企业国际经营管理文本

企业国际经营一、企业国际经营的模式 (一)企业国际经营的一般模式 1.出口进入模式 企业在刚刚进入国际市场时，不仅对国际市场环境陌生，且无国际经营经验。而对错综复杂，竞争激烈，瞬息万变的国际市场，最担忧的就是自己企业在国际竞争中的竞争能力。作为新手的涉外企业最关注的是如何减少国际市场上的政治风险和经营风险。因此，出口对它们来说，应是最佳的进入模式。 出口可分为间接出口和直接出口两种。间接出口的基本特征是通过中间商将国内生产商品出口到国际市场，企业没有直接与外商建立联系。间接出口的优点是，开业费用小，风险小，而且不会影响目前的销售创利。而且，企业可以借助在国际市场上销售的成功逐步增加出口，并进入新的目标市场，可见，商品出口是获得国际经验的有效途径，顺着这条途径，企业将开始考察直接出口模式，并逐步向直接出口转化。 直接出口要求企业直接处理自己的出口业务，而间接出口则厂商不可能有自己的进入国际市场战略。因此，直接出口的优点在于企业对国外营销规划有一定的控制权（如经销渠道的选择、定价、促销战略的制订实施），能直接从目标市场获得更多的信息反馈，可以更好地对本企业的商标、专利、信誉等无产形产权实行保护。但是，与间接出口相比较，其开办费用高，投资和风险较大。 采用直接出口进入模式的企业，仍没有在国外建立永久性的机构，企业只是派遣“巡回大使”实地了解市场，企业内部设置了专门机构或进出口部门处理外贸业务。 下面是两个进入国际市场的案例： （1）日本小汽车进入美国市场，这一进入实例很典型。日本的小型和超小型汽车进入美国市场绝非偶然。这种车的设计实际上是针对美国市场的需求的，它的突出策略是价格特别便宜，这就使他们能赖以赢得市场地位。在业务的做法上，日本为美国创立密集而有效的销售网络，投入了大量资金，就是使所有经营进口日本车的企业都获得厚利，在取得一定的成效后，转而在广告和各种宣传推广方面投资，取得了突出的销售实绩。 （2）日本索尼公司接受品牌进入美国市场。索尼彩色电视机靠的也是低价，再加上接受ZENITH公司品牌。ZENITH为美国名牌，索尼开始时忍受非常苛刻的交易条件，在产品进入市场赢得信誉和市场地位后，在后续业务上，逐渐扩大了SONY牌的销量，终于达到占领市场的目的。 2.许可合同进入模式：许可合同贸易也是国际经营的一种简单模式。广义而言，国际许可合同包括本国企业（许可方）为取得使用费或其他形式的付款允许外国企业（被许可方）获得其各种无形财产的使用权（如专利、商标、公司名称、商业秘密等）的契约的安排。 企业出于不同的原因与外国企业签订许可合同，一是从本国已收回成本的技术中获得附加的收入；二是用于摄取外国企业的成果，即“交叉许可”；三是为便利目标国家的外汇管制红利支付时能汇回收入，而与本企业控制的海外子公司签订形式上的许可合同；四是为保护专利和商标的在国外免遭不使用的损失或可能的侵权，等等。 一般情况下，企业与独立的外国企业签订许可合同是作为一种进入模式，以能渗入外国市场。运用这种方式进入国际市场风险很少，但对海外市场不能进行有效控制，未来扩展的弹性也较小。 国际间技术协议或许可合同主要包括三方面的内容: （1）序言或“有鉴于”部分。确定协议当事人以及所申请或授予的权利等。 （2）主题条款部分。确定名词定义，所授予的权利范围，以及当事双方的主要义务。 （3）有关权利金部分。规定权利金计算方法，明确支付权利金的条件和基础。 （4）其他必要条款。包括协议年限和解除，有关不可抗力、适用何国法律、仲裁等事项的规定，以及协议公证并向有关国家当局登记等。 许可合同作为进入模式的明显长处是绕过了进口壁垒。由于壁垒会增加向目标市场出口的成本（如关税）和限制了对目标市场出口数量（如配额进口），采用许可合同进入模式，企业只是转移不受进口限制的无形产品和服务，而不直接出口商品。这样，许可合同这种模式进入目标市场较为便利，在目标国家突然实施关税或配额等壁垒使出口受阻，或因竞争过于激烈和高运输费用使出口商无利可图，或目标国家货币持续贬值等情况下，涉外企业都可考虑由出口商品转向许可合同。许可合同的另一个长处是其政治风险比直接投资小。因为许多国家偏向于许可合同作为获取技术途径，而不是外国投资，另一方面，东道国采用没收措施与许可合同无妨，因为许可方在目标国家没有实物财产，至多损失许可收入。 许可合同模式进入的缺陷：企业必须拥有外国潜在用户感兴趣的专利、商标或商业秘密，才有采用许可合同作为进入模式。许可方失去对目标市场的营销规划和方案的控制。即使许可方选中了被许可方，他仍依赖于被许可方的市场经营，但他无法迫使被许可方更好地经营，除非合同条款允许终止许可合同。许可合同所得到的绝对收入量与直接投资或商品出口相比较小。提成费率一般受多种因素的限制，如许可合同的惯例、行业习惯、竞争状况及东道国政府的影响等。当今的提成费很少超过5%，而且受期限的限制，许可协议的期限一般为5至10年。