cpa公司战略与风险管理课程

第一章 战略与战略管理战略：传统计划性、全局性、长期性 现代应变性、竞争性、风险性一、公司使命（3）：公司目的、公司宗旨、经营哲学二、公司目标三、战略层次：总体战略（公司层战略） 发展战略 稳定战略 收缩战略 业务单位战略（竞争战略） 成本领先 差异化 集中化 职能战略 市场营销生产运营研究与开发人力资源财务信息四、战略管理过程：（一）战略分析（现状）：外部环境分析 内部环境分析（二）战略选择（目的）： 战略选择过程： 制定战略选择方案(自上而下、自下而上、上下结合)评估战略选择方案(适宜性、可接受性、可行性)选择战略（根据目标、上级审批、聘请外部机构）制定战略政策和计划（三）战略实施 主要因素： 组织结构 人员和制度的管理 公司政治 组织协调和控制 协调战略、结构、文化、控制五、战略变革管理 渐进性 经常发生 稳定推进 影响企业某些部分 革命性不经常发生 全面转化 影响整个企业 连续阶段连续阶段连续阶段连续阶段（一）战略变革发展阶段（二）企业变化的动因1、环境变化2、技术和工作方法变化3、产品和服务方法的变化4、管理及工作关系的变化5、组织结构和规模的变化6、并购后（三）战略变革的种类1、技术变革2、产品和服务变革3、结构和体系变革4、人员变革（文化变革）（四）战略变革时机1、提前性变革2、反应性变革3、危急性变革（五）战略变革的模式1、协调 2、计划 3、接受 4、迫使（六）战略变革主要任务1、调整企业理念（企业使命、经营思想、行为准则）2、企业战略重新定位3、重新设计企业组织结构（七）战略 变革的实现1、支持者对变革的广泛认同2、受到抵制的原因与实施障碍 生理变化、环境变化、心理变化 文化障碍、私人障碍3、克服阻力的策略 关注：变革的节奏 变革的管理方式 变革的范围六、利益相关者（一）主要利益相关者内部：股东与机构投资者 股息、红利经理阶层 销售最大化员工 收入与职业稳定最大化外部：政府税收购买者和供应商各自阶段增值贷款人还贷和付息能力社会公众 利益相关者分为三类：资本市场（股东、出资人）、产品市场（顾客、供应商、所在社区、工会）、组织的利益相关者（所有员工）（二）利益相关者的矛盾与均衡 1、投资人和经理人之间（1）鲍莫尔销售最大化模型 经理人认为自己的利益更多地取决于销售额而不是利润时，他将放弃利润最大化而选择销售最大化。 （2）马里斯增长最大化模型经理人认为自己的利益取决于企业增长，他将追求最大的企业规模。（3）威廉森经理效用最大化模型经理人追求自身效用最大化。2、员工与企业列昂惕夫模型3、企业利益与社会效益（1）保证利益相关者要求（2）保护自然环境（3）支持社会公益（三）权力与战略过程权力与职权权力作用广泛，职权有限制性和方向性权力可以不被接受，职权一般被下属接受权力来源于多方面，职权仅用于职位内权力不易识别，职权较为明确1、权力来源对企业资源控制能力在管理层次中的地位个人素质和影响领导权力：职位：法定权、奖励权、强制权个人：榜样权、专家权参与企业战略决策和实施过程利益相关者的集中或者联合的程度2、战略决策实施过程中权力运用对抗 坚定行为 不合作合作 不坚定行为 合作协作 坚定行为 合作折中 中等坚定 中等合作规避 不坚定行为 不合作第二章 战略分析一、环境分析（一）宏观环境分析（PEST）1、政治和法律环境 P 政局稳定状况政府对企业影响执政党态度和政策政治利益集团影响2、经济环境 E3、社会和文化环境 S4、技术环境 T（二）产业环境分析1、产品生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期买主及其行为高收入购买者迟疑需说服购买者尝试买主群扩大接受不同高度产品质量市场饱和重复购买多品牌可供选择买主非常精明产品及产品变化质量低重点在设计开发没有统一标准频繁设计变化基本产品设计具有技术和性能方面的歧义复杂产品的关键在于可靠性竞争产品的改进优良的质量质量优异标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧义性小产品出现质量问题市场营销较高的广告/销售比撇脂价格策略高营销成本广告费高，但占销售额之比低心里促销广告和分销对非技术性产品很关键市场细分努力延长产品生命周期拓宽产品线服务和代理盛行包装很重要广告竞争广告/销售比低低广告/