中国邮币卡网人力资源某年度计划

中国邮币卡网人力资源2003年度计划年确定为中国邮币卡网的人力资源管理、配置的改革年。抓好人力资源管理的薄弱点，大胆实施人力资源管理的新观点，做到人力资源管理成为企业利润增长点。 严把进人关选好人 在选人上将严格按照企业的招聘程序，考素质、考专业、看人品、看能力，“赛马不相马”的原则选人才。要通过多方面的考试、谈话、调查，减少人员的流动，以保证企业的快速发展所需人才。在企业的发展中，多年的工作使我们深刻地体会到：企业用人要用其心，其心在企业中，方能发挥其最大潜能，同企业同进退，共甘苦。因此，在选人时要更加注意这方面。 （一）、招聘人员营销人才的招聘将实行长期的全年招聘，招聘方式以网上招聘、参加交流会、自己网站招聘的方式为主，为企业业务的发展不间段地提供人员保障。高级职位如网站副主编、副总经理、广告公司总经理、办公设备公司总经理等高级人才采取猎头方式为主。网上招聘为辅。管理人员的招聘将实行参加人才交流会，刊登报纸广告的方式为主。一般工作人员的招聘以网上招聘、参加人才交流会为主。 （二）、招聘人员数量高级职位：人。中层管理人员：人。营销人员：人。一般工作人员：人。合计人数人。 调整组织结构用好人 结合年的考核成绩对员工的职位进行相应的调整。对待考核成绩较差的员工实行按个人专长采取平级岗位调整。继续实行岗位轮换制度。空缺职位采取公开公平公正的制度，先内部选拔，后外部聘用的用人办法。继续实行员工晋级制度、员工享受工龄工资制度，员工满一年在原有工资基础上加元月。实行股票期权制度，让员工同企业“捆绑式”发展使员工真正成为企业主人。设立企业意见建议邮箱，暂定为：做好员工成长规划，今年要培养出名中层管理人员。 花大力气培训育好人 请香港营销培训大师孙一鸣博士来企业进行营销方面培训。企业的内部培训，人力资源部将长期开展企业文化、营销技巧、企业管理、学名家等活动。前三项活动将采取随机安排，学名家活动为每周五下午点点，学习世界著名企业家的成长经历、经营理念、企业文化等方面，全年学习一百位国内外企业家。让名中层管理人员参观学习国内五家知名企业的优秀管理经验。做好员工满一年带薪休假天的制度的安排工作。 关心员工生活留住人 做好员工的生活补助工作，要使员工的待遇达到一个新的水平，要高于其他同等企业的福利待遇。关心员工的子女教育问题，对员工的子女教育的问题，人力资源部要掌握。要给予实际的支持和解决实际的问题。鼓励员工持股，让员工同企业共同成长，让员工同企业“捆绑式”发展使员工真正成为企业主人。创立企业内部的“小老板”职位，今年预计成立一家分公司，让有能力的员工竞争上岗，可以持股比例为。企业持股为，待新公司正常运转时，企业持股的比例可以更少。 人力资源经费支出预算 主要经费支出为：招聘费用：网上人才招聘费用预算万元（全年），猎头费用预算万元（四个高级职位），报纸广告招聘预算万元（二次），参加人才交流大会费用预算万元（四次）。合计为万元。培训费用：外请培训费用为万元，内部培训费用为万元，参观、学习、脱产学习费用为万元。合计为万元。活动费用：万元其他费用：万元。人力资源经费支出预算总计为万元。此预算不含有正常的日常工作开销。 作者：中国邮币卡网人力资源部经理 宋 彬人力资源工作心得员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。一聘用员工1. 从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标准。因为没有确切的需求计划，导致招聘目标不明确，而单凭素质进行检验无疑是一件非常盲目而危险的事情，我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员，但是由于公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目，最后导致这些人员无事可做，更可怕的是这种现象还延续到老员工的身上，使他们感觉到非常不安，客观上起到了负面的作用，最后事实证明这一决策的错误之后，代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是：不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为鸡肋之类的事情发愁。 