不过许可合同的绝对收入量并不是在所有情况下都小，必须将它与许可合同的低风险相衡量。 斯拜尔丁公司正积极尝试将公司名称的使用权卖给美国和外国制造厂商。20世纪70年代初期该公司的出口由于进口限制被迫停顿，公司转而与日本10 家许可方签订了协议，现在这10家被许可方每年获得2.45亿美元的收入，给斯拜尔丁公司一年带来100多万美元的收入，这些企业大多制造期拜尔丁公司在美国生产的运动器材系列产品。在日本获得经验促使该公司在美国签订许可合同。并随着被许可方的增多，斯拜尔丁公司准备着手一项广告运动，借以在世界市场进一步扩大斯拜尔丁这个名字的知名度。 3.其他契约进入模式 其他契约安排又称股权合同，是国际化企业在股权投资和人事参与之外所采取的另一种手段。企业以承包商、经理商、经营管理和技术人员的身份，通过承包工程、经营管理、技术咨询等形式，取得利润和产品，开辟新的市场。这种进入模式不要股份投资，财务风险较小。联合国跨国公司中心在一份研究报告中指出，合同安排的性质基本上是“直接投资的代替物”。下面是主要的几种合同安排: （1）契约制造业务。 契约制造业务是许可合同进入模式和投资进入模式的交叉。涉外企业在外国目标市场寻找独立制造厂商的产品，然后在该国目标市场或别的国家销售该产品，即利用外国当地厂商现有设施，生产所规定的产品。涉外企业一般向其厂商转让技术及技术协助，并保留产品营销的责任。 契约制造业务主要的优点在于它要求财政和管理资源投入量小，使企业能迅速进入目标市场，避免了当地所有权问题，并且与标准的许可业务不同，涉外企业仍然控制营销和售后服务。其不足之处是在当地找到合适的制造厂商十分困难，并有可能面临创造未来竞争者的风险。 （2）交钥匙合同。 交钥匙承包合同指国际化企业为东道国建设一个项目，承担全部设计、建造、安装等，并有义务使该项目能顺利投产或使用，然后将整个项目移交当地管理。承建企业还有义务在交付项目之后提供管理、训练、技术援助等，称为“交钥匙另加”。 由于每个项目都有其独特性，实际上不可能让交钥匙合同标准化。双方的洽商往往十分复杂，需花费很多洽商费用及洽商时间，并需法律协助。承建企业应当确保在合同中清楚地规定项目工厂和设备、双方的权利和义务，不可抗力以及违约的定义及其法律后果、解决竞争的程序。许多交钥匙合同是与东道国政府签订的，这使得它们很容易遭受政治风险，例如撤约、强制性再洽商和任意要求银行担保。因此，涉外企业在考虑采用这种方式时，要估计总的政局稳定等风险。 （3）管理合同。 管理合同是指某国一个企业以合同形式给予另一国家某涉外企业的日常经营的权利。一般而言，这类合同不授权该涉外企业作出新的资本投资、决策红利分配方针等基础管理或政策，或更改所有权安排，管理只局限于日常经营活动。以前国际间管理才能的转移要靠对外投资来达到，但由于许多国家对于外国人拥有企业所有权多有疑虑，而加以各种干预，因此，这种合同弥补了这点不足。 管理合同提供低风险进入外国目标市场的途径，但从市场进入战略方面看，这种方式不可取，因为它不能为企业产品建立长期市场地位。其他不足之处包括洽商时间长，占用短期的管理精英。但若与其他方式相结合，管理合同有时能够创造双方都希望的“一揽子”许可业务。 另外还有国际分包合同、劳务输出合同等等方式。 4.合资经营进入模式 国际化企业与当地私营或国营企业分享位于目标国家企业的所有权，分担资本和其它资源，并共同管理，共担风险、共享利润的作法称为合资经营。 发展中国家的政府禁止和阻止独资经营进入是合资经营进入模式产生的最主要原因。一般而言，合资经营是由东道国政府指定的进入模式，而不是商业政策的产物。不过，合资经营进入模式有利于分散各种与政治、经营、市场有关的风险，并使企业的组织结构和竞争行为发生有意义的变化。在一个高度竞争和不确定的环境中，这种进入模式无疑是具有吸引力的。例如，西方发达国家由于考虑到政治制度不同，在害怕中国政策多变的心理下，往往倾向于对中国采用合资经营进入模式。另外，对一些中小企业来说，面对飞速变化的技术和所需的大量投资，合资经营也是增强竞争地位的最有效的方式之一。 合资经营的优点在于，利用当地资本，可减少外国投资者的投资额和风险；并可利用当地资本的关于东道国环境和商业实务的知识，以及与当地的供货商、顾客、银行和政府官员的联系；管理、生产和营销技能；在当地的信誉及其他资源。更为重要的是可利用当地合伙人关于当地环境的知识和在此环境中的应变能力。一些国家允许、欢迎外商独资经营，也仍有一些外国公司选择合资经营进入，原因就在此。合资经营进入模式对于在国外没有独立经验的公司有吸引力，其原因也在此。 合资经营进入模式的缺陷：合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和开发及管理方式等方面发生问题。例如美国和韩国之间的合资经营的企业经常为盈利问题发生意见分歧。