企业管理激励理论的艺术研究

设计（论文）题目现代企业管理中激励理论与艺术研究设计（论文）题目来源指导老师设计（论文）题目类型自选项目一、 设计（论文）依据及研究意义： 随着经济社会发展的多样化、复杂化和人们消费结构、消费观念的转变，现代企业管理在社会文化层面上的观念创新越来越成为一个紧迫的课题。人本主义即以人为本，把人的因素放在一切因素的首位，尊重人的需求从而调动人的最大积极性、创造和谐的企业氛围。文化和以人为本管理的结合也是“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观、促进经济社会和人的全面发展”这一科学发展观理论践行，更是现代企业管理的必走之路。它对指导现代企业管理观念的创新、树立以人为本的企业管理理念具有重大的理论和实践意义。二、设计（论文）主要研究的内容、预期目标：（技术方案、路线）本文在对以人为本的相关概念解析的基础上，分析了我国企业对以人为本的管理取向以及文化建设，并针对我国企业在以人为本战略中存在的问题提出了相关对策。三、设计（论文）的研究重点及难点：1、企业管理以人为本的现状；2、企业管理以人为本的对策。四、设计（论文）研究方法及步骤（进度安排）：12年10月20日12年11月25日 确定毕业设计课题并完成前期材料12年11月26日13年1月20日 完成毕业设计的基本设计并加以改善 13年1月21日13年2月10日 完成毕业设计的后期工作并加以调试13年2月11日13年2月26日 检查设计中有无错误并完成毕业设计论文 五、进行设计（论文）所需条件：1、资料：包括图书、期刊、网络资料；2、工具：电脑及相关软件。毕业论文（设计）评议书（1）序号评分标准具 体 要 求分数范围1学习态度努力学习，遵守纪律，作风严谨务实，按期圆满完成规定的任务。06分2调研论证能独立查阅文献资料及从事其它形式的调研，能较好地理解课题任务并提出实施方案，有分析整理各类信息并从中获取新知识的能力。014分3综合能力能综合运用所学知识和技能发现与解决实际问题，工作中有创新意识，有重大改进或独特见解，有一定使用价值。014分4设计质量论证、分析、设计、计算、结构、建模、实验正确合理，绘图（表）符合要求。014分5外文翻译摘要及外文资料翻译准确，文字流畅，符合规定内容及字数要求。06分6说明书撰写质量结构严谨，文字通顺，用语符合技术规范，图表清楚，字迹工整，书写格式规范，符合规定字数要求。06分合计060分毕业论文（设计）成绩评语： 指导老师： 年 月 日毕业论文（设计）评议书（2）评分标准具 体 要 求分数范围自 述思路清晰，语言表达准确，概念清楚，论点正确，分析归纳合理。010分创 新工作中有创新意识，有重大改进或独特见解，有一定使用价值。08分答 辩能够正确回答所提出的问题，基本概念清楚，有理论根据。 014分资 料资料齐全，符合学校毕业论文（设计）规范化要求。08分合计 040分评委1评委2评委3评委4评委5总 分平均成绩答辩纪要：答辩小组秘书（签字）： 年 月 日答辩小组组长（签字）： 年 月 日答 辩 委 员 会 意 见指导教师评议答辩小组评议汇总成绩秘书（签字）湖南工学院成人高等教育毕业论文（设计）答辩委员会于_年_月_日审查了 专业学生_的毕业论文（设计）（其中设计说明书（论文）共_页，设计图纸_张）。根据其论文的完成情况以及指导教师、评阅教师、答辩小组的意见，毕业论文（设计）答辩委员会认真审议，决议如下： 成绩评定为：_（五级分记） 主任（签字）： 年 月 日现代企业管理中激励理论与艺术研究摘 要：激励是现代企业人力资源管理中的一项重要内容，现代企业在管理中可通过激励艺术的应用，全面调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工更加努力地完成组织任务。现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。本文在认识动机激励的基础上，结合实际了解到实践中对动机激励的一些误区，通过对动机激励作用和3C理论的把握，最后构建出科学的动机激励机制。因此，了解人力资源管理中激励的作用、相关的激励理论以及最充分有效地应用激励艺术对企业发展有着重要的现实意义。关键词：现代企业 企业管理 激励理论 激励艺术AbstractEra of knowledge economy of the 21st century, knowledge in the socio-economic development and the importance of the contribution degree is increasingly large. Into the 21st century, businesses should be what kind of management to meet the challenges of the new century? With the economic and social development of the diverse, complex and peoples consumption structure, changes in consumer attitudes, the modern enterprise management in the social and cultural level, the concept of innovation is increasingly becoming a pressing issue. Humanism that is people-oriented, bring all the elements of the human factor on the first, respect for human needs so as to arouse peoples greatest enthusiasm, and create a harmonious business environment. Cultural