2. 去那里招募 目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种： 1） 报纸电视 报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选择做一个发疯的伯乐。当然，如果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的选择。 2） 供需见面会 现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人，而这些人往往是鱼龙混杂，而且一般情况是鱼比龙多！需要你有一双慧眼（最好是孙悟空的那一双）在人群中一眼就能看到你未来的员工。另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料，这种情况经常导致的是一种马太效应，即多的越多，少的越少。好的单位能获得更多的选择权限，而差的单位就不可避免门前冷落鞍马稀的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况，也就无法怨天尤人了。双向选择，确实刺激。 3） 网络招聘 对于专业技术人才来讲，从网上进行招聘无疑是一种明智的选择，原因有二，一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能，适应现今社会的潮流（当然不能一概而论）。二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野，能够采取网络招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业，非常适合现代人尤其是年轻人的口味，一般来讲命中率是很高的，而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不合便BYEBYE，别无二话，用不着在面试不合适之后还要挖空心思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的委婉之辞，实在轻松愉快。 4） 朋友介绍 这是最古老的一种猎头手段，但也是最有效的捷径。这里没有含情脉脉的试探，也不需要艰苦卓绝的磨合，你的目标就在那里，你所做的只是一次直截了当的谈判，对技能和人品的了解使你简单到一个词：待遇。但是切忌水涨船高，在挖人的同时，自己的员工往往也面临着被挖的可能，在你给5000，我给6000的竞标下酝酿的往往是成本的飚升和老员工日益积累的不满，因此，挖人是一柄双刃剑，如何得心应手地使用是高手必须面对的问题。 在人力资源的组织上，进行合理的组合也是非常重要的。由于目前人员流动性强，为保证一只稳定的员工队伍，适当进行一些阶梯性组合是非常必要的。那专业人员来说，优秀的专业人员个性普遍比较强，在管理上有很大难度，且不确定因素也较多。因此除了做好他们的稳定工作之外，还应在其他人员配备上下功夫。如配合一些专业水平稍差的人员进行配合，以达到培训学习的作用，还可招募一些应届毕业生，他们虽然没有很强的专业能力和实践经验，但是有较高的素质和提升空间，性能价格比特别好，作为公司自己培养的人才是非常划算的。以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较高的水准、较强的学习能力和较稳定的发展 3. 如何面试 然后呢？然后一般就是面试了。 面试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人，是一个很难掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其谈，善于表现自己，但是并不一定金玉其内，有的人讷于言止，也并不一定败絮其中。这里很关键的是透过现象看本质。一般说来，参加面试的人往往会因为牵涉自己的命运或将来而紧张，因此不妨先稳定其情绪，问一些求职者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题，比如姓名、毕业学校、学的专业等等，待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问，这时的问题最好要出乎求职者的意外，且根据需要指定提问的节奏和内容，最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不能自圆其说的地步，然后观察其应付突发事件的能力。