销售比其他营销方式制造与分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本专门渠道能力不足向大批量转换争夺分销大宗分销渠道有些能力过剩最佳能力生产过程稳定性增强较低的劳动力技能生产周期长，技巧稳定消减分销渠道长度宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道产能严重过剩大批生产专门渠道研究与开发改进生产成本对外贸易一些出口大量出口，少量进口出口下降，大量进口没有出口，大量进口总体战略扩大市场份额研究开发，提高工程技术改变价格或质量市场营销不利于增加市场份额竞争成本为关键不利于改变价格或质量形象市场营销有效性为关键成本控制为关键竞争少量公司进入许多竞争者出现许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增加少量竞争者退出风险高风险增长可以弥补风险，冒险阶段周期性品牌出现毛利与净利高价格、高毛利、低净利价格弹性低顾客需要培训早期采用者更广泛接受效仿购买巨大市场重复购买品牌选择有见识挑剔产品试验阶段，无质量标准，无稳定设计可靠性、质量、技术性和设计产生差异各部门之间标准化产品产品范围缩减质量不稳定风险高较高较低低利润高价格高毛利率高投资低利润利润最高公平的高价和高利润率价格下降毛利和利润下降降低流程和毛利选择合理的高价和利润竞争者少参与者增加参与者最多一些竞争者退出投资需求最大适中减少最少或没有2、五种竞争力进入者、购买者、供应商、现有竞争者、替代品决定了产业竞争的强度以及产业利润率。（1）进入者结构性障碍规模经济现有企业对于资源的控制现有企业市场优势行为性障碍限制进入定价进入对方领域（2）替代品直接产品替代间接产品替代（3）购买者、供应者议价能力买/卖方集中程度或业务量大小产品差异化程度与资产专用性程度纵向一体化程度信息掌握的程度（4）产业内竞争激烈竞争条件产业内有众多势均力敌的对手产业发展缓慢顾客认为产品同质化严重产能过剩进入障碍低退出障碍高3、成功关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传开辟渠道建立商标信誉开拓新渠道保护现有市场渗透别人市场选择市场区域改善企业形象生产经营提高生产效率开发产品标准改进产品质量增加花色品种加强和顾客的关系降低成本缩减产能保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源控制成本面向新的增长领域人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品质量和功能降低成本开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感推销产品质量生产效率和产品功能新产品开发利用回收投资缩减生产能力（三）竞争环境分析1、竞争对手分析（1）竞争对手的目标（2）竞争对手的假设（对于自己 对于产业）（3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力）（5）持久力2、产业内的战略组群意义：（1）是产业与企业之间的连接点，精度适中，弥补宏观产业与企业个体之间的断档（2）可了解组群内对手的优劣势和战略，认识对手认识自己（四）市场需求分析1、决定因素价格、消费者收入、相关产品价格、消费者偏好、消费者预期价格2、消费者分析主要问题：消费细分、消费动机、消费者未满足需求消费者细分（市场细分）：地理因素、人口因素、心理因素、行为因素二、企业内部环境分析（一）企业资源与能力1、企业资源（1）类型有形资源、无形资源、组织资源（协调配置能力）（2）价值判断标准稀缺性 不可模仿性 不可替代性2、企业能力研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力3、企业核心能力（1）核心能力概念核心能力是指企业在具有竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力（2）核心能力辨别问题：对顾客是否有价值 与企业竞争对手相比是否有优势 是否难以模仿或复制功能分析资源分析过程系统分析（4）核心能力评价企业自我评价 行业内部比较 