一般而言，韩国希望将盈利重新投资于合资企业，但美国合伙方一般要求立即分红。合伙双方对合同含义理解不同。一位美国负责人说：“我们看来是长时间洽商的终结之时，朝鲜人却认为是长期关系的开端。” 国际化企业对合资企业的控制权小于独资企业，特别是持股较小时。因此，如果当地合伙人的利益与外国投资商的利益相冲突，则合资经营会使外国投资商的战略规划落空。为了维持合资企业的生存，外国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。因此，合资经营进入成功的最关键因素是选择一家合资企业的目标与观点一致的合伙人。 5.直接投资进入模式 对外直接投资是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。跨国公司是对外直接投资的典型。 一般来说，国际化企业向外投资有三种类型：是出口导向投资，即利用较低的劳动成本打入国外市场。例如美国、西欧、日本的电子公司投资于东南亚国家和地区，组装电子产品，然后出口到国外市场。市场开发投资，即投资外国是为了在未来的潜在市场取得立足点。这种投资短期收益甚微，主要期望长远利益。进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高。直接投资有两种 基本方式：即收购原有企业和创建新企业。收购是国际化企业购买东道国的现有企业的股权从而接管该企业。创建是建立新的工厂，或对其实际资产进行投资。收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量的筹建工作，周期长，有较大的不确定性。 企业在外国投资不外乎三个原因：获得原材料；降低成本和渗入当地市场。但出于第三个原因对外投资的企业占绝大多数。他们的目的是通过在目标国家设立生产基地渗入目标市场，把对外直接投资当成一种进入模式。 投资进入模式较其他进入模式之优点包括：在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资源价格便宜。创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。 与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。这种高资源投入意味着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。 总之，对外直接投资，发展国际生产，以提高国际竞争能力，这是涉外企业成熟的标志。 索尼公司在美国直接投资的例子，能说明企业对外直接投资的优势及不足。 索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在1962年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决定在美国建厂。但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没能成功，而且工厂也倒闭了。 60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。而美国在70年代初因强烈的反日情绪带来了对倾销日货的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。 盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。 (二)企业国际经营的最新模式 1.战略联盟：竞争的合作 当苹果公司总裁约翰斯卡利和国际商用机器公司总经理杰克库赫勒在一次记者招待会上宣布他们签定了结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密时，这一情景使世界感到震惊，这两个长期竞争对手之间的合作，听起来就像可口可乐公司与百事可乐公司的合作一样，似乎是不大可能发生的事。 恰恰就是这些不大可能的事发生了。苹果公司和国际商用机器公司将分享它们最先进的技术和他们藏得最深的秘密，它们在销售机器时仍旧是竞争对手，但是又希望通过合作完成两家公司都不能单独完成的项目：开发一系列将令人眼花缭乱的技术，从而将会引起计算技术的革命性变化，恢复需求，实际上使它们陷于困难的工业摆脱“麻烦”。苹果公司与国际商用机器公司的联盟不过是蓬勃兴起的战略联盟的一个典型。日本企业与欧洲企业之间，美国企业与欧洲企业之间的广泛的“跨国战略联盟”关系正在稳定向前发展。尤其是，在国际竞争最为激烈的汽车、半导体、信息电子、药品等尖端技术领域，这种联盟的趋势表现得似乎越来越强烈。 直到目前为止，关于战略联盟，国际商务界和研究专家并没有一个明确的定义。