中小企业文化建设的定位与完善

论中小企业文化建设目 录一、 中小企业文化建设的重要性1、 中小企业也要有企业文化2、 劣根文化要不得3、 企业文化建设要“立竿见影”二、 中小企业文化建设的定位与完善三、中小企业文化建设应注意的问题（选自HR管理世界）四、结论论中小企业文化建设一、中小企业文化建设的重要性曾经我在这样一个企业工作,企业由民营资本经营成立于2003年, 主要业务范围以房地产开发管理为主，期间也有经营酒楼业务，经过几年的发展，该公司的规模依然和刚成立的时候一样，说到机会，这几年可以说是深圳地产业界快速发展的阶段，很多中小民营企业这几年都取得了不错的发展机会，说到条件，该企业也还算是有一定资本运作基础的，为什么这个企业没有发展起来呢？刚进这家企业，我对这份工作满怀激情，但是工作了一段时间，却发现这个企业的企业管理存在很多问题，比如：“公司没有足以令员工激动并愿意与公司共进退的发展目标，没有将公司的思路与价值和员工一起分享，没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围”。公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，在关键管理岗位也都是自己的亲属，员工来了一批又走了一批，公司的规模也就是几十人的企业，前前后后却有几百名员工到公司来工作过，工作最长的也不过一年多，大部分都是在不到半年的时间里就离开公司了，并且每一个离开公司的员工都认为在这样的企业工作，不可能有什么发展的机会。难道公司真的不会提供员工发展的机会吗？我看还是在于企业文化建设。中小型企业也要有企业文化。这个问题在大多数中小企业都存在。中小企业由于规模小，发展时间短，企业管理水平普遍比较低，相当一部分甚至是不规范经营，要进行企业文化建设有其自身的特殊性。大家谈到中小企业管理时，更多谈到的是要科学管理、提高管理水平，很少有人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主也这样认为，我们是中小企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也认同这样的观点，这就使得中小企业的文化建设更为滞后。每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导和约束员工成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之，就逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以，企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都要有企业文化。因此，中小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度也不同。台湾宏基电脑董事长施振荣认为：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“20几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。 比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”这就是中小企业需不需要重视企业文化的最好回答。劣根文化要不得。我国大多数中小企业是家族企业，企业要想发展，家族经营只是其中一个阶段。随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境，家族企业的局限性就暴露出来，这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括：第一，很多企业是家长决策，这种机制在提高决策效率的同时也带来了决策的不科学，容易给企业带来风险；第二，家族企业往往任人唯亲，不是任人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚，这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平；第三，任人唯亲使特殊人物把持关键岗位后，规章制度不起作用，关系代替制度使制度如一张废纸；第四，任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境，企业留不住有本事的人才。总之，家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对于这些局限性，除了要在产权制度上有所创新外，文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。企业文化建设要“立竿见影”。事实上，任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化，为什么呢？作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。所以中小企业也需要企业文化，但关键在于如何塑造企业文化。这就要求中小企业塑造文化的方法得更实在、更简单。第一，老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常所说的构筑共同期待。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一分子，这种激励是用金钱不能够替代的。而这个时候的沟通比大型企业更为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。所以，如果作为企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。二、中小企业文化建设的定位与完善 “一个中小型企业，如果想发展成为大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司。”既然要做和大型企业一样的事情，那么首先对自己的企业文化就要有个定位。我们所做的每一件事情，无非都是天地宇宙的一个细部截取，不弄个定位，就说不清、道不明。既然是定位，就争取定得更准一些，参照系更明确一些，这样利于理解，也利于操作。那么企业文化究竟怎样来定位才比较利于工作呢？定位都是相互的，所以我们第一步，是要在企业范围内，找出企业文化定位的参照物。我认为，企业文化的参照物主要有这么几个：企业决策（战略）、行政管理、生产经营、人力资源、利益分配和公共关系。既然是参照，那么企业文化范畴的内容和特性将是这几个方面都不具备的，企业文化的内涵精神是渗入到这些企业的各个方面的，有并行关系，也有内外关系。由此得出，企业文化的特点大致是：非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的。