基准分析 成本驱动力和作业成本法 竞争对手信息（5）企业核心能力与成功关键因素（二）价值链分析1、价值链两大活动基本活动：内部后勤（进货）、生产经营、外部后勤(出货)、市场销售、服务支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施2、价值链确定价值链中的每一个活动都能被分解为一些相互分离的活动3、企业资源能力的价值链分析（三）业务组合分析市场占有率高高低低低市场增长率10%1.0明星业务优先提供资源采用事业部形式问题业务分析判断投资量采取智囊团或项目组织形式现金牛业务支持其他业务采用事业部形式瘦狗业务撤退战略1、波士顿矩阵（BCG Matrix）高高低中低产业吸引力扩大投资谋求领导地位低中选择细分市场大力投入竞争力维持地位市场细分以追求主导地位选择细分市场专门化减少投资专门化并购策略专门化谋求小块市场份额集中于竞争对手盈利业务，或者放弃2、通用矩阵4、SWOT分析S Strengths 优势W Weaknesses 劣势O Opportunities 机会T Threats 威胁优势机会低威胁劣势内部环境增长型战略SO杠杆效应：内部优势撬起外部机会多种经营战略ST脆弱性扭转型战略WO抑制性防御型战略WT问题性外部环境三、差距分析比较企业最终目标和预期业绩之间的差距第三章 战略选择一、总体战略1、总体战略的类型（1）发展战略一体化战略：纵向一体化 延产业链前后延伸 加强资源和销售控制横向一体化 收购、兼并或联合竞争企业 降低竞争压力密集型战略：产品-市场战略组合（安索夫）产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透：在单一市场，经营单一产品，以大幅增加市场占有率为目的产品开发：在现有市场上退出新产品；延长产品寿命周期新市场市场开发：将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展、改变销售和广告方法多元化：以新技术或市场的相关多元化；与现有市场或产品无关的非相关多元化多元化：相关多元化（同心多元化）：利用现有的业务基础，进入相关产业的多元化战略，以融合现有优势，提高竞争力非相关多元化(离心多元化)：企业进入与当前产业不相关的领域的多元化，目的是考虑财务平衡，获取新的利润增长点，规避当前产业风险优点：分散风险容易从资本市场融资寻求新的增长点充分利用资源运用盈余资金获得资金或其他财务利益运用现有市场形象和名誉缺点：原有产业风险加大市场整体风险进入产业风险退出产业风险内部经营整合风险（2）稳定战略（维持战略）优势：风险小，充分利用现有资源 减少投入可开发风险 避免资源重新配备和组合成本 防止发展过快造成失衡风险：外部环境、企业战略目标、企业实力失衡造成企业陷入困境 使企业减弱风险意识（3）收缩战略原因主动原因：大企业战略重组 小企业短期目标被动原因：外部原因 企业失去竞争优势方式紧缩与集中战略：机制变革 财政和财务战略 削减成本战略转向战略： 重新定位现有产品和服务 调整经营策略放弃战略类型所有权的终止相对频繁性新的所有权形式特许经营全部；有限期经常子公司或独立机构分包全部；保留贸易关系经常子公司卖断全部；永久性小规模经常，大规模为危机表现子公司管理层与杠杆收购全部；永久性；母公司可能拥有股权小规模经常，大规模为英美常用独立机构拆产为股/分拆分立而不是终止所有权，所有权稀释，通常永久性小规模经常准独立机构资产互换与战略贸易全部；保持母公司规模不常见子公司放弃战略的问题对企业状况的判断退出障碍象限I 战略集中于某一单一经营领域纵向一体化相关多元化象限II 战略单一的集中经营纵向一体化相关多元化非相关多元化通过合资进入新的领域象限VI战略集中制定某一领域的集中战略与同产业其他企业合并纵向一体化多元化经营放弃象限VI战略重新制定某一领域的集中战略竞争对手企业合并纵向一体化多元化经营回收、分离清理市场增长速度快市场增长速度慢竞争地位弱竞争地位强2、发展战略的主要途径（1）主要途径外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（2）并购战略类型分类标准类别行业横向并购同一行业纵向并购向前并购产业链向下向后并购产业链向上多元化并购不同行业态度友善并购善意敌意并购被并购方不同意身份产业资本并购并购方为非金融企业金融资本并购金融企业并购资金来源杠杆收购收购方资金多数源自贷款非杠杆收购收购方使用自有资金动机避开风险壁垒，迅速进入产业。