从广义上说，通常包括从以兼并和收购为主的牢固联合方式，到以联合开发、生产、技术及市场合作，合资办厂等形式为主的松散联合方式以及企业之间或特定事业、职能部门之间的协同与合作。 跨国战略联盟的成功者信守以下四项原则： （1）合作就是竞争。明智的公司进入联盟时既要有清醒的战略目标，又要考虑伙伴的目标； （2）任何一方不可能在任何时候取胜，冲突将是导向互利的联盟的最好契机； （3）合作是有限度的，公司要意识到这是竞争的妥协，因为他们有可能使对方获得技术的秘密。所以要仔细监督对方的行为； （4）向对方学习是十分重要的。最佳的公司都把合作视为向对方伙伴学习的机会，运用联盟学到那些合同上没有的东西。 2.全球化与当地化 我们从日本公司的一些经验看全球化和当地化如何成为进入国际市场的有效选择。 在一般意义上，人们常常把国际化与全球化互换混用，视为同一概念的不同表述。其实，这是一个需要指出的不足。世界或全球不等于国际，全球化与国际化是两个不同的但却是相互关联的概念。“国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延伸，它并不是什么新的现象。然而，“全球化”则不同，它是一个最近的现象，全球化意味着由于国际经济关系的不断扩张使得世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是一个反映世界经济变化的重要概念。国际化是全球化的基础，全球化是超国际化的。 与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是服务和服从于全球化的。 日本电器公司是成功地实现了全球化和当地化的跨国公司范例。30多年前，日本电器公司第一次实行国际化经营时，其产品几乎完全在日本生产而后出口。而现在，它们仔细分析目标市场和产品需求，使市场和产品在最佳地区实现优化组合，网络全球化。例如，日本电器公司设在美国加利福尼亚州的工厂生产硅片，然后空运到新加坡组装成集成电路，而设在苏格兰的一家半导体工厂则向美国出口部件。计算机网络又把远距离的工厂和公司总部联系在一起，甚至设计也是通过联网实现的。1990年财政年度，日本电器公司营业额达到61亿美元，其海外子公司之间完成的出口交易达7.7亿美元。不过，该公司本土出口与在当地生产销售的比例随不同国家而不同，在美国两者是各一半，但在拉丁美洲则高达70%的产品是当地制造的。在亚洲许多发展中国家，大约25% 的销售产品是在当地制造的，并且这一比例正在迅速提高，因为日本电器公司在亚洲已有重要的投资；12家制造公司，11家销售公司和9个代表处，投资遍及亚洲各地，包括在中国大陆的3家合资企业，正在开发开放中的越南和复兴中的柬埔寨也为他们提供了机会。 “亚洲有朝一日将是世界汽车工业的一个巨大市场，而许多亚洲国家已认识到发展自己的汽车工业的重要性。”三菱汽车公司执行总裁指出，日本不能单纯依赖出口整车占领亚洲市场，三菱公司进入亚洲市场的方式只能以合作的方式支持这些国家的发展努力，向他们提供零部件、装配线和转让技术。三菱的做法正说明了日本汽车工业的前途在于全球化和当地化。 日本汽车通过许多方式实现全球营销、全球制造和寻找零配件，例如建立分支机构、合资企业或与东道国签定技术协议。再以三菱为例，他们在亚洲市场上已组建起强大的合资企业群，如在马来西亚的装配厂和与韩国同行的合作。在全球化方面，三菱有着很长的历史，可以追溯到三菱重工和美国克莱斯勒汽车公司20年前的合作，它的经验表明，没有全球业务，几乎无法生存。 全球化和当地化成为当今国际竞争的趋势，因为全球经济已经形成，企业过去生活于国别经济中，现在则处于全球经济中。所以，如果要进入和占领市场，就必须有全球的市场战略。例如不放弃低份额的市场，因为从长远看潜力巨大；将公司在市场份额较高的国家的所得果断地投向有发展潜力的低份额市场；把在成本最低的地点生产的产品投向需求量最大的市场；当地的需求就是公司的利益，适应需求的变化才能稳定在所在国的市场。为了实现全球化和当地化，跨国公司还特别注意环境保护、质量控制和灵活分销。 它们认为： （1）“环境眼光”比良好的公众关系都强。环境问题是全球性问题，进入全球市场需要建立生产、营销与环境的协调机制。在这方面，C.Itoh公司比较成功。C.Itoh公司是日本一家巨型贸易公司，多年来在世界各地活动一直很积极，他们不仅开发东道国市场，而且还注意保护环境。这听起来冠冕堂皇，实则是公司重要的发展策略。它们向发展中国家政府建议使用世界银行贷款和其它外援手段来保护环境。现在不少发展中国家迫切需要引进日本的技术和资金用于环保，但日本先进的反污染技术的高昂价格却并不适用于发展中国家。针对这种情况，该公司提出了其它降低成本的作法来实现环保的目的。1990年该公司正式创设了全球环境保护部，环保已成为公司经营哲学的一部分，即实现优美环境与繁荣经济的和谐。