质量理念培训晋雷暴.ppt

,2008.3.31,质量意识课程,晋雷暴,质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与，全面品管之目的,培训目的,目录,第一节：质量意识定义 第二节：质量管理的主角 第三节：何谓质量 第四节：质量的重要性 第五节 质量意识理念,是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解。 质量意识体现在每一位员工的岗位工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，是一种自觉保证产品、工作、服务质量的意志力。,第一节：质量意识定义,在质量管理中强调的是人本原理。人是质量管理要素中的第一要素。 目前人们对质量管理的要素有“三大要素”与“五大要素”之说。,第二节：质量管理的主角,“三大要素论”要素有人、技术、管理，但在这三大要素中，人是处于主宰地位的，就如同骑自行车一样。自行车的两个轮子是技术和管理两要素，而骑自行车的这个“人”的要素在其中起着主导作用。没有人，这辆车如同死物那样，停发在原处，不能发挥任何作用。,“五大要素论”是说质量管理由人、机、料、法、环购车，但在这五大要素中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就象行驶的汽车一样，汽车的四个轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四要素，驾驶员这个“人”的要素才是重要的。没有驾驶员，这辆汽车也只能是废铁一堆。,俗话说：“谋事在人”、“事在人为”。谋质量之事也在人，要把质量这是做好更在于人。 目前我们白象食品集团推行的自主品管，工作的主角就是我们全体人员，也是在座的各位，你们是主角！现在和将来你们的工作必将为白象迎来辉煌的明天！,第三节：何谓质量,质量的权威定义： “一组固有特性满足要求的程度”ISO9001,注释 1.质量的具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等 2.特性可以是固有的或赋予的，。 “固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。 “赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。,第四节：质量的重要性,质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人,日本-质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。,质量管理之父戴明 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。,曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”,当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了7080年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”,美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日本行，我们为什么不能? 1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么不能?一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。,摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能?,日本行，我们为什么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”,海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一,海尔中国企业质量管理典范,自1984年，海尔人用了24年，由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2005年8月，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。在这个过程中与海尔人对质量的认识有着密切的关系,海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。,1.高标准,精细化,零缺陷; 2.优秀的产品是优秀的人做出來的.,海尔的品质观之一,1.海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。 2.产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案 3.产品到了用戶家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以沿着出厂记录找到责任人和原因。,环环相扣的品质管理,质量-提高竞争力的利器 1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？ 当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地,质量-利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本； 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本。,一般地说，质量成本约相当于销售额的10到30，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本） 所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量-利润之源！ 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润 盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？ 车：1/3； 电视机：2/3 ；鞋：一倍；,所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。 质量成本=预防成本（5-15%） 鉴定成本（10-20%） 内部损失成本（25-35%） 外部损失成本（20-35% ）,质量成本,1 预防成本（5-15%） 预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。 1）质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。 2）设计评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。 3）供应商评价费用 。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。 4）质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。,5）顾客调查费用 。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。 6） 质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。 7） 质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用。 8）质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量（包括安全、节能）的奖金。 9）过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。,2 鉴定成本（10-20%） 鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”一般包括以下各项。 1） 进货检验费。对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。 2） 工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。 3） 成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。 4） 试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护、校准所支付的费用。 5） 试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。,3 内部损失成本（25-35%） 内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。 1） 废品损失。指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。 2） 返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。,3） 复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。 4） 停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。 5） 产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。 6） 质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。 7） 质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等 级所造成的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。,4 外部损失成本（25-35%） 外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。 1） 索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。 2） 退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。,3） 保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。 4） 降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。 5） 诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。 6） 返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。 7） 其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。,质量成本与我们每个人都有关， 认识质量成本就要求我们有成本意识 1.我们的工作就是零缺陷 2.第一次就事情做对最经济 3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的,第五节 质量意识理念,零缺陷,品质没有折扣 不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！ 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商,前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”,“Almost(幾乎)” 零缺點,當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的? 當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功? 是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上?,1%不良的品質水