争取市场，规避风险协同效应减少企业外部依赖，增强企业对市场的控制（3）内部发展战略动因及缺点动因：开发过程使企业深刻了解产品及市场不存在合适的收购对象保持企业文化，减少混乱为管理者提供发展机会代价低，无需支付商誉避免收购损失真正实现技术创新可以有计划进行，易于获得财务支持，可按时间分摊成本风险较低缺点：激化市场竞争加大风险缺乏规模经济内部发展跟不上市场发展市场壁垒可能较高应用条件产业发展不均，结构性障碍没有完全建立产业内现有企业行为性障碍力度不够企业有能力客服结构性壁垒和行为性障碍，或收益大于代价（4）企业战略联盟基本特征介于企业与市场的中间组织用于资源共享、优势相长、互相信任、相互独立 平等性 长期性是战略合作行为动因促进技术创新避免经营风险避开或减少竞争实现资源互补开拓新市场降低协调成本主要类型合资企业互相持股投资功能性协议二、业务单位战略（一）业务单位战略选择1、成本领先：压缩成本优势：形成进入障碍 增加议价能力 降低替代品威胁 保持企业领先适用情形：产品价格弹性高，用户对价格敏感 产品标准化，难以实现差异 购买者不关注品牌，用户使用方式相同 价格竞争为主要竞争手段所需资源和能力：要求实现规模经济 降低各种要素成本 提高生产率 改进工艺设计 提高产能利用率 选择适宜的交易组织形式 重点集聚风险：技术变化导致大规模产能落后 新的进入者学习成本较低 市场由注重价格转为注重品牌2、差异化：形成产品特色优势：形成进入障碍 降低顾客敏感度 增强议价能力 防止替代品威胁使用情形：产品能够差异化并获得认可 顾客需求多样化 产业以创新为焦点所需资源和能力：需求强大的研发和设计能力 需求较强的市场营销能力 企业具有创新文化，有激励创新的体制 具有建立品牌、经营、保持技术先进、完善分销能力风险：成本过高 市场需求变化 对手模仿3、集中化：针对某一市场细分，分：集中成本领先、集中差异化优势：抵御五种竞争力威胁 增强相对竞争优势适用情形：购买群体在需求上存在差异 目标市场具有吸引力 目标市场没有其他企业采用类似战略 企业资源有限无法在整个产业实现成本领先或差异风险：市场过于狭小 购买者群体需求差异变小 竞争对手的进入三、职能战略（一）市场营销战略1、确定目标市场市场细分 市场选择（1）市场细分利于发掘市场机会，提高占有率/提高经营费用利用率消费者市场细分依据：地理、人口、心理、行为产业市场细分依据：利益水平、使用者情况、使用程度、对品牌的依赖性等市场细分有效的标志：可测量性、可进入性、可营利性（2）目标市场选择无差异市场营销单一产品，注重通用性，面对多数市场需求；用于需广泛、同质性高、产量大的市场优点：品种少、批量大、节省成本、提高利润率缺点：较小市场部分得不到满足差异化市场营销针对每个细分市场推出产品并推广，用于需求差异化的市场优点：适应多方面市场，扩大销售、提高市场占有率缺点：各种成本的增加集中市场营销针对某个或某几个细分市场或子市场，实行专业化生产和销售，小型企业和初次进入某一领域的大型企业使用优点：集中力量，利于深入了解市场、树立品牌形象、巩固地位，节省成本缺点：过于集中，风险较大（3）市场定位确定客户的的需要方法：根据属性和利益、价格和质量、用途、使用者、档次等重新定位：对手退出定位重叠的产品，蚕食市场份额；消费者喜好变化2、设计市场营销组合（1）产品策略产品策略产品组合策略（产品组合宽度、长度、深度、关联性：宽度指大类数量保洁公司洗涤剂、牙膏、肥皂、除臭器、尿布、咖啡六大类；长度指产品项目数量，保洁公司31个，平均长度=31/6=5.2。