and people-oriented management, with also adhere to the people-oriented, establishing comprehensive, coordinated and sustainable development concept, the promotion of economic, social and all-round human development concept of scientific development theory to practice, but also an indispensable part of modern business management to follow this path . It guided the modern enterprise management concepts of innovation, foster a people-oriented business management philosophy is of great theoretical and practical significance.Key Words: Knowledge-based economy, people-management, integration, and must go down the road, business management concept目 录1.引言12.企业内部公共关系研究12.1企业内部公共关系的涵义12.2 企业内部公共关系利益的主题构成22.3 企业内部公共关系的意义23企业内部公共关系渠道建设33.1 增加内部公众对组织的认知33.2 正确引导内部公众意识行为43.3 紧密内部公众与组织的利益53.4 激励内部公众动机54.企业内部公共关系沟通与协调模式54.1 员工关系的协调与沟通54.2 股东关系的协调与沟通75.企业内部公共关系案例研究85.1丰田外籍员工为何很忠诚85.2 员工关系的重要性95.3 员工关系的协调处理方法106. 结语12参考文献12致谢13一、引言随着我国加入WTO，在知识经济的大时代背景下，我国中小企业面临着前所未有的竞争，面临着国内大企业和跨国公司的双重压力。中小企业由于规模较小，难提供高薪酬、高福利；个体对于企业的贡献难度大，影响也大，企业的发展更多的依靠于个人的自觉性和能动性，并且没有一个比较系统完善的员工管理制度。不注重企业文化的建设，员工培训的机会少，个人发展和晋升的机会较小，激励方式单一，薪酬体系不合理。员工工作纪律性差，工作散漫，工作效率低，产品不能按期交货，缺乏长期有效的激励手段，尤其没有建立制度性的激励措施。本文的目的便是对中小企业的员工激励进行讨论和研究，提出中小企业目前普遍存在的问题，并给出了相应的对策，以使中小企业员工激励方面的问题得到解决或优化。现代企业的所有者和管理者都越来越认识到人力资源对企业发展的重要促进作用。当前，现代企业加强对激励理论及其应用艺术的研究有着十分重要的意义。二、认识动机激励行为科学认为，人的行为是由一定的想法决定的，而这一定的想法是由需要引起的。当人们有了某种需要并且这种需要未能得到满足之前，人们会处于一种计算期望值的内心紧张状态中，从而使这种未实现的期望值成为自己从事某种行为的内在驱动力。激励是激发人的动机的心理过程。是针对人的行为动机而进行的工作。有效的激励手段必须符合人的心理和行为的客观规律。认知心理学认为，激励是一个复杂的过程，在进行激励的时候，要充分考虑到人的内在因素，如思想、意识、需要、兴趣、价值等。现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。 张维迎在谈到企业的激励机制时说，要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好。实际上，张教授所谈的也是动机激励的问题。 研究员Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes一书中强烈建议：管理者必须理解内在动力。他建议管理者必须必须注视被他称之为内部动力的3个C，即；协作、满意和抉择。 1.协作：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。 2.满意：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。 3.抉择：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。 Alfie Kohn的3C理论是基于这样一个假设：激励员工关键是激励他做事情的动机，你不可能直接激励员工，你只能影响他们做某事的动机。由于动机激励是需要到行为的助动剂，是社会组织从国家的利益出发，对企业、企业管理者个体的个人需要和利益的重视；是企业管理者从群体的利益出发，对企业职工个体的个人需要和利益的重视。因此，要切实实施以人为中心的现代管理，建立合理的动机激励机制不但是必要的也是必须的三、动机激励的作用 3.1、动机的实践意义现代管理学已经认识到动机激励的意义了，在实践中，动力激励至少有以下作用：3.1.1、可以挖掘员工的内在潜力激励就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行动机激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯发现，仅仅按时计酬的职工般仅能发挥20一30的能力，而如果受到充分激励，员工则可以发挥其8090的能力。其中5060的差距是动机激励的作用所致。3.1.2、可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。因此，许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬，提供良好的工作环境和生活条件，给予继续学习提高的机会等等。