在考察过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性（知识面）、警觉性（反应）、服从性、逻辑思维能力（推理和判断）、学习能力和人品。 4. 最终决策 面试之后，面临的就是一个决策问题。综合获得的各种信息，基本上对参加面试的人已经有了初步的认识，现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。在对参与者打分的同时，也要注意职位与求职者之间的匹配度，既不能让大马拉小车，又不能让小马拉大车。另外面试中的人品因素至关重要，这主要说的是求职者是否具备应有的职业人员素质，是否坦诚，是否肯正视自己的缺点和错误，这对未来的发展起着非常关键的作用。当然这之后就是电话通知，无论是不是已经录取对方，都要给对方一个明确的答复，并且强调感谢对方积极参与并支持了本公司的招聘活动，这对树立公司的良好社会形象很有帮助。 二. 培训 几乎每个企业的管理者都希望员工能得到培训，几乎所有的老板都认为培训是当务之急，然而究竟怎么对员工进行培训，采取什么样的培训最适合企业的具体情况，则不是每个老板都能够说得清楚的，其实培训远远不是把员工集中在培训教室里，象上学一样给他们讲课，然后考试，这种看法太浅薄了。 在现代企业里，培训的重要性可以说是无与伦比，有句流行的话叫做培训是最好的福利，可略见一斑。 1. 岗前培训 每一个新员工上岗之前都应该得到岗前培训，这关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。这种培训一般由人事主管和部门主管进行，除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外，最重要的是对企业文化的介绍，包括企业的经营理念，企业的发展历程和目标，通俗地讲，就是告诉新员工我们公司是什么样的一个企业，我们的辉煌历史如何，我们在同业之间的地位如何，谁是我们最主要的竞争对手，我们想把公司带到什么地方去等等，告诉员工我们想做什么，这很重要。在很长一段时间内，员工会牢记这些并且通过对其他人（家人和朋友）的再描述强化这些，从而深入到意识深处，而且一朝形成，就不会轻易改变，一个员工可能不会记得昨天在办公室里发生了什么，但他绝对不会忘记头一天上班公司主管对他说的话。 2. 培训技巧 培训的目的是想让每一个参与培训的人员得到知识的补充和技能的提高，因此其主动性十分重要，对于传统的填鸭式培训早已被培训专家所不齿，因为那样的效果甚微而且还会引发逆反心理。最好的培训往往是员工自发地要求进行培训，因此一定要对员工的培训请求十分重视，因为这是最好的培训时机，一旦员工发现自己在工作中存在不足并且亟待解决的时候培训往往是他们首先作出的反应，抓住他们的需求，能起到事半功倍的作用。培训的形式是多种多样的，不见得要选派出去参加固定的培训班，也不见得一定要请到什么专家来强迫大家一起坐下来听，主管对员工的每次谈话都可以被视作一种培训，老员工对新员工的帮助也是培训，在每一个项目每一件事情上对员工的严格要求和把关也是一种十分重要的培训。可以说培训贯穿在日常工作的每一个细节中，连翻阅报纸，在互联网上冲浪都是不同形式的培训，在公司中必须树立一个观念，那就是培训无处不在。 3. 培训与学习 培训与学习是密不可分的，每一个拥有培训欲望的员工都是学习新知识的忠实爱好者，除了书本上的学习之外，新的资讯时代已经使太多的信息冲击人的头脑，包括菁华和垃圾，每个人未必都能理智地从中汲取营养，因此沟通变得十分重要，抽时间大家坐在一起聊天，说说新近发生的事情，是一种学习的好办法，每一个人都能从他人对事情和世界的理解中或多或少地得到与自己不同的生活内容，也可能因此而激发学习的欲望，几乎每一个好点子都是一些人有意无意聊天或者说进行思维碰撞而产生出来的，因此不要吝啬你的语言和想法，哪怕它很不成熟。而在这个过程中对事件的不断完善则可被看作是对每个人最好的培训。 4. 