深度至每种产品的规格，牙膏三种规格两种配方=深度6，关联度指产品大类在生产、销售等方面的重合程度）产品组合策略的类型扩大产品组合缩减产品组合产品延伸（指拓展市场定位覆盖，高档次为向上，向下或双向）产品大类现代化改进生产方式，分逐渐改变、快速改造品牌和商标策略品牌和商标基本特点：名称、标记、关联性、个性策略：单一企业名称，将所有产品使用同一个商标，利于提高认知度细分产品使用不同商标自有品牌，零售商销售自有品牌的商品（沃尔玛、家乐福等）产品开发策略开发打开新市场/实现差异化/现有产品替代品的产品公司实力较强，市场需要新产品，市场具有增长潜力，创新以提高竞争优势时使用风险较大，易于被模仿，市场容量不足、研发失败概率、新产品构思不足（2）促销策略广告促销 营业推广 公关宣传 人员推销（3）促销策略确定产品到达顾客的最佳方式经济性标准：是否获得最大利润控制性标准：生产商对分销渠道的控制程度适应性标准：生产商能否适应环境变化（4）价格策略产品差别定价法对同质的产品采取多种价格来销售，并不基于成本而是针对不同的消费层次顾客细分定价法（景点门票、水电梯级收费）产品形式差别定价（款式、型号不同定价差别）形象差别定价法（化妆品、奢侈品、精装版）地点差别定价（火车上下铺，火车站麦当劳）时间差别定价（夜间通话、夜间用电）新产品上市定价法渗透定价法以较低的价格进入市场牺牲毛利提高市场占有率和销售量；后手使用，抢占对手市场撇脂定价法采用较高的定价策略，在对手研制出相似产品前收回投资获得利润，随后再逐步降价；先手使用，用于特有全新产品3、营销战略实施与控制（1）执行计划（2）控制计划：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制（二）研究与开发战略1、研发定位成为推出新产品的企业成为成功产品的创新模仿者成为成功产品的低成本生产者研发战略：进攻型：自主研发，风险大，代价高，收益大追随型：模仿创新，投资小，风险小，见效快引进型：引进他人研发成果，风险小，成本低，利润小（三）生产运营战略1、主要因素批量 种类 需求变动（刚性/柔性生产） 可见性2、产能计划领先策略预测需求，前瞻性增加产能，易于抢占客户，容易积压滞后策略现有符合满后增加产能，降低浪费，易于丢失客户匹配策略少量增加产能匹配市场变化资源订单式生产获取订单取得资源生产订单生产式生产保存资源获取订单生产库存生产式生产预测需求生产库存销售3、准时生产系统（JIT）只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。减少浪费，降低成本，提高效益。优点：库存低，减少储存费用减少存货的运营成本降低存货损耗或者过时的风险避免需求变动导致积压减少返工缺点：出错预留弥补空间较小对供应商依赖较强无备用成品满足需要外的订单4、质量管理（1）质量成本运行质量成本：内部损失、鉴定、预防、外部损失外部质量保证成本（2）全面质量管理（TQM）要素：内部客户和内部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权（四）采购战略1、货源策略单一货源策略、多货源策略、由供应商交付一个完整的子部件2、采购组合要素：质量、数量、价格、交货（五）人力资源策略1、人力资源规划阶段（4）：分析现有资源预估资源可能发生变化预估人才需求确定人才供需缺口，制定计划2、员工培训（1）特点目的性、战略性、计划性、系统性、多样性（2）职业生涯发展理论霍兰德 人职匹配理论帕森斯 特质因素理论施恩 职业锚理论职业发展周期理论（六）财务战略1、财务战略的确立及其影响因素（1）阻力：企业内部约束、政府影响、法律法规约束、经济约束（2）财务战略的确立筹资来源内部融资：内部留存利润 减少融资成本 资本有限，压力大股权融资：发行新股 资本量大，无需利息 易被恶意收购，成本高债权融资：贷款、租赁 成本低速度快隐蔽 增加经营风险资产销售融资：销售部分资产 简单易行不用稀释股东权益 易低估资产，无回旋余地不同资本成本的比较资本资产定价模型估计权益资本成本（CAPM）=企业无风险资本成本+风险溢价无风险利率估计权益资本成本长期债务资本成本各种债务利息费用再扣除税收加权平均资本成本（WACC）=长期债务成本x长期债务总额/总资本+权益资本成本x权益总额/总资本股利政策固定股利：每年支付固定或者稳定增长的股利固定股利支付率：按每股盈余比例支付股利零股利：不支付股利，成长阶段使用剩余股利政策：优先满足企业资金需求，剩余资金派发股利2、财务战略选择（1）企业发展各阶段的财务战略选择发展阶段导入期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率低分配率高全部分配价格/盈余备注非常高高中低股价迅速增长增长 波动稳定下降 