作为这一哲学的行动体现，公司对遍及世界的 7500多名员工进行环境教育，举办环境研讨会，在东京大学设立气候系统研究中心，支持世界自然基金（WWF）等。公司相信，他们努力保护所在国环境的行动将比最好的公众关系强百倍。事实上，面向21世纪的跨国公司如果没有意识到全球环境的危险是注定要失败的。（2）质量控制。开拓全球市场，实施全球化和当地化经营，跨国公司最为关心的是质量控制问题，日本奥林巴斯公司为了对付制造业面临的重大挑战，严格质量管理，成功地实现了全球化与当地化。 今天，日本制造业在国内很难招募到合格工人和技术人员，许多大学毕业生涌入到诸如银行、保险、旅游等服务业领域而非制造业。为了解决这一矛盾，奥林巴斯在中国等地开办了组装厂。这样，除经理和高级工程师需日方安排外，公司可以雇佣到受过良好的技术训练、具有很强的适应性的当地工人。他们在日本式管理下，生产出比其它地区质量更好的相机。之所以要严格控制生产，是为了不致于因为全球化和当地化而丧失在世界市场的高质量声誉。 （3）灵活分销。全球市场结构由不同国家和地区市场组成。按不同的标准如人均国民生产总值可以把这些不同的市场分类成若干组别，在一国或一地区内又可作同样的分类。由于全球生产分销十分灵活，有的需要到当地直接销售，而有的则并不直接到当地销售，而宁愿选择良好的当地代理作生意，因为代理熟悉了解市场，可以做到灵活地分销其产品。 二、国际市场的进入策略 (一)灵活变通的所有权安排 所有权安排包括股权安排和非股权安排两种方式。股权安排是公司所有权安排进入战略一个重要部分。 决定股权安排的因素很多，一般来讲，下述因素是必须考虑的： （1）企业国际化水平。对外直接投资和企业国际化的不同阶段对股权安排的要求不同。一般处于国际化初级阶段的企业大多愿意采取合资安排，而处在高级阶段的则倾向于独资或多数股权拥有的合资安排。如在20世纪80年代前，大部分日本企业的国际经营多是前者，而欧美跨国公司则属于后者。 （2）经营地区。在不同的地区进行国际经营对股权安排的要求不同，一般地说，企业在发达地区股权程度要求较高，在不发达地区要求较低。 （3）经营行业。不同行业的国际经营对所有权安排的要求不同。一般在知识、技术密集型行业的股权程度要求高，相反，在资本特别是劳动力密集型行业要求的股权程度不一定很高。 （4）企业对所经营商品的垄断或优势程度。一般说来，企业经营的商品属于垄断程度高的，往往选择全部拥有的股权，东道国很少有选择的余地。 （5）控制的策略。一般说来，跨国公司对子公司的控制主要是通过多数拥有或全部拥有股权来实现的。但是在某些情况下，只拥有少数股权，企业也能对子公司实施控制。例如分散持有人股份的方法，可使拥有少数股权的投资者上升到实际上处于拥有控制企业的地位；委托的方法，也可以使少数拥有股权的投资者去控制拥有多数的股东；把股权分为有投票权的股权和没有投票权的股权的方法，也可达到控制企业的目的；还有通过掌握决策权和控制权，包括控制某些相关企业的经营渠道来控制企业。既然通过少数股权可以达到控制的目的，就没有必要采取多数股权。 （6）东道国当地因素。跨国公司到东道国办子公司，是采取独资还是合资形式，是多数股权还是少数股权形式，一方面要看跨国公司是否有利用当地或第三国企业的需要以及需要的程度，另一方面，也要看当地合伙人是否有可被利用的因素，包括资金、技术、当地市场规模、劳工、当地政府关系及经营能力等。只有当跨国公司既有需要，又能在东道国找到合适的合伙人的时候，才会采用合资形式，并决定股权的多少。 （7）法律规定。跨国公司选择所有权形式有时并不决定于企业本身，而是受制于母国和东道国的法律。有的母国出于保护本国的外汇需要，往往直接或间接地限制一国企业在国外子公司的股权，如日本曾经限制本国海外子公司的股权。许多东道国，则为了保护本国的主权和利益等，对外资的股权作了种种限制。此外，有关国家的其它许多法律，如继承法、所有权转让法、私有财产权法、资源管理法、外汇管理法以及各种税法，是跨国公司选择股权形式时需要考虑的重要因素。 （8）成本和收益。企业从事任何经营活动都离不开成本和收益分析。不同股权安排，其成本和收益不同。 成本包括： 投入成本，投资者投入的市场、技术、资本、人员、原材料和固定资产等各种生产要素的多少； 附加成本，如运费、公用事业设施使用费用等； 承担的经济风险和政治风险的程度； 间接成本。 收益包括： 直接收益，如专利使用费及其他技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等； 间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。 跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。 在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成败。 