培训实施 当然最传统的培训还是专家传授，因为在每个领域内这些专家无论是站的高度还是解决问题的技巧极其深度都会比普通人要强很多，因此借助专家的力量当然是不可忽视的，培训实施后最重要的莫过于考核，这是对培训效果的评估，因此千万不要把这个环节流于形式。培训是否达到了预期的目的，专家教授的水平如何，这些都能在一次客观公正的考核中得到体现和验证，因此任何时候都应当注意培训是一个全过程，除非你不想有所作为，否则把握好每一个环节，尤其是考核。 5. 培训应注意的问题 培训不能让参与者产生不快，不要因为占用了被培训人员个人时间或者因为糟糕的培训场地而导致被培训人员的不快，这些小事会使培训效果大打折扣，因为相对被培训人员的受训欲望和培训的投入来讲，这实在是得不偿失，要注意其中的细节。你不能要求每一个参与者都具有很高的觉悟和积极性，你所能做的就是尽量为其提供一次好的机会，并且让你的参与者能够理解你（或者公司）为其作出的一切。还有一个关键问题就是搞清楚你的员工是否需要培训。培训不是一个主观的活动，不是主管认为怎样就是怎样。培训是有其客观规律的，是有其局限性的，针对不同的员工有不同的培训措施。比如一些新员工急需的就是技能上的提高和公共知识的补充，但是对于老员工来讲，这些已经对他们构不成任何吸引，找到他们的问题，刺激他们的需求，才能有效地制订出合理的培训方案，有的放矢。 三. 人事政策开发 1. 员工手册 制订一本实事求是的员工手册对于一个公司来讲是相当重要的，它不仅是企业所有政策的荟粹大成，也是员工各种行为规范、道德标准的依据。系统的员工手册编制并不难，难的是如何让它能够适合自己公司的实际情况，具体说来，就是对本公司员工最关注的一些问题作出详细的规定和解释。一般对于一个公司来讲，最受关注的不外是员工的权利和义务两个方面。具体说来，员工往往对下面几个问题最为敏感。一是薪酬待遇，包括基础工资、发放形式、加薪办法等；二是福利待遇，包括各种保险的落实、加班规定和各种假期规定。所以对这两点投入最大的精力将其完善是至关重要的，这样可以最大程度减少劳资之间的纠纷，最大限度提高员工的积极性。员工手册中另一重要部分是奖惩办法，只有公正划一的奖惩措施，才能保证员工能时时规范自己的行为，保持良好的道德操守。以上这几点可以说是员工手册的基石。 此外在员工手册中还应多进行关注的焦点是劳动合同。劳动合同绝对不是形同虚设，因为它签署之后就具备了相应的法律效力，因此对于其中的每一条款都应该认真对待。如果公司希望在其中体现一些避税等方面的问题则更应当慎重从事，与员工做好沟通工作，以确保双方的利益不受损害，同时能够尽可能地约束双方的行为，保证稳固的合作关系。 2. 政策贯彻实施 政策制订好以后，面临的就是一个实施问题。对于一个公司来讲，这种管理制度的建立和完善往往是一个漫长的过程。一般可采取进行局部培训、主管教授、总经理谈话等形式将其贯彻到每名员工。在其中，总经理谈话的方式往往能收到很好的效果，因此建议作为管理者来讲，总经理应该形成定期与员工交谈沟通的习惯，聆听员工的抱怨或者建议，定期掌握员工的动态，并根据实际情况对公司相应政策进行调整。 在实施上，一定要做到令行禁止，公平对待。对于每个公司来讲，都有一些特殊员工，或者因为自恃专业能力强，或者自恃资历老不把公司的规则放在眼中，这些都是造成制度政策难以贯彻落实的最大障碍，往往也是公司运作中的关键环节，因此应该着重予以解决，以防止造成不良影响。只有把这些问题隐患消除，管理才能真正实施下去。 3. 政策修订 政策不是永久性的，它可以根据实际情况进行不断修订完善，但是政策的修订一定要注意对事不对人，无论是什么特殊的人物，也不能因此而更改政策，只有客观公正的政策体系才能保证公司的良好运作，规则建立起来之后，可以完善，可以调整，但是不能更改，以保持政策的严肃性。这里牵涉一个实事求是的问题，有时会碰到政策不能解决的区域，或者与政策相抵触，这时应该先着手解决问题，然后从政策的根源上寻找是不是有不合理之处，并加以修正。政策的修订一般在其制订后半年到一年之间进行一次大的修订，以后就进入相对的稳定期，不再作出大的调整了。根据经验，在这半年到一年的时间内，足可以暴露原来政策中的一些漏洞与不足，以及员工对政策的评价和看法，适时地搜集并整理，对最后得到一份符合具体公司情况的政策会有很大帮助。 4. 政策评估 政策的好坏是有具体标准的，因此对政策应当进行效果评估。