缺人才，从而建立和维持企业的核心竞争优势，已成为企业（尤其是跨国公司）人力资源管理所不得不面对的挑战和急需解决的难题。跨国公司的经营成功取决于技术、资本以及人力资源。如果跨国公司没有高质量的国际人力资源，技术、资本、信息无法及时有效的从公司总部分配、传递到各个下属机构，总部对各下属机构特定的市场信息也无从获悉。如何从组织的角度对外派人员进行卓有成效的管理，使其能够有效的完成国际任职，这无疑对跨国公司的经营成功起着至关重要的作用。回顾已有的国外文献，外派人员的高失败率是有目共睹的。black和gregersen（1999）等人的研究发现，美国跨国公司的10%20%的外派人员由于无法胜任工作、工作不满意或无法适应的异国环境而提前归国，即使在完成外派任务的人员中，仍有1/3无法达到预期绩效目标；更令跨国公司头痛的是，那些能够胜任海外工作的外派人员在外派结束内的第一年内就有1/4的人离开了公司。外派失败无论对个人还是组织而言，都是一笔巨大的损失。对个人而言，职业生涯因外派失败而受到了严重的影响，家庭关系也可能因为外派失败而出现不稳定；对组织而言，不仅要承担巨额的人力资本投资费用，还要遭受东道国业务市场份额下降、市场形象受损所产生的巨大无形损失。因此，如何加强对外派人员管理的研究，有效解决好外派人员在海外任职的高失败率问题，对于推进跨国公司的国际人力资源管理的理论和实践具有一定的价值。再有，随着改革开放的不断深入和我国世贸组织的加入，我国境外企业得以迅猛发展，据有关研究资料显示，我国已在境外120多个国家和地区投资建立了企业。 洪登永. 论跨文化管理在企业国际商务活动中的作用和影响j. 经济与管理, 2000(3): 24可以预见，随着国内企业海外业务的不断拓展，公司外派人力资源管理正在或即将成为国内企业不得不面对的一个棘手问题。因此，未雨绸缪对这一前瞻性问题进行研究对国内企业的人力资源管理实践具有一定的现实指导意义。基于上述考虑，作者框选跨国公司外派人力资源管理研究作为博士论文的研究命题。本文以跨国公司的外派人员作为研究对象，尝试从组织的角度对外派过程中的国际人力资源管理系统，具体包括选择、跨文化培训、任职期间调整、薪酬管理、绩效评估、归国调整以及职业发展等七个子系统进行探索性的研究，希望此研究对跨国公司外派人员的全面人力资源管理有重要的启迪和帮助，从而提升我国即将大规模进入全球经济运行系统的人力资源规划和管理水平。第一章 概论第一节 基本概念一、跨国公司（multinational corporation，简称mnc）（一）跨国公司的定义不同学者从结构标准、所有制标准、行为标准、营业标准、综合标准等方面对跨国公司这一名词有着不同的定义，可谓是众说纷纭，见仁见智。这里，笔者主要采用联合国跨国公司中心在跨国公司行为守则草案跨国公司行为守则草案起草始于1977年，其间数易其稿，最后一稿的文本是1986年印行的，虽然它至今尚未由联合国大会通过，并非正式文件，但影响很大。中下的定义，它对跨国公司下的定义是：“本守则中使用的跨国公司一词系指由在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。” 国研. 当代跨国公司发展的特点与趋势j. 世界经济, 1995, 5: 78（二）跨国公司总部与下属机构的关系跨国公司是第二次世界大战后发展起来的一种国际企业组织。跨国公司是以本国为基地、跨越国界从事生产经营活动，是由母国总部与国外下属机构（包括子、分公司）所组成。母国总部与下属机构双方的利益感知常常是相互不一致。当下属机构希望自主时，总部倾向于控制；当下属机构认为是积极进取时，总部认为机会主义；当下属机构主要根据当地经营的利益采取行动时，总部更关心的是跨国公司全球的利润。由此可见，跨国公司总部和下属机构之间不可避免的出现感知代沟（perception gap）。影响这种感知代沟主要存在四方面的因素：1、总部与下属机构双方的地位不同无论是总部，还是下属机构，均是在跨国公司同一决策体系下运营。显而易见，总部作为跨国公司的总指挥部，处于决策体系中的最高层；而下属机构只是作为跨国公司为数众多的营运实体之一，处于执行的地位。正是两者的关系是领导与被领导的关系，从而可能导致双方站在各自的立场看待利益问题。