第二次世界大战后，原苏联、东欧国家的国营企业与西方跨国公司在难以办成股权式合营企业的情况下，选择在工业生产、引进技术等方面广泛地采取非股权合作形式，使合作经营得到很大发展。20世纪70年代以来，发达国家的企业之间，发展中国家的企业之间，发达国家与发展中国家的企业之间，在非股权安排的数量和形式上有了很大发展。 发展中国家乐意接受非股权安排是因为它可以免遭跨国公司的控制，又能利用跨国公司的优势；跨国公司主动选择在发展中国家的非股权方式作为进入发展中国家市场的有效手段，是因为这样可以避免股权式投资各方对争取管理和控制的矛盾，并能在较短的时期内，以灵活机动的方法和多种多样的形式进行必需的零部件生产从而集中实现自己的经营目标。 股权式安排和非股权安排可交替使用，这方面在跨国战略联盟方面表现非常明显。为了达成与竞争对手的战略性合作，有时采用相互直接投资的股权安排，而在许多情况下并不拘泥于股权，积极采用非股权国际合营的松散、灵活联盟。 (二)国际市场进入突破口的选择 香港企业家姚逸鸿先生在内地的一次“参与国际竞争研讨会”上发言时，曾列举了李嘉诚先生的例子，说明不同行业是如何进入国际市场的。 香港长江实业集团在香港十大财团里排名数一数二。但李嘉诚开始起家时做的都是低级工业，最早是靠借贷做小本生意，财富逐渐增大。当资本聚集到一定程度后，他开始转向经营房地产。随着20世纪70年代后房地产业的兴旺发达，长江集团在房地产业中排行香港第一。在成功的鼓舞下，李嘉诚继续向高层次突进。他看到香港和记黄埔有100多年的历史，号称“百佳市场”，遍布各地，什么好卖什么，想卖什么就可以卖什么；另外下设有一个叫屈臣氏的公司，专卖药品和化妆品，还有电灯公司、石矿厂、混凝土工厂等，李就想把它收购过来。他首先在市场零星收买和记黄埔的股东，到收得差不多的时候，有几个好朋友支持了他，其中包括包玉刚。包玉刚拥有和记黄埔9.8%的股票，他全部转卖给了李。香港法律规定，只要你拥有一家公司35%的股票，你就可以全面收购，结果，一下子有100多年历史的和记黄埔就被李嘉诚买过来了，出现了“小鱼吃大鱼”的情况，因为长江实业远没有和记黄埔的资产多。收购和记黄埔后，李就开始利用这家老企业的优势了，只要加强管理、改善经营就可以赚钱，而不需从头做起。在前面提到的屈臣氏、百佳超市、电灯公司、集装箱码头、石矿厂、混凝土工厂的基础上，再加上黄埔公司，一下子更壮大起来。所以通过收购买下别人的销售网，是进入国际市场的一个突破口。 美国加州克莱蒙特研究生院教授，世界著名管理大师彼得德鲁克认为，当代最易进入的市场不是消费品市场，也不是生产资料市场（即机械和工厂设备市场，可能存在世界范围的设备制造能力过剩，这种过剩在日本和西欧最为严重），而是新市场。新市场中有3个是各种“基础设施”市场，即既为生产者也为消费者服务的市场，第四个新市场是从传统意义上讲既不属于“产品”、也不属于“服务”的市场。 第一个新市场是围绕通信和信息建立起来的。世界上需求潜力最大的是第三世界，包括前苏联集团的电话服务业。妨碍经济发展的障碍莫过于惊人差劲的电话服务，而出色的电话服务则可以刺激经济发展。电话系统的资本密集程度是很高的，但是，用“定向发射”的蜂窝式电话取代“架线”的传统电话的技术正在使所需要的资本投资锐减。一旦电话服务建立起来，它便相当快地赚钱，如果保养好的话，更是如此。在发达国家里，信息和通信市场可能更大。明天的办公室和学校都将围绕着信息和通信建立，明天的工厂也将围绕信息而不是“自动化”来组织。这门技术已在使用中，只需适当地加以拼配。 第二个新市场是环境市场。它由3个不同的部分组成，这3部分都在迅速开发之中：（1）净化水和空气设备的市场。在美国，水和其它流体的净化工作正在迅速进行。美国制造业用水量从1977年以来已减少了三分之一，到2000年以后还会进一步减少，空气污染程度也已大大减轻。日本更是如此，欧洲则仍旧落在后面。但是，制造业并不是世界最大的污染者。例如，在水污染的问题上，城市的下水道是罪魁祸首，这方面的任务还没有任何国家着手完成，尽管技术已经具备。 （2）用不造成污染的产品，主要是生物制品，取代化学除草剂和杀虫剂的农业生物学市场，这些产品的头一批刚刚问世。工业界专家认为，到2000年，在发达国家经营的商业农业中，实际上使用的所有除草剂、杀虫剂都是生物剂品，而不是化学药品。 （3）环境市场的最大组成部分能源市场只有到2000年以后才会成为重要因素。人们已认识到越来越需要减少污染严重的能源（如汽油或煤）的使用量。实现这一目标的第一批技术太阳能电池和不造成污染的燃煤炉已不再是一种“科学幻想”，不出10年，人们就能买得起这种技术。 第三个市场根本不“新”，这就是发达国家和发展中国家潜力巨大的基础设施硬件市场，包括运输系统公路、铁路、桥梁、港口和机场。 最后一个新市场，即所谓通过人口统计学创建的市场。