评估的参与者应当是员工代表、管理层人员以及政策的制订、修订者。评估的原则当然是公正客观，但也应该注意根据具体情况掌握实事求是的原则。政策评估应该在政策进行修订完之后一段时间内进行，以确保其中的内容多为员工所体会。在评估中分量最重的当然应非员工莫属。因为员工的看法往往代表着一些倾向，甚至一种潮流，因此应当认真对待，谨慎处理。 四. 绩效管理 1. 绩效管理的必要性 绩效管理无论是对大公司还是小公司都会带来同样多的益处，它能帮助经营者见空公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持。另外还能鼓励公司不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 2. 目标与管理 对于个体的绩效管理，我们的做法是将工作中的主要因素进行分解量化，对于一个员工来讲，可能牵涉到的因素有：工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等，其中因每个公司看重的不同而对其分数有所区别，但总体说来，应该能够在这些分数衡量下可以基本上量化一个员工的绩效。然而这仅仅只是一个开始，在制定了这些因素标准之后，还需要进一步对员工的个体绩效问题进行分析。这种分析的目的是要找出绩效不足的原因，是员工自身的问题还是体制问题，是否对员工的岗位设置不合理还是其他，包括是否需要立即进行培训或者调整岗位等等。 长久以来，绩效评估被用来作为了解员工工作得如何的依据，并且被作为加薪或者晋升的基础。然而，由于体制的束缚，往往使得传统的绩效考核具有非常大的局限性，包括单方面的观点、个人喜好、偏见等使得这种评估流于形式，不能客观地反映存在的问题和真实的情况。即使全面运用的完善的绩效考核方法，也很难对固有的一些偏见进行改变。为此，我们尝试进行了通过团队进行检查的方式，即在我们每一个组织单位-项目来作为一个封闭性的团队进行考核，通过其内部的检查获得对其绩效的了解。在这个充满沟通和理解的过程中，团队中的资源发生了自发的调整，目标的清晰度、个人的合作能力都得到了改善和提高，这种反馈形式使得团队更加有效。 在深入了解人的基本需求的基础上，对员工的绩效管理应当抓住一些要点，一是钱很重要，但不是最重要的。二是一句老话：不患寡而患不均，当然这里指的不均并非是绝对意义上的不均，而是分配的不合理。三是员工都有精神方面的需求，例如对团队的认同、对个人的信赖、对企业的自豪感和归属感、安全感等。如何将这些概念化的东西运用到管理当中去，是人事管理工作所必须面对的重要问题。高科技企业的培训流程设计 （本人个人版权所有，如需转载，请与本人联系。） 人、技术、过程企业产品质量的三角，有了高素质的人和先进的技术，若缺少了科学的贯彻始终的流程设计，成功也只能是昙花一现。培训也是如此，企业只有设计一个能够自我完善的培训流程，才能保证所有的培训可管理、可度量、可改善，才能保证所有培训都能贴近企业的需求。IT企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术交流多于外部培训，同时，员工对自我成长的期望高，更注重长期的发展，本文拟针对高科技企业的特点，对如何设计实现企业和员工利益的双赢、长期和短期目标的均衡的培训流程进行探讨。为了研究方便，本文取具有三层组织结构公司组织级部门（产品）级项目组（小组）的形式作为模型，根据培训业务的顺序介绍在培训组织体系、需求管理、计划管理、课程开发管理、教师资源管理、培训组织与实施、培训效果评估、培训度量、流程审计各环节的流程设计。 谁来管培训培训组织体系设计 企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训？有些企业设立了与HR部门并列的单独的培训部门，而有些企业的培训部门则是隶属于HR部门。无论是何种设计，培训与HR的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部分，必须考虑的一个问题是培训与HR的其他职能：招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题，即如何确保培训对于招聘、任职技能提升、绩效发展等培训需求的满足，招聘、任职、考评部门是否认可培训的价值。