同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加共安全感、满意感，增强组织的吸引力，保持组织内人员的稳定性。 3.1.3、可以鼓励先进，鞭策后进任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分，对不同的人运用不同的动机激励方法，可以使先进的人受到鼓励，继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为。 3.1.4、可以使员工的个人目标与组织目标协调一致个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和要求相矛盾。运用动机激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，可以使个人门标和组织口标很好地结合起来。同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。3.2、现实意义企业实行激励的根本目的是鼓励和激发员工的工作动机，让他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们继续保持旺盛的工作热情。在现代企业人力资源管理中，对员工进行有效激励有着重要的现实作用。3.2.1、激励可以调动企业员工的工作积极性、主动性和创造性，为实现企业的目标服务。在企业人力资源管理中，激励的重要任务就是让员工全身心地投入到企业的各项工作中，充分发挥出自己的才华。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数企业在激发员工动机方面都具有很大的潜力。美国的詹姆士发现，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80%-90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%-30%。我国很多企业劳动生产率低，与不合理体制压抑员工的积极性有很大关系。因此，企业要把这种不可估量的人力资源潜力充分发挥出来，就需要建立公正的激励制度，合理地运用激励手段。3.2.2、激励可以增强企业的凝聚力，能够吸引、培养和留住企业所需的各种优秀人才。人才是企业的生命与第一资源，世界上绝大多数成功企业都对此达成了共识。例如一些大型跨国公司的总裁直接讲明这样一种假设，即使把现有公司的一切全部毁掉，只要保留其现有人才队伍，就可以很快再造一个世界第一流的企业。如何才能吸引和留住优秀人才呢？这些企业主要是通过激励手段来增加企业的凝聚力，激发员工的工作热情，他们不仅用丰厚的工资、福利等物质条件来留住员工，而且还通过各种管理职位、技术职位的快速提升来使能者得其所；不仅能使各类员工得到不同的培训和发展机会，而且还用企业文化来感染全体员工，提高其对企业的向心力。3.2.3、激励制度和环境的创设，可提高员工的素质，为实现企业自身的社会功能创造条件。企业是社会的重要组织，不仅担负着一定生产经营的任务，完成满足社会一定需要的职责，而且体现和推动着社会的进步，承担着对其组织成员享有民主权利和健康发展权利的一种承诺。许多现代企业推行以人为本的管理理念，就是对这种社会职责的一种回应。企业激励作为一种全方位的系统激励机制正是顺应了社会进步的潮流，适应人的多方面需要，使企业成为社会物质文明、精神文明的重要组织载体。同时，激励机制可控制和调节人的行为趋向，给学习和实践带来巨大的动力，能够不断提高个人素质。四、动机激励的理论指导激励是人力资源的重要内容，其理论分为内容型、过程型和行为改造型等。在人力资源管理中，激励是指运用各种有效方式去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去实现组织的目标。现代企业应用激励普遍使用以下理论：4.1、需要层次理论。马斯洛将人的需要分成五个等级：生理需要，是个人生存的基本需要；安全需要，包括心理和物质上的安全保障；社交需要，人需要友谊和群体的归属感，需要彼此同情互助和赞许；尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。该理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素。4.2、双因素理论。该理论由赫茨伯格提出。双因素是指保健因素和激励因素。保健因素具有维持人的积极性及工作现状的作用，包括那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素，如政策制度、领导能力、工资福利等，这些因素得到满足只能消除员工的不满意，但不能激发积极性。只有激励因素才能起到激励员工积极性的效果。在企业内部，激励因素是指与员工工作自身内容相关的因素，如对工作的兴趣、工作的挑战性、员工发展的机会等。这些因素能激发起他们的成就感、责任感等积极感情，因而能增进员工的满意感，激励他们努力工作。4.3、期望理论。该理论由弗鲁姆提出，认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果并且该成果对个人具有吸引力时，才会被吸引起来去做某些事情以达到组织设置的目标，可表达为激励力=效价*期望值。在企业中，激励力是指调动员工的积极性，激发他们的内部潜力的强度；效价是指达成目标后对于满足员工个人需要其价值的大小；期望值是根据员工以往的经验进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率。4.4、公平理论。该理论由行为教授亚当斯提出，认为一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不是仅关心他所得到报酬的绝对量，而是通过相对于自己投入的报酬水平与相关他人的比较来判断其所获报酬是否公平或公正。