这就是使人活到老年还有钱可用的投资“产品”市场。人寿保险是19世纪的主要投资产品，它保护家庭免遭由于维持一家生计的人的早逝而造成的经济灾难。所有发达国家中的新增长行业都是“生存保险”由挣工资的人留出部分收入供退休年龄。这一事态发展形成了对投资手段的需求，其规模远远超过了人们在早些时候所设想的任何事物的范围。 因此，新的市场为投资者提供了增长的巨大潜力，这种潜力还有可能不断扩大。如果能利用世界市场发生的这一结构性变化，应该说，进入国际市场并不是太难的，关键在于技术创新和利用技术开发巨大的潜能。 (三)一步到位和逐渐进入策略 如果企业具有竞争优势并有较大的承担风险的能力，则应期望一次性把生产经营系统的所有环节全部进入目标国家，这体现了企业强烈的开拓意识；但如果企业实力尚小，风险承担能力有限并需要逐步积累国际管理的经验，则期望逐步进入目标国家，以“步步为营”的方式完成国际市场的战略进入。跨国公司发展的经验表明，早期开展跨国经营的企业通常采用一步到位的全部进入策略；而后期开展跨国经营企业通常较多地采用渐进式逐步渗透策略来实现国际化。例如，20世纪70年代以前，日本企业对欧洲市场的成功进入，主要就靠这种渐进式策略。新兴工业化国家和地区的跨国公司如韩国的一些大企业，大多采用此种进入策略跻身国际市场，这种渐进式的策略进入过程，大致可分为几个阶段： 用选定的产品向选定的目标市场国家出口。特别是尽可能地采用直接出口，这个阶段的实践，将有利于企业检验其产品在该目标国家的市场潜力和销售竞争力，积累市场知识，为进一步的投资进入作信息准备。 在产品出口进入取得一定成功的基础上，在当地建立具有经营控制权或虽没有控制权但可影响其销售的子公司，由依靠当地的进口商转变为依靠自己的销售服务系统来实现产品分销。这实际上是直接投资进入的开始，只是投资的领域是销售服务环节。 在直接销售取得稳固市场，且销售潜力仍然很大的条件下，进一步投资建立产品装配及储运系统。这时企业生产系统的一部分将进入目标市场，企业将不再向目标国家出口制作完毕的最终产品，而是输送处于中间制品状态的零、部、组件，由设在当地的装配环节完成最后的生产工序，加工成适合当地市场需要的最终产品，并通过自己在当地的销售子系统完成向目标细分市场销售。 如果当地生产条件明显有利，且产品市场潜力很大，则企业经过可行性研究将进一步扩大投资，把部分乃至全部中间半成品的生产环节建立在目标国家。这时，企业绝大部分乃至全部生产经营活动及组织系统都将扩展到目标国家。 (四)跳板动机和进入策略 企业在国外子公司的股权，如日本曾经限制本国海外子公司的股权。许多东道国，则为了保护本国的主权和利益等，对外资的股权作了种种限制。此外，有关国家的其它许多法律，如继承法、所有权转让法、私有财产权法、资源管理法、外汇管理法以及各种税法，是跨国公司选择股权形式时需要考虑的重要因素。 成本和收益。企业从事任何经营活动都离不开成本和收益分析。不同股权安排，其成本和收益不同。 成本包括： (1)投入成本，投资者投入的市场、技术、资本、人员、原材料和固定资产等各种生产要素的多少； (2)附加成本，如运费、公用事业设施使用费用等； (3)承担的经济风险和政治风险的程度； (4)间接成本。 收益包括： (1)直接收益，如专利使用费及其它技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等； (2)间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。 跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。 在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成该策略就是通过进入与目标市场有密切联系的第三方，以此为跳板进入目标市场。 例如：进入墨西哥市场，以此为跳板进入美国和加拿大市场。墨西哥是一个富于诱惑力的市场，为拉丁美洲第二经济大国和人口大国， 20世纪80年代以来，经济自由化的不断深入使墨成为世界上最为开放的市场之一。为了吸引更多的外国投资，墨政府大幅度降低关税和非关税壁垒，加入关税与贸易总协定（GATT）。墨西哥这种全方位开放政策的实施，大大推动了国内投资和需求的扩大，从而导致进口额急剧增长。由于政府已确定在20世纪末将墨建设成世界工业大国的目标，其市场的潜力十分巨大，墨市场最使外国公司和投资者垂涎的是它已成为北美自由贸易区的一员；北美自由贸易区是世界最大的共同市场之一，人口达3.6亿，国内生产总值6万亿美元，贸易额64亿美元。1989年美加墨三边贸易额已达2205亿美元，1990年美墨双边贸易额为268亿美元，同期美国进口额高达4950亿美元，美墨贸易在2000年以后达1000亿美元。加拿大是世界七大工业化国家之一，其进口贸易占世界贸易总量的4%，也是富有潜力的大市场。