如何使培训与HR的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键，否则往往陷入培训部门猛推课程，但在任职、绩效中却得不到承认；或是任职、绩效所需要的培训被培训部门以种种理由拒绝，造成双方各自为政的尴尬局面。 明确了培训的职能部门之后，接下来的问题就该明确培训工作的责任了。很多管理者认为培训就是HR部门或者培训部门的责任，这一看法往往是培训失败的重要原因。没有各级管理者的支持，结果就是需求调查时响应者众参加者寡，在培训必须“支持业务需要”的纲领下，不干扰业务工作就成为培训计划变更最合适的借口，很多培训因为得不到各级管理者的支持而最后只有不了了之，培训组织者往往面临费力不讨好的尴尬局面。在技术变革快，各部门/角色分工明确的IT企业，业务部门应成为培训的主体，只有建立由培训部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全员参与的培训组织体系，才能形成培训实施的组织保证。首先，企业中应该树立“培养下属是主管的责任”的文化，并且把下属的成长与参加培训作为考核干部/部门的一个重要维度。其次，成立由高层管理者与各部门经理参加的培训委员会，负责对培训需求的确认、培训规划和计划的审批签发、培训总结的审核以及对培训部门工作的审计；第三，大的部门可以设立培训接口人，小的部门也可以由部门主管亲自担任，主要负责部门培训需求的确认、部门培训计划的评审、培训的组织实施、与培训职能部门的汇报接口等工作；第四、最基层主管是培训需求的搜集者，同时负担起员工培训的督促以及内部师资的推荐。当然，培训组织体系的建立必须与企业的组织结构或业务流程相匹配，如果最基层主管负责的是个专门技术单元的项目组，则本身就可以作为培训计划拟制和执行的最小单元，由此就形成了从培训委员会培训职能部门业务部门主管项目经理基层员工各角色职责明确的阶梯式培训组织体系。 培训为什么？培训需求管理 虽然已经无人怀疑培训对企业与个人发展的价值，但“培训为什么”仍然是培训部门在培训需求管理方面必须面对的问题，而答案往往又与企业的战略、企业的价值观和文化联系在一起。需求管理是培训流程的第一个环节，简单可分为需求搜集与需求确认。 我们所要搜集的培训需求无外乎来自三个方面：即组织任务、岗位需要和个人发展。培训要发挥其战略职能就必须介入组织任务的拟制上，而不仅仅是起到保障任务实现的操作职能，卓越的培训部门应该在组织任务方面发挥建设性的作用，而大多数的培训部门至少应作到能够理解并接收到这种来自组织战略层面的需求，在实际操作中则需要培训部门与战略决策层、业务部门主管充分沟通确认。来自岗位需要的要解决的问题是谁在什么岗位上在什么时候需要什么样的培训的问题。来自个人发展的培训需求主要来自于不同个体的差异性，如欠缺某项技能，个人兴趣发展等等。企业的培训工作只有立足于这三方面的需求才能真正为企业和员工带来价值。 那么需求的搜集对象是谁呢？高层管理者和决策层是组织任务需求搜集的主要对象，如组织目标是什么，为了实现组织目标需要培训多少人、培训什么方面的人来满足企业的战略需要。任职或任命部门是岗位需求的搜集对象，如有多少人会被分别任命为那些角色、有那些新的项目和部门需要启动等等。基层主管和员工是个人发展需求的主要来源，在现实操作中，笔者建议正常情况下应避免直接从基层员工搜集培训需求，因为基层员工的培训需求除了来自绩效技能发展需要外，往往包括了个人兴趣等部分，而他们对公司组织目标、文化理解片面性可能使他们需求偏离组织目标。如果这些需求被采纳，一个结果就是企业成为员工发展的福利院，浪费了培训资源，另一个结果往往就是主管以工作紧张为由阻拦员工参加此类培训。因此笔者建议员工个人发展类需求主要来自于各层主管，一方面，他们必须负担起了解和培养下属的责任，另一方面，也要负起甄别员工需求、保障组织目标实现的责任。 解决了需求来源的问题后，接下去的问题就是需求搜集的频率。从理论上而言，能实时跟踪组织战略、了解员工的需要是最理想的，但现实中显然无法实现，也无此必要。这有技术层面的原因，更主要的在于这三类培训需求的稳定性不同。组织战略方面的需求往往比较稳定，岗位需求和个人发展需求的变动会比较大，必须根据公司的发展状况和需求的不同类型来确定需求搜集的频率。