主要着眼于全体的影响及员工个人对别人的感觉，强调的是员工的主观感知，不是客观的真实情况。在员工管理中公平是相对的，只能尽量准确度量个人的绩效，做到在客观上让多数员工认为公平，而不可能做到让每个员工主观上都认为公平。4.5、强化理论。该理论由斯金纳提出，也称为行为修正理论。企业员工为达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而不断修正其行为。五、动机激励的基本方法我们知道，只有用理论去指导实践才会事半功倍，所以，现代企业在人力资源管理中必须注重结合理论对激励应用艺术进行探讨。5.1、物质激励。物质激励是激励的主要方法，也是目前我国现代企业内部使用最为普遍的一种激励方式。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。对于大多数企业员工来讲，工作是其谋生及养家糊口的主要手段，提高员工工作积极性的最有效的方法就是增加经济性报酬。报酬激励是一种物质激励手段。企业人力资源管理部门对员工的积极行为予以表彰，用增强员工报酬的形式满足员工的物质要求，可刺激员工为努力实现企业目标而尽心尽力。增加员工报酬有多种方式：提薪、发奖金、改善福利水平或直接发放实物都可以增加员工的物质利益。人对物质的需要是无限的，物质激励永远是最基本的激励方式。只是应当注意，报酬激励的对象不同，激励措施的力度也不一样。同等水平的物质报酬，对于低收入员工刺激更为明显，而收入较高的员工对于微薄的报酬激励程度很弱。相对于奖金来说，提薪的激励效果要强一些，但提薪之后，员工的积极性会减退，奖金则可以经常发挥作用。该方法对应于需要理论。5.2、精神激励。精神激励是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，包括给员工提供挑战性的工作、恰当的社会地位和弹性的工作时间等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但效果却很明显。管理者可通过思想教育、灌输价值观念，倡导组织精神等，提高员工的思想觉悟，激发他们的工作热情。常用的精神激励方法有：事业留人。留住员工的最好方法就是留住他的心，而留住人心的一个重要方式就是以事业留人。因此，企业要加强对员工的培养，给员工提供一个健康成长的环境。情感留人。情感是人类重要的心理现象，一个好的工作与组织环境能够让员工尽情发挥。为了让员工长久留下，企业就必须让大家有一个共同追求的目标，努力满足员工内心的需求。尊重人格。现代企业只有真正落实“以人为本”的理念，真正体现对员工的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。因此，企业要善于营造尊重人才的氛围。在工作中，充分考虑员工的意愿，为员工搭建施展才华的舞台；在教育中，采用民主方法，尊重和满足员工的自尊心。5.3、文化激励。在企业人力资源管理中，企业的核心文化建设非常重要。企业文化是指企业在其长期经营活动中确定的、为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范，它体现着企业的核心价值观，是企业经过长期发展沉淀的精华，具有极大的感召力和凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。微软公司的文化强调智力、朝气、辛勤工作、接近顾客、远见卓识和以比尔盖茨为榜样的创新精神。我国济南三联集团公司董事长张继升在总结其企业成功经验时也指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，它能把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”因此，加强企业文化建设是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力的重要手段。5.4、环境激励。美国管理学家孔茨指出：“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”在企业人力资源管理中，高层领导者和管理者要善于构建和创造良好的企业环境，加强企业内、外部环境建设，充分利用良好的环境对员工进行激励。企业不仅要形成良好的政策环境，而且还要积极创造良好的工作环境，如良好的办公环境、和谐的人际关系等，努力营造和谐的工作氛围。当今社会，随着员工对社会保障意识和自我保护意识的逐步增强，企业要严格按照国家的文件规定和要求，为员工建立养老保险、工资福利、医疗保健以及失业保险等保障；在工作中注意加强对员工的安全教育，及时配备工作所需的安全劳动用品，努力改善员工的工作环境。只有切实解决员工的后顾之忧，创立安全的工作环境，员工才能真正建立起安全感，才会全身心地投入到为企业服务中去。5.5、团队激励。树立人力资源管理新观念必须强调现代企业团队精神。团队激励的内容可包括：提高团队成员的积极性；加强团队内的信息交流，增加团队凝聚力；非正式团队为完成组织目标服务。现在的社会越来越讲求合作，因此，团队激励值得我们关注，提倡团队合作是现代企业发展的一种必然趋势。激励政策方案的制定应朝着有利于员工团结的方向发展，要能够促进团队成员之间加强沟通与合作。现代企业建设发展中必须要讲求团队精神，讲求合作。如果一个优秀的人才在工作的时候，无法和周围的同事进行良好的沟通与交流，那么工作中势必会产生很多不必要的麻烦，这样的人才并不是我们所鼓励和欢迎的，部门需要一个有凝聚力的合作团体，在工作中讲求配合，现在很多企业都已尝到团队精神的甜头，在表扬工作的时候，往往奖励某一个团体，而不是某个人。只有通过企业成员间的团结协作才能实现企业发展的更高目标。工作环节总是一环扣一环的，只有发挥集体优势，才能创造佳绩。六、动机激励的三大误区建立合理有效的激励制度，是管理者的重要问题之一。