2、总部和下属机构有着极其不同的背景与经历总部和下属机构不同的背景、经历不仅导致双方的信息水平不同，而且解释信息的方式也不同。随着时间的推移，下属机构在当地环境下组建建立起一套关系，而这套关系总部只可能在有限的程度内分享到。因而，下属机构所进行的当地适应常常不能够得到总部的很好理解。3、总部和下属机构彼此间信息的不完全流动在跨国公司总部和下属机构之间存在双向的知识流， 所谓知识流是指知识传递过程中从知识源到知识接受者之间发生的知识转移。它包含三个组成要素：知识源、知识接受者和知识通道。即从母国总部到下属机构的知识流与从下属机构到母国总部的知识流。由于知识的内隐性，使得跨国公司内部信息流动不完全、不够有效。如果信息流动是有效的，双方的分歧将会在信息的共享、跨国界学习以及知识传递过程中得到较快的消除。4、下属机构对总部依赖程度的降低随着下属机构在东道国不断开发自身的资源，对总部的依赖性逐渐减弱，而对自主行为的渴望程度不断增加。例如，当下属机构每次活动中不得不从总部获得资金或批准的时候，双方的关系是非常紧密的；而当下属机构有能力采取自主行动时（如规模的扩大、战略地位的提升），总部可能发现自己并不知道下属机构正在做什么。二、外派、外派人员与外派任务外派并不是一个新概念。在跨国公司还远没有出现的古代，庞大帝国的领袖就通过这一方法来管理距离自己比较远的疆域。从一般意义上来说，无论是政府，还是公司，或是其它组织，均会出现派遣其成员（如外交官员、一般劳工、援外人员、公司员工）跨越边境到国外工作的现象。本文主要是从商业领域的角度对外派及外派人员进行界定。（一）外派(expatriate)随着商业不再为国界所局限，世界各跨国公司在母国之外的经营活动已愈来愈突出，其海外业务的重要性也越来越大。所谓外派就是指跨国公司总部派遣母国人员到国外下属机构进行一段时间的任职，期满后母国人员返回母国总部。这一概念包括两个维度，即时间维度和地域维度。时间维度指的是外派必须达到一定的期限。外派期限通常是在6个月以上且5年以下，因为如果外派期限过短，就可以理解为工作出差，而如果外派期限过长，就可以理解为永远性定居。地域维度指的是外派必须是从一个国家派遣到另一个国家，而不包括同一个国家内的人员调配，例如美国跨国公司把一名工程师从纽约调配到华盛顿，这就不属于外派的范畴。（二）外派人员外派人员是指接受母国公司总部的派遣，前往公司总部所在国以外的国家进行某一专业或管理职位的任职，且任职期限至少6个月或以上的母国雇员。在全球的竞争中，国际任职的成功可以被视为对于公司绩效和商业成功的一个重要因素。已故的人类学家camphell把接受国外生活或工作的挑战形容为“英雄之旅”。正如他所说的那样，“我们甚至根本不是孤身前行，因为各个时代都有英雄在我们之前尝试过了，事情之错综复杂已然展现在了我们前面。我们只需沿着英雄之旅走下去。在我们原以为会遇到憎恶的地方，我们会发现上帝；在我们以为会杀戮别人的地方，我们会残忍自己；在我们以为会踏上通往外部之路的地方，我们却会到达自我的中心；在我们以为应该是独行的地方，我们会发现世界与我们同在。” campbell, j . hero with a thousand facesm. princeton, nj: princeton university press. 1968.外派人员与来自不同国籍、不同文化的人一起工作，常常使用另一个国家的语言，生活在与其母国的文化、习俗、法律以及规则完全不同的另一个社会中。他（或她，下同 tung(1998)的研究表明，女性自身拥有的跨文化沟通技能可能适合国际任职的需要。因此，女性在国际外派的使用种出现稳步增长的势头。）们能够在国际任职期间将公司在全球的业务活动与母国公司利益联系起来，以母国公司利益为基础，代表母公司对海外下属机构进行管理和控制，因此他们往往必须具有灵活开放的思维、了解国际经营，有能力在不同文化、不同组织和不同部门之间工作，并且能够平衡全球整合性和地区独特性的母国人员。（三）外派人员的类型 由于外派人员跨越国境而承担的任务和责任的重要性日益增加，这引起了学术界的极大兴趣。各学者根据外派人员承担的外派任务不同，提出了自己的观点。