而美加墨一体化后的市场总容量就不是三者的简单相加，而是在3个分量的基础上派生出若干倍的总量。这就是所谓的“纳夫塔不等式”，即1113。 此外，墨西哥还与中美洲和南美洲一些国家缔结了多边或双边自由贸易协定。例如将在1996年底建成的中美洲自由贸易区必须具备：开放性相互开放市场、承认差别；多边性在整个中美洲地区实行自由贸易；普遍性开放将涉及所有经济部门，而不是特定经济部门的开放。 事实上，美国的全球经济战略中最重要的组成部门是最终建成一个北起阿拉斯加南到火地岛的美洲经济圈。因此，如果经济圈外国家的跨国公司先期进入墨西哥市场的话，除了开拓当地市场外，北上可入美加，南下可达中美洲和南美市场。墨西哥市场成为一块有利的跳板。为了顺利实现这一目的，要求跨国公司具体研究北美和中美自由贸易区协定内容和优惠条件以及风险因素。 三、全球战略 (一)全球战略 制订全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，即以世界范围为基准开展经营活动。公司试图以全球化的市场为标准将国际管理标准化，同时又尽可能地切合实际状况。有些决策被认为是在世界范围内通用的，而其它一些则需要考虑当地影响而做到当地化。全球商务活动的复杂性和连锁性要求通过制定全球战略规划企业的前途，以减少外部不可控因素的消极影响。所以，公司考虑的并非一时一地的得失（虽然这很重要），而是公司的最大利益，不仅考虑公司的现在，而且考虑公司未来。 全球战略的兴起与一些跨国公司在全球市场上的失利有关，如果公司的国内竞争优势没有迅速转化成国际竞争优势，外国公司对国内市场将构成威胁。如长期忽视日本公司竞争而在许多领域领先的欧美公司，由于缺少更宽广的市场观，在日本公司以异乎寻常的规模打入它们的传统市场销售时，变得措手不及，软弱无力，充分显示出它们对于日本人攻入欧美市场毫无思想准备。再如，众多的汽车公司由于未能及时地制订出对付日本、韩国企业竞争的国际价格战略而处于十分不利的地位，一些世界上久负盛名的汽车公司竟在世界市场上销声匿迹了。失败的教训说明，竞争是来自全球任何方位的，战略也应是全球的。 (二)全球战略的目标及其管理 全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为： 核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。 基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目标决定能否在一定时期内生存下去，同时还能为进一步发展创造基础。 发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。 优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思想。 全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄断权，来确保自己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。 (三)全球战略目标的实施手段 实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司可以有各种手段选择： 规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。 标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世界各地传播其企业文化。实际上，公司经常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已大到足以补偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而进行差别生产。 标准化生产与差别化生产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化调整” 模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的风险。另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性风险。 协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多元化的公司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以协作优势可保证公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流公司命名