波动资本结构多权益少负债不宜大量增加负债扩大负债提高负债资本来源引进风险投资者私募或公募负债和权益负债筹资股利分配股利支付率为零低股利高股利/股票回购高股利财务风险和经营风险双高：总风险高，不符合债权人要求，符合风险投资者要求财务风险和经营风险一低一高：总风险中等，符合多方要求财务风险和经营风险双低：不现实（2）创造价值/增长率的财务战略选择企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本 =权益增加值+债务增加值经济增加值=（投资回报率-资本成本）x投资资本市场增加值=经济增加值/（资本成本-增长率） =（投资回报率-资本成本）x投资资本）/（资本成本-增长率）因素：投资回报率正相关 投资资本反相关 增长率视情况而定增值能力盈余增值减损短缺现金盈余资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率加速增长分配剩余现金资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率提高投资回报率降低资源成本出售业务单元资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率短期以贷款解决资金增加权益资本提高可持续增长率资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率重组出售（七）信息战略1、类型信息系统战略 信息技术系统战略 信息管理战略（1）信息系统战略事务处理系统管理信息系统企业资源计划系统战略性企业管理决策支持系统经理信息系统专家系统（2）信息技术系统战略满足企业信息需要的硬件软件等所有要件（3）信息管理战略信息储存和访问的方式2、信息系统的效益自动化系统提高产能新技术成本经过改进的数据收集、储存和分析发掘新的销售机会改善客户服务提高产品和服务质量改进决策制定过程3、信息技术的设计与实施（1）外包优点：承包商技术较好成本预测准确承包商对技术进步较为了解不用在企业中保留信息部门缺点：外包公司不收企业控制，灵活性低增加成本，不易换外包商外包商服务可能不能满足企业需求风险：外包控制不足增大依赖风险员工抵制用户满意度下降外包商服务质量下降影响企业利益措施：选择外包商签订合同跟踪外包商服务过程（2）信息系统开发框架信息系统项目管理选择自行开发、外购调试、业务外包信息系统设计和控制可行性研究及方案制定系统分析系统设计信息系统测试和上线计划系统运行与维护日常运行维护系统变更管理安全管理4、信息技术与信息系统风险控制及其管理（1）风险控制四个方面预测性 预防性 侦查性 矫正性信息技术/信息系统控制类型信息系统控制一般控制：人员控制 逻辑访问控制 设备控制 业务连续性控制应用控制：输入控制 过程控制 输出控制信息技术控制防火墙数据加密授权病毒防护岗位分工与授权审批（2）信息技术基础设施库服务支持流程目标：配置管理事件管理变更管理问题管理发布管理提供服务流程和目标服务级别管理可用性管理能力管理信息技术服务持续性管理财务管理四、国际化经营战略（一）国际化经营动因1、国际生产要素的最优理论（1）跨国公司的垄断优势与东道国的区位因素直接对外投资，垄断优势理论（海默，美国）：东道国市场不完全，跨国公司利用垄断优势，获取高额理论市场不完全：产品和生产要素不完全 由规模经济导致的市场不完全 由政府干预导致的市场不完全 由税赋与关税导致的市场不完全垄断优势：市场垄断优势（产品特质、营销技巧等） 生产要素垄断优势（材料、技术）区位理论（索思阿德、艾萨德）劳动成本试产购销因素贸易壁垒政府政策（2）产品生命周期理论创新阶段 成熟阶段 标准化阶段 （3）内部化理论（扩大生产范围，企业内部生产中间产品）（4）国际生产折中理论对外投资条件：所有权优势：拥有别国企业没有的无形或有形优势内部化优势：拥有内部交易体系，产业链优势区位优势：国外投资环境较国内的好2、寡头市场的反应（1）海默跨国企业寡头垄断反应行为寡占反应：指各国寡占企业在竞争对手土地上建立地盘来强化自己的竞争地位。