那么在企业范围内，企业文化最主要的工作指向就是要解决企业员工的精神状态问题。在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的工作氛围。只要企业文化的各项工作都集中指向这核心一点，解决好这个问题，就会对企业的各方面的工作起到良好的推动作用，就体现了企业文化的价值。定位明确了，企业文化建设部门就要想出一些办法去完善这一工作。考虑如何才能使企业员工的精神状态调整到一个比较好的情形，通过一些什么样的手段让员工认同企业的价值观。要完善企业文化工作就要解决这么几个问题。首先，是要描述出一种较为理想的员工精神状态的图画。说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度，员工们在精神层面需要什么，也才知道我们到底想做什么，员工才会较好的自觉配合和调整。第二，是要解决做好企业文化工作的手段问题。企业文化工作的手段肯定和其它工作不同，有它的特殊性，要好好研究。第三，是弄清楚企业文化工作的评价标准问题。怎样评估，我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底怎么样，要有个说法。先说第一个问题，理想状态的企业文化是什么样。在我们的企业文化定位中已经说到了，积极健康、活泼合谐的员工精神状态是我们的理想。说明这一点，要弄清楚两方面的需要，企业的需要和员工的需要。企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共遗患难，总能保持高昂的士气，那企业就好做了；员工功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和温暖的感受，那日子就好过了。这样一看就明白了，这是一个互相的概念。互相忠诚、互相尊重、互相帮助、互相理解，企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样，由此达到积极健康、活泼合谐。这就是我们企业文化的理想状态，能做到这样，何愁企业不强。 再说第二个问题，达到企业文化理想状态的手段和方法。我认为，最重要的手段就是沟通方式。多层次、多角度、多方面的良好沟通，是我们做好一切工作的前提，企业文化的工作也同样需要。没有沟通就谈不上我们前面所说的“互相”的概念了。企业文化的工作，就要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各种各样有效的企业沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来。大家相互了解多了，自然就能调整好自己的位置，不然，没有好的沟通渠道，员工思想上出现了变化，认不清自己的位置了，不能认同企业的价值观了，就很容易造成对领导的下达指令的形成一种抵触情绪，或者完成的不够彻底，给企业未来的经营都会造成很多不良的影响。 通过长期的企业文化建设的探索，我们得到企业文化工作的几个基本原则：1、 引导为主，不要强制。2、 持续进行，不要间断。3、 统一安排，不要分隔。4、 生动活泼，不要死板。5、 循序渐进，不要着急。第三个问题，企业文化工作怎样评价。这是说企业文化工作的效果问题。做了半天，企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和员工们是否减少了很多郁闷和苦痛，工作效率是否提高了。这就是企业文化的评估。评估就要有标准。我想有这么几个标准可以作为衡量：一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。是一点小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决。二是对待本职工作之外的事情的态度。是事不关已、高高挂起，还是主动协助，积极帮忙。这是制度管不到的，很说明问题。三是看对企业未来的发展是否关心。是现实得很、做一点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心自己，关心未来发展就能同舟共济。就这三条，标准多了也不好。看一个企业员工的这三点，就知道这个企业的文化行不行。总之，找准自己的定位，并不断的完善自己的企业文化建设，与时俱进，企业定能越走越远，越做越大，越做越强。三、中小企业文化建设应注意的问题就国内目前中小企业文化建设的现状来看，建设企业文化不能盲从，应该充分认识到自身所需要的文化形态，因此我认为在进行中小企业文化建设时，应注意以下几方面的问题：第一， 企业主应该对本企业未来发展趋势和目标有所规划。并且这种规划必须是切实可行的，符合企业的实际情况。绝不能是“海市蜃楼”，可望而不可及。同时，要就规划与员工进行合理有效的沟通，广泛听取和征求员工的意见和建议。毕竟，“实际工作的人是最了解情况的”通过与员工的沟通，一方面可以了解自身的规划的科学可行化的程度。因为就中小企业来讲，它属于创业的初级阶段，企业内部总是存在着各种不确定性的因素，正是由于他们的存在，企业就或多或少地难以实现高效地运行。而通过与员工地沟通了解员工地心理和生产中存在地问题，并着手解决相关问题，使员工对企业的发展有一种认同感，调动他们的积极性，提高企业的运转效率。第二， 建立企业文化是一个长期的过程。企业主不能急功近利，采取走形式的方法。台湾宏基电脑董事长施振荣认为：企业文化不是一次运动，用两三年就能够达到。一个企业文化就是本企业的一个共同意识集成，即一种共同的价值观和认识观。但由于考虑到我们每个人都是具有各自的差异性，这种差异性不仅表现在外貌和行为上，而且更表现在思想意识和文化心理上。要改变一个人的思想意识使其与某一特定的意识形态相符合是一件十分艰难和漫长的事（但并不是不可能的事）。所以对于中小企业来说，希望通过几次与员工的沟通，开几次员工的娱乐大会或创办几期企业内部的刊物就能把企业文化就能建立起来，就能统一员工的意识。这是不可能的，即使建立了“企业文化”也是不可靠的企业文化。建立企业文化首先就应该有一个打“持久战”的准备。通过不断的共同努力，使员工在潜移默化中逐渐形成一种本企业的独特的共同意识即企业文化。第三， 在建立企业文化之初，企业应该建立一套防范风险的体系。中小企业由于其资金实力并不雄厚，其承担风险和突发问题的能力也就显得有点力不从心，但是在建立企业文化的过程中肯定会出现一些问题如少数员工对企业制定的规章制度不满产生消极怠工，员工对企业所确定的理念和宗旨不认同等问题。这是一套完整的防范体系就显得十分必要，它可以避免企业主茫然不知所措使问题扩大化，或对企业文化的作用产生怀疑的态度而采取过激的方式。最后导致前期所做的努力不仅付诸东流，反而恶化了员工与管理人员之间的关系，阻碍企业的正常发展。第四， 建立企业文化应注意不要忽视企业的生产绩效。毕竟任何一次活动的开展都需要经费的投入，如果没有经费的投入，那么所有