虽然近年来一些企业越来越重视管理动机激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对动机激励的认识上还存在着些误区。 6.1、误区一：激励就是奖励日前，很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。 企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。 6.2、误区二：同样的激励可以适用于任何人 许多管理者在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。 相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以满足他们的需要。 6.3、误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，履终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。七、基于3C理论的现代动机激励机制的建立 现代管理理论着重强调人性化管理。你必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源，只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。做为社会人的员工都有思想有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才能成为事情的主人而非奴隶。 同时你还要了解员工真正的动机，实践中，员工不按要求做事常有以下16个原因：1、不知道为什么这是他们应该做的；2、不知道怎么做；3、不明白让他们做什么；4、认为你的方法无效；5、认为他们的方法更好；6、认为其它的事更重要；7、认为做了没有正面结果；8、认为他们正在按指令做事；9、无功却受禄；10、按指令做事却有负面结果；11、担心做此事给自己带来负面结果；12、对员工来说做得不好没有实质性的负面结果；13、遇到超出他们控制范围的障碍；14、个人限制阻碍正常工作；15、私人问题；16、指令没人能实现。学者Alfie Kohn把上述16种原因归结为更深层次的3个内部行为动机，即1.协作：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励而更加努力工作。2.满意：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。3.抉择：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。 从这个观点出发，为了更好地开发员工的潜能，使员工潜能得到开发和利用，帮助员工不断地激励和实现自我，管理者有必要认真研究和做好Alfie Kohn的3C动机激励理论的研究。 针对协作需求的动机。管理者应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。 只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。 为此，管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。 管理者必须让员工明白绩效合作伙伴关系对管理者和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。管理者必须告诉员工，做为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。 通过绩效伙伴关系的建立和发展，管理者很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。 针对满意需求的动机。管理者的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。 著名哲学家威廉詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对管理者的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。我们的许多管理者恰恰是忽略了这一点，很多管理者认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价。 管理之父亨利法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。 对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。 第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上。各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然。 实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。 可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。 针对抉择的需求的动机。管理者就是要做好授权的工作。 授权是管理者的重要工作之一，给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。许多管理者害怕授权，他们怕权力授出之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。其实完全没有必要。 管理者应该明白员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的管理者行为。 如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么管理者的这个位置就没有人可以替代，你当然可以做的很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。