（2）尼克博克 寡占反应理论3、发展中国家企业国际化经营动因寻求市场寻求效率寻求资源寻求现成资产（二）钻石模型分析波特钻石模型：要素：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略、企业结构和同业竞争表现生产要素：初级生产要素（外部环境资源条件） 高级生产要素（配套科研资源 软件水平）需求条件：国内市场需求（内需）相关与支持性产业：产业集群，上下游产业企业战略、企业结构和同业反应：（三）国际市场进入模式1、企业进入国外市场的主要模式出口、股权投资、非股权安排出口：指本国生产、产品输出到国外销售间接出口：指通过中间商出口契约模式：企业与国外企业签订协议允许国外企业使用其专利、技术、经验等 许可证模式 特许经营模式股权投资模式：合资企业、独资企业2、进入国外市场方式的选择三个问题：控制、风险、灵活性因素：内在因素 外部因素内在因素：技术水平、产品年龄、产品在公司中的地位、广告开支、对外投资固定成本、企业国际经营经验外部因素：文化差异、东道国管制、公司和东道国谈判地位（四）国际化经营的战略类型国际战略国内研发、国外销售全球协作程度和对外市场适应力低多国本土化战略在东道国分布业务单位，业务单位有自主的决策权满足各国不同市场需求，成本较高全球化战略在全球范围内生产同类型同质量的产品或服务根据需要布点生产和销售，具有规模效益，集权，对市场反应迟钝，难于管理跨国战略综合全球化和多国本土化第四章 战略实施一、公司战略和组织结构（一）组织结构的构成要素组织结构的基本要素：分工、整合分工是企业为创造价值而对其人员和资源的分配，整合是指企业为实现预期目标而用来协调人员与职能的方式；分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，整合是将各部门结合起来。1、分工专业化程度越高，企业分工程度越高（1）纵向分工（经营分工、职权线）（2）横向分工（职能线）2、整合实行部门化管理（二）纵横分工结构1、纵向分工（1）基本类型高长型（8个层次以上）、扁平型企业管理层次越多费用越高，利于内部控制，战略实施变难，市场反应慢（2）纵向分工结构组织内部的管理问题集权与分权中层管理人员信息传递协调与激励2、横向分工创业型组织结构 简单、责任分明、易于控制、员工能力不足；初创的小企业职能制：按照职能划分部门，由高层统一管理；任务明确，专业化强，权力集中，易于管理；协调性差，领导负担重；小企业，产品单一结构简单的事业部制：根据战略和经营决策划分为不同事业部，具有半自主的决策权M型（多部门结构）：将企业划分为若干事业部，每个事业部负责若干产品线；便于企业持续成长，高层管理压力小战略业务单元（SBU）：以M型结构为基础，将事业部进一步归类为大组 降低总部控制跨度，易于监控 总部与产品跨度增加，事业部间竞争导致不利矩阵制：包含职能和项目专业化的二重架构 有利于各部门之间的配合与制约，提高企业适应性，降低管理人员负担 稳定性差容易混乱H型（控股企业组织结构）多法人结合的母子体制，子公司独立性强，联系和协调困难国际化经营组织结构高低低高低全球协作程度全球化战略全球产品分布结构跨国战略跨国结构国际战略国际部结构多国本土化战略全球区域分布结构本土独立性和反应能力3、横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整（创新型、矩阵制）（2）直接指挥，直接控制（创新型）（3）工作过程标准化（职能制）（4）工作成果标准化（事业部制）（5）技艺（知识）标准化（专业型企业）（6）共同价值观（理想型）（三）企业战略与组织结构1、组织结构和战略的关系组织结构服从于战略（1）战略前导性和结构的滞后性战略的前导性 结构的滞后性（2）企业发展阶段与结构市场渗透战略（数量扩大战略阶段）简单结构形式市场开发战略（地区扩散战略阶段）职能制纵向一体化战略事业部制多元化经营矩阵制或战略业务单元制2、组织的战略类型（1）防御型战略组织（稳定经营范围 追求高效率）（2）开拓型战略组织（寻求新的市场机会和空间）（3）分析性战略组织（介于开拓型和防御型之间）（4）反应型战略组织（被动型 最下策的战略组织类型）二、公司战略与企业文化（一）企业文化概念企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范（二）企业文化类型权力（Power）导向型集权式 初创企业或家族企业角色（Role）导向型各司其职 职能制结构 高效 稳定 不易变通任务（Task）导向型目标导向型 灵活性大，以达成目标为宗旨，销售公司、高科技企业、经纪公司人员（People）导向型强调个人魅力 用于俱乐部、协会等（三）文化与绩效1、企业文化为企业创榨价值的途径（1）简化了信息处理（2）文化补充了正式控制（3）促进合作，减少讨价还价成本2、文化、惯性与不良绩效企业战略随环境变化，企业文化应随企业发展阶段和企业战略变化，单企业文化的变化存在滞后性，会影响企业战略变革和实施。