对于一个IT企业而言，笔者建议，组织层面的需求一般可以一年搜集一次，岗位需求和个人需求可以一个季度搜集一次，临时性的需求则可以每月滚动补充。 我们经常看到一些企业热衷于追赶潮流，但最后培训对企业的价值却无从体现。企业培训方案的设计不能基于培训部门主观推断，必须建立在对培训需求的客观分析上，不仅需要往外看，更需要往内看。什么样的需求可以得到确认？需求分析确认是从需求搜集到培训计划中的重要环节。即使采用利用各种培训资源、采取各种包括自助在内的自学方式，企业仍然很难在一定时间内满足来自各方的所有需求，必须对各类需求进行甄别。不管有无相应流程，不同企业在不同阶段对培训需求的确认都有不同的偏好。但培训流程必须定义需求确认的标准，什么样的需求必须尽快满足，什么样的需求可以暂缓，什么样的需求可以否定，区分需求的优先级，杜绝组织者的个人偏好对需求取舍的影响。企业可以根据实际情况定义需求确认的标准，如与业务目标一致的、岗位急需的、已有培训资源可以及时满足的需求优先确认。与需求的搜集层层过滤相对应，需求的确认也应根据需求搜集途径分别由项目、产品、部门、公司等逐层确认。 培训“训”什么？培训计划管理 确认的培训需求可以作为培训计划拟制的重要输入。培训计划的内容？计划如何分层、分类？谁来拟制计划？谁来审核计划？谁来签发计划？这就是培训计划管理的内容。 有一定规模的企业的培训计划必须要分层，可以根据企业规模大小分为组织级培训计划、部门（产品）级培训计划、项目组培训计划等层次，同时计划的拟制应该与需求搜集的层次对应。企业在拟制计划时，必须在成本最低或效率优先之间进行权衡，也即培训计划拟制权力的分配。如果企业希望最大化的共享培训资源，则计划拟制的权力应尽量上移，如希望以最快的速度满足业务需求，则权力应该更多的下放。笔者认为计划管理结合需求管理是解决这个矛盾的一种办法，需求的搜集者应该同时也承担拟制计划的责任。即对于项目组能够独立运作满足的确认需求则由需求的搜集者项目经理来拟制计划，对于无法满足或认为不具备“规模经济”的确认需求可以向更高级的部门培训接口人（或部门、产品经理）提出，部门（产品）经理根据部门培训资源状况认为可以满足的做入部门级培训计划，无法满足的需求向更高级的如公司级的提出，公司培训部门汇总来自各方的组织任务、岗位要求、个人发展等确认的培训需求进行组织级别培训计划的拟制。因此，培训计划从拟制责任者和影响范围的角度可以分为公司组织级别培训计划、部门（产品）级别培训计划与项目组级别培训计划。 我们发现许多企业都把培训计划与培训日程表混为一谈，而事实上培训计划应该是个更加纲领性的总体和规划，而培训日程表是培训计划在时间维度上的表现。按照计划管辖时间长度，与培训需求搜集的频率相对应，培训计划又可以分为年度培训计划、季度培训计划和月度培训计划。培训计划的内容应该包括重要的培训项目、培训资源（教师、教材）、培训形式、培训目标、培训预算、培训对象、培训的课时等等。在培训计划拟制完成后，进一步的细化则是培训日程表。 培训计划的审核应该由计划拟制者的上级组织进行，即项目组级的计划由部门（产品）主管审核；部门（产品）的培训计划由公司培训部审核；公司组织级的培训计划应由公司培训委员会来审核。对于年度（或季度）组织级培训计划的签发应该由总裁来发布以确保计划的严肃性，其他级别的可以由部门自行签发。 培训的知识库课程开发与维护 教材和教师是计划实施最重要的约束项。培训流程中必须对于课程开发进行定义，很多企业都直接把PPT（讲义）当成了教材，但标准的教材套件至少应该包括课程大纲、教案、PPT文件（讲义）、文字教材、试题、案例练习等。课程大纲是总括性的课程说明，包括课程目的、主要内容、培训对象等，保证学员通过大纲对教材的快速了解；教案是教师的授课指引，包括教具、时间安排、培训方式等，用以保证授课内容的标准性；讲义就是我们所常见到的PPT文件，主要是培训时候的现场演示，是教学内容要点的提炼；文字教材则是对教学内容最细致的文字性描述；试题是测试学员学习效果的工具；案例和练习是加深课程理解的重要工具。当然，对不同级别的培训可以有不同的教材标准要求，现实操作中公司级教材相对固定，单一课程授课教师多，往往有更高的套件标准，而项目组级教材知识更新快，单一课程授课教师少，因此对于教材的开发要求相对较低。 有了教材标准，就要明确谁来开发教材。