等有一天你有了晋升的机会，你最终却不能被晋升，因为你的上司认为没有人能胜任你目前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位，这个时候你的感受如何，这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢？ 所以，授权是管理者必须历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。 一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。 授权的依据应该是员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，职务说明书是不停变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。 授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权仗。 总结通过3C理论的研究和应用，管理者一定可以激励员工的动机，激发员工的潜能，使员工的激励收到实效。 激励是现代人力资源管理中的一个重要内容，人力资源激励运用恰当，企业就富有朝气和活力。企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，把先进的管理理论与管理实际有机结合，在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，最大限度的提高员工的积极性与工作绩效，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。参考文献1美哈罗德孔茨/海因茨韦里克管理学（第九版）M经济科学出版社2罗锐初哈佛管理全集M企业管理出版社19983Alfie KohnThe Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes JREWARDS1993致 谢 历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师袁彦涛老师，他对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结果。1-6 评审确保措施有效性，明确措施递交时间、标识。2、制定措施，消除前再不合格的原因，防止再发生。2-1 确定且在不合格及其原因2-2 评价防止不合格措施需求2-3 确定并实施措施2-4 记录实施结果2-5 评审所采取的措施2-6 提交管理评审1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结果。1-6 评审确保措施有效性，明确措施递交时间、标识。2、制定措施，消除前再不合格的原因，防止再发生。2-1 确定且在不合格及其原因2-2 评价防止不合格措施需求2-3 确定并实施措施2-4 记录实施结果2-5 评审所采取的措施2-6 提交管理评审1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结果。1-6 评审确保措施有效性，明确措施递交时间、标识。2、制定措施，消除前再不合格的原因，防止再发生。2-1 确定且在不合格及其原因2-2 评价防止不合格措施需求2-3 确定并实施措施2-4 记录实施结果2-5 评审所采取的措施2-6 提交管理评审1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结果。1-6 评审确保措施有效性，明确措施递交时间、标识。2、制定措施，消除前再不合格的原因，防止再发生。2-1 确定且在不合格及其原因2-2 评价防止不合格措施需求2-3 确定并实施措施2-4 记录实施结果2-5 评审所采取的措施2-6 提交管理评审1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结果。1-6 评审确保措施有效性，明确措施递交时间、标识。2、制定措施，消除前再不合格的原因，防止再发生。2-1 确定且在不合格及其原因2-2 评价防止不合格措施需求2-3 确定并实施措施2-4 记录实施结果2-5 评审所采取的措施2-6 提交管理评审1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结果。1-6 评审确保措施有效性，明确措施递交时间、标识。2、制定措施，消除前再不合格的原因，防止再发生。2-1 确定且在不合格及其原因2-2 评价防止不合格措施需求2-3 确定并实施措施2-4 记录实施结果2-5 评审所采取的措施2-6 提交管理评审1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结果。1-6 评审确保措施有效性，明确措施递交时间、标识。2、制定措施，消除前再不合格的原因，防止再发生。2-1 确定且在不合格及其原因2-2 评价防止不合格措施需求2-3 确定并实施措施2-4 记录实施结果2-5 评审所采取的措施2-6 提交管理评审1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结果。1-6 评审确保措施有效性，明确措施递交时间、标识。2、制定措施，消除前再不合格的原因，防止再发生。2-1 确定且在不合格及其原因2-2 评价防止不合格措施需求2-3 确定并实施措施2-4 记录实施结果2-5 评审所采取的措施2-6 提交管理评审1、采取措施以消除不合格的原因，防止不合格再次发生。纠正措施与不合格的影响程度相适应。1-1 评审的合格，包括顾客投诉。1-2 确定不合格原因。1-3 评价确保不合格不再发生措施。1-4 实施及实施措施。1-5 记录结