3、企业文化成为维持竞争优势的源泉的条件（1）文化必须为企业创造价值（2）企业文化必须是企业所持有的（3）企业文化必须是难以模仿的（四）战略稳定性与文化适应性高大低小低组织要素变化的程度以企业使命为基础战略变化可以实施重新制定战略加强协同作用战略变化易于实施以企业文化进行管理文化一致性组织要素变化幅度及其与现有企业文化一致性两个轴的矩阵，用于判定企业战略与文化的方案三、战略控制（一）战略控制的过程1、战略失效与战略控制（1）概念战略失效：企业战略实施的结果偏离预定的战略目标或者战略管理的理想状态原因：内部缺乏沟通、实施过程中信息传递和反馈受阻、缺乏相关资源、用人不当、决策错误、外部环境变化类型：早期失效（实施初期战略未被员工理解和适应） 偶然失效（偶然因素导致失效） 晚期时效（战略实施一段时间后，原先对于战略环境条件预测等条件与预期相差越来越大，导致失效）战略控制预算控制较长，几年到几十年通常一年以下定性、定量定量内部和外部内部不断纠正行为预算期结束采取纠正行为（2）战略系统控制战略控制步骤：执行策略检查根据企业使命和目标，识别各阶段业绩目标设定目标层次，不需定量对战略过程的正式监控奖励应考虑的方面链接性、多样性、风险、变化、竞争优势战略性业绩计量特征重点关注长期的事项，对大多数企业而言是股东财富有助于识别战略成功的动因通过企业提高业绩来支持企业学习提供的奖励基于战略性事项3、企业经营业绩的衡量（1）主要目的是整体控制和反馈控制的一部分是利益相关者群体沟通的重要部分业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关管理者追求的好的业绩评价，管理层动力来源（2）衡量企业业绩的不同观点股东观：企业应关注股东利益，看重股东回报率利益相关者观：每个利益相关者对企业要求不同，可能会互相冲突（3）关键性业绩指标活动指标市场营销销售数量毛利率市场份额生产利用能力质量标准物流利用能力服务水平新的生产发展投诉率回购率广告计划了解水平属性等级成本水平管理信息报告时限信息精确度（二）战略控制方法预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡、统计分析与专题报告1、预算与预算控制（1）预算的作用强迫计划 迫使管理层制定计划达成目标交流思想和计划 确保每个人都意识到自己的任务协调活动 整合不同部门的活动，统一目标提供责任计算框架 预算要求预算中心的经理对预算控制目标负责授权 对预算经理发生的费用授权建立控制系统 通过比较预算计划于现实结果来提供业绩控制提供绩效评估手段 预算与实际比较，评估员工绩效激励员工提高业绩 通过识别背离预算的原因，为未来绩效提供参考（2）预算类型增量预算 零基预算2、企业业绩衡量指标（1）财务指标毛利率毛利/销售收入资本报酬率（ROCE）息税前利润/占用的资本*100%每股盈余净利润/股票数量每股股利股利/股数市净率每股股价/每股净资产股息率每股股利/每股市价*100%市盈率每股市价/每股盈余流动比率流动资产/流动负债速动比率速动资产/流动负债存货周转期存货*365/销售成本应收账款周转期应收账款*365/销售收入应付账款周转期应付账款*365/购买成本负债率有息负债/股东权益*100%现金流动比率经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）（2）非财务指标3、平衡计分卡平衡计分卡的四个不同角度财务角度（股东价值、股东对企业看法、企业财务目标）顾客角度（目标市场、细分市场份额）内部流程角度（一些驱动目标）创新与学习角度4、统计分析与专题报告第五章 风险与风险管理一、风险概述（一）风险的概念1、定义指影响企业实现其战略目标的不确定性要素：风险与企业战略相关风险是一系列可能发生的结果风险具有客观性和主观性风险与机遇并存2、理论学派客观实体派（风险可预见，可测量）主观构建派（主要研究风险形成过程）（