与培训组织一样，教材开发同样需要分层，如公司级、部门级、项目组级，教材开发必须分层组织以保证教材开发效率和教材开发的质量。教材开发阶段中，应该先由培训组织者、课程开发组进行课程大纲的拟制，由课程需求方进行大纲评审，评审通过后再进行相应的教案、教材、试题等材料的开发，最后还需要对完成的教材进行综合试讲。教材开发者与教师应该是相对独立的，教材开发重在逻辑性和易读性，教师重在授课能力的把握，但现实中多数教材开发者本身也兼有讲师的职能，此时更应注重教材质量的评审。当然，不同层次和重要度的教材开发可以进行相应的流程裁减，但必须保证所有的教材都有评审机制。所有开发完成的培训教材都应该归入统一的教材库进行维护管理，并由培训组织者负责定期组织维护更新。有了足够的教材资源，课程清单自然也就形成了，而且应定期更新发布，作为培训需求搜集时的一个参照。 培训的实现者教师资源管理 教师资源管理包括培训教师的来源、教师的选拔认证、教师的培养、教师的激励、教师库的维护等。 谁可以担任教师？在培训流程中必须首先定义教师的来源。师资来源无外乎企业内外，许多企业往往热衷于聘请外部机构，诚然外部讲师也许在授课技巧上更专业，或更具备外来和尚好念经的“晕轮效应”，而企业内部的讲师培养却需要较长时间且多为兼职教师。然而内部教师对企业尤其的技术理解的优势是外部讲师不可企及的，对于技术制胜的IT企业而言，内部专业讲师的选拔更为重要。内部讲师制度也应该与培训组织层面对应，如可分为项目组级、部门级、公司级等级别，每层讲师可以由下层主管推荐，由上层组织教师资格评审组进行认证，按照形成标准的教师资格选拔老师。教师资格一般可以从工作经历、授课经验、专业水平、教学愿望等方面进行考虑，合格教师可以进入教师资源池进行培养。对于外部机构的聘请，必须建立严格的审批制度，由公司组织需求方对外部讲师与机构进行资格认证，尽量避免需求部门的单独行为，同时建立外部机构和讲师的数据库。 此外，许多企业仅仅注重教师的选拔，却忽视了后续的教师培养和激励的流程设计，教师资源的“流失”是普遍困扰培训部门的问题，常常出现合格教师因为工作忙无法承担而新手又无力的局面。因此，对于教师的培养体系也同样重要，如培训师课程体系、教师资格晋升与激励体系、教师与岗位任职资格的结合等等。为激励各部门输送更多更高质量的组织级教师，也可以将教师培养与输出作为部门绩效测评的一项指标，如定期测评各部门支持的组织级讲师的数量和质量等等。 面子工程培训组织与实施 在高科技行业的公司中，大大小小、方方面面的培训几乎天天都在进行，不论培训项目的台前幕后策划如何完备，给培训受众最直观感受的也就是培训的现场实施阶段。要提高培训组织质量的成熟度，企业必须考虑以下几个方面： 1.培训前筹备的Checklist：包括培训用具、场地、教师确认、教材印刷、后勤组织等，最好有标准的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘； 2.培训通知与学员确认：培训项目必须以统一的口径与方式进行发布，在培训开始之前应对参训人员的名单与数量进行确认； 3.现场组织与控制：包括签到组织、纪律宣布、背景介绍、教师推荐、现场情况处理等环节； 4.课堂效果调查：使用标准的课堂评估表对学员的课堂反馈进行调查。 5.培训记录维护：统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。 为了保证培训实施的质量，所有级别的培训必须有所组织，但也可以根据需要适当的标准裁减，这个裁减条件必须在培训流程给予定义。 培训的价值检验培训效果评估 目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分为5级，即一级主要考察学员对于课堂效果的主观反馈，二级主要考察学员知识的获取，三级考察是否有学以致用的行为，四级考察是否产生绩效，五级考察投资回报率。虽然关于培训效果评估的实践和理论都有诸多探索，但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题，尤其是对于非生产技能性的高级效果评估，评估本身所耗费的时间和人力成本也成为进行更复杂的评估的一个障碍。 无论企业进行何种层级的评估，必须在流程中明确定义： 1.什么样的培训课程需要进行何种层级的评估。对于培训频繁的