1、hays的观点 hays. expatriate selection: insuring success and avoiding failurej. journal of international business studies, 1974, 5: 29hays（1974）认为，根据不同的外派任务可以将外派人员分为以下四种类型，即结构复制者（structure reproducer）、解决问题者（troubleshooter）、操作者（operational element）与首席执行官（chief executive officer）。结构复制者是指外派人员负责在东道国下属机构建立与跨国公司的其它地方相类似的机构，例如，会计部门、营销框架或者生产体系等；解决问题者是指外派人员负责分析和解决具体的运作问题。操作者则负责在现有的经营结构中推动任务的执行；首席执行官则主要负责监督和指导整个东道国下属机构的运作。2、oddou的观点oddou（1991）认为，公司派往海外任职的雇员基本上可以分为三类，即高潜质外派人员，有兴趣并且愿意的外派人员，以及技术专家型的外派人员。公司定期将非常具有潜力的雇员派往海外工作，通过这种做法来开阔他们对公司国际运作的视野。国际经营非常成功的公司，如ibm、dow chemical、ford等，定期将自己的高潜质雇员派往海外任职作为他们正式职业发展道路的一部分。公司还会将另一种雇员也派往海外任职，原因仅仅是有这样一个机会，而雇员也愿意出国工作。在这种情况下，公司不需要太多额外的投资。问题只是当外派机会来临时谁有资格去、谁能够去并且又愿意去(也就是“有兴趣也有意向的”外派人员)。第三类外派人员是技术专家。公司派遣这样的雇员目的是为公司在东道国的某一项产品提供技术协助(例如，生产、维修、或销售协助)。（四）外派任务根据harvey和novicevic（2002）的观点，可以将外派人员所担任的任务分为三种类型，即协调型任务、计算型任务和创造型任务。 harvey & novicevic.the role of political competence in global assignments of expatriate managersj.journal of internatioanal management , 2002, 8: 401协调型任务常常表现为以下形式，如开发市场计划，改变海外分支机构的组织结构，选择海外供应商，等等。这类任务要求在母国组织和东道国分支机构之间有着组织协调良好的互动，外派人员应当起到边界勘测人员（boundary spanner）一样的作用。计算型任务具有更强的结构性，成功完成这类任务要求外派人员已经具有完成任务所需的知识和能力。这类任务的模糊性较低，起点和终点都非常明确。尽管大多数计算型任务的程序性相当强，可能要求外派人员付出相当大的努力，但是它们对外派人员与他人之间协作程度的要求较低。创造型任务没有确切的，也没有设定的程序可以找到现成的答案，它们的完成取决于外派人员是否具有创造性的思维和视角来发掘能够为人所接受的答案。这类任务的工作方法可以有很多选择，因为完成这样的任务需要检索大量的信息来源。因此，衡量这类任务的绩效是非常困难的。显然，在外派任务的各种类型中，某一类型任务要求与东道国的社交联系很多，其任务完成好坏取决于外派人员个人是否具有与东道国建立有效联系的能力，而某些类型则要求与东道国的社交联系很少，也可能就不太需要外派人员具备这种能力。三、外派失败（expatriate failure）（一）外派失败的概念1、外派失败的传统概念随着海外业务重要性的日益增加，跨国公司的经营成败在很大程度上取决于公司的外派人员。不幸的是，相当多的外派人员在外派任职中以失败告终。外派失败已经被看作是一个长期存在且重复出现的现象，在相关国际人力资源管理文献中占据着非常核心的位置。按照tung（1981）、black等人（1990）、swaak（1995）等学者的观点，外派失败就是指外派人员在外派任期未满被提前召回母国。2、传统概念的局限性按照传统的概念，外派失败被定义为外派人员在国际任职期限结束以前提早从东道国返回母国，换句话说，外派人员任职成功被定义为外派人员在国际任职中能够坚持下来。事实上，如果外派人员因不能有效承担所赋予的责任或适应东道国的环境和岗位而引起业绩水平下降，如果外派人员因各种原因考虑，继续留在东道国并坚持到外派任职期满，该项外派并不会被视为外派失败。由此可见，过早返回母国并不是一个完善的外派有效性的测量标准，它很可能低估了外派失败问题。外派人员失败率低并不必然意味着公司是以外派人员的绩效为导向。kealey（1996）认为，20%的外派人员被认为是高绩效者，20%的外派人员则是低绩效者，而约50%至80%的外派人员的绩效比预期的更差。3、作者的定义根据以上分析，作者认为，外派失败是指外派人员在未完成预定的外派任职期提前返回母国；或者外派人员虽在国外任职期满，但其工作绩效水平却远远低于自己的能力和公司的期望水平。在后者的情况下，最为典型的一个例子就是当一名外派人员结束他的3年海外任职时声称，对比先前在母国的职位时，自己在海外任职只发挥了其工作效率的30% murray, f. & murray, a. global managers for global business management reviewj. 1986, winter: 78。（二）外派失败率1、外派失败率的经验数据 对于外派失败率的经验数据，已成为众多学者的共识，但也有一些学者对其可信度提出了质疑。例如，henry在1965年的文章提到“据估计，美国公司派到海外的人中30%都是个错误，这些人已经或者应当被遣返回国”(1965：17)。但henry对这一论述的注解也非常有启发性：“30%这一数据并不是我进行准确、全面的统计得来的，而是我从一些对话中收集的或多或少的非正式数据中总结而来。”又如，harzing(1995)也指出，“将提前回国看作外派失败的话，几乎没有什么实证基础来支持高失败率的存在。很遗憾，至少在15年以上的时间里没有对这一问题进行可信的、大规模的实证研究。”mendenhall（1985）的研究表明，美国跨国公司的外派人员失败率在过去20年间估计在25%至40%之间波动，而在发展中国家这一比例上升到了70%。美国公司的外派人员失败率要大大高于欧洲公司和日本公司。 mendenhall, m. & oddou, g. the dimensions of expatriate acculturation: a reviewj. academy of management review, 1985, 10: 67tung在1987年对80家美国跨国公司的调查中发现，有一半数目的公司外派失败比率超过了30%。 tung, r. l. expatriate assignment: enhancing success and minimizing failurej. academy of management review, 1987, 1(2): 123.mcfarland（1997）的研究表明，按照不同的外派地点美国外派人员的失败比率在10%至70%之间，比如外派到伦敦任职的失败比率是18%，外派到东京任职的失败比率为36%，而外派到沙特阿拉伯任职的失败比率则高达68%。 mcfarland, j. r. increasing expatriate success while decreasing corporate costsj. performance improvement, 36(7): 23kealey（1996）的研究结果显示，约25%至40%的外派人员在国际任职中提前归国。 kealey, d. j. & protheroe, d. r. the effectiveness of cross-cultural training for expatriates: an assessment of the literature of the issuej. international journal of intercultural relation, 1996, 20(2): 1552、外派失败的负面影响1994年the national foreign trade council进行的一项调查估计，一个错误的国际人事决策的成本高达200000至1200000美元。 swaak, r. a. expatriate management: the search for best pract