售前咨询方法论

售前咨询方法论（参考文档）编号：SinoGZ-PCD-001 部门：售前咨询部版本 拟制刘海龙日期2013-09-20审核日期批准日期 售前咨询方法论声 明本文件所有权和解释权归中科软科技股份有限公司广州子公司所有，未经中科软科技股份有限公司广州子公司书面许可，不得复制或向第三方公开。修订历史记录版本日期AMD修订者说明1.02014-08-252014-09-20A刘海龙编制初稿，形成1.0版本。2.03.04.05.0（A-新增，M-修改，D-删除）目 录目 录41.目的112.业务定位113.服务对象114.主要内容115.售前咨询的价值体现115.1.售前咨询角色职责125.2.售前咨询能力部署125.3.售前文档规范125.3.1.文档类型125.3.2.文档编号125.3.3.文档格式135.4.售前咨询业务内容说明145.4.1.售前咨询的核心业务设计155.4.1.1.行业最佳管理实践售前咨询155.4.1.2.IT规划155.4.1.3.管理咨询165.4.2.售前咨询的产品领域165.4.3.售前咨询的价值体系165.4.3.1.面向客户165.4.3.2.面向商务支持175.4.3.3.面向实施交付175.4.3.4.面向部门内部185.4.4.售前咨询能力部署195.4.5.售前咨询流程205.4.5.1.流程概述205.4.5.2.流程说明215.4.5.3.各阶段业务内涵描述215.4.5.3.1.项目评估215.4.5.3.2.需求调研215.4.5.3.3.需求分析215.4.5.3.4.方案设计215.4.5.3.5.价值呈现225.4.5.3.6.商务支持225.4.5.3.7.持续优化226.阶段业务步骤226.1.Step1：项目评估226.1.1.业务描述226.1.2.阶段目标236.1.3.角色/职责236.1.4.方法/工具236.1.4.1.方法236.1.4.2.工具246.1.5.交付成果246.1.5.1.客户246.1.5.2.内部246.1.6.业务流程256.1.6.1.流程图256.1.6.2.流程概述256.1.7.阶段工作266.1.7.1.立项申请266.1.7.2.项目评估266.1.7.3.审批立项266.1.7.4.资源配置266.1.7.5.确定项目策略276.1.7.6.制定计划276.1.8.关键成功要素276.2.Step2：需求调研276.2.1.业务描述276.2.2.阶段目标276.2.3.角色/职责276.2.4.方法/工具286.2.4.1.方法286.2.4.2.工具286.2.5.交付成果296.2.5.1.客户296.2.5.2.内部296.2.6.业务流程306.2.6.1.流程图306.2.6.2.流程概述316.2.7.阶段工作326.2.7.1.调研计划与准备326.2.7.2.成立调研小组，沟通与分工326.2.7.3.收集资料326.2.7.4.描述客户现状及问题336.2.7.5.隐性需求引导和交流336.2.7.6.高层访谈336.2.7.7.提交后续工作计划表336.2.7.8.归档、整理、再收集346.2.7.9.提交需求调研报告346.2.8.关键成功要素346.3.Step3：需求分析356.3.1.业务描述356.3.2.阶段目标356.3.3.角色职责356.3.4.方法工具356.3.4.1.方法356.3.4.2.工具366.3.5.交付成果366.3.5.1.客户366.3.5.2.内部376.3.6.工作流程376.3.6.1.流程图376.3.6.2.流程概述376.3.7.阶段工作386.3.7.1.需求确认386.3.7.2.确认框架386.3.7.3.内部分工386.3.7.4.需求分析396.3.7.5.调整完善396.3.7.6.提交报告396.3.8.关键成功要素396.4.Step4：方案设计406.4.1.业务描述406.4.2.阶段目标406.4.3.角色/职责406.4.4.方法/工具406.4.4.1.方法406.4.4.2.工具406.4.5.交付成果416.4.5.1.客户416.4.5.2.内部416.4.6.业务流程426.4.6.1.流程图426.4.6.2.流程概述426.4.7.阶段工作436.4.7.1.思路设计436.4.7.2.架构设计436.4.7.3.内容确定436.4.7.4.方案撰写436.4.7.5.方案内审436.4.7.6.方案完成446.4.8.风险评估446.4.9.关键成功要素446.5.Step5：价值呈现446.5.1.业务描述446.5.2.阶段目标446.5.3.角色/职责446.5.4.方法/工具456.5.4.1.方法456.5.4.2.工具456.5.5.交付成果466.5.5.1.客户466.5.5.2.内部466.5.6.流程466.5.6.1.流程图466.5.6.2.流程概述476.5.7.阶段工作476.5.7.1.确认受众476.5.7.2.研讨分析客户的期望和关注点486.5.7.3.确定呈现的总体框架、策略和分工486.5.7.4.呈现方案制作486.5.7.4.1.方案呈现486.5.7.4.2.产品DEMO496.5.7.5.预演496.5.7.6.活动实施496.5.8.关键成功要素496.6.Step6：商务支持506.6.1.业务描述506.6.2.阶段目标506.6.3.角色/职责506.6.4.方法/工具506.6.4.1.方法506.6.4.2.工具506.6.5.交付成果516.6.5.1.客户516.6.5.2.内部516.6.6.流程516.6.6.1.流程图516.6.6.2.流程概述526.6.7.阶段工作526.6.7.1.咨询评估526.6.7.2.实施计划536.6.7.3.商务洽谈536.6.7.4.签约546.6.8.风险评估546.6.9.关键成功要素546.7.Step7：持续优化546.7.1.业务描述546.7.2.阶段目标546.7.3.角色/职责556.7.4.方法/工具556.7.4.1.方法556.7.4.2.工具556.7.5.交付成果566.7.5.1.客户566.7.5.2.内部566.7.6.流程566.7.6.1.流程图566.7.6.2.流程概述576.7.7.阶段工作576.7.7.1.评估系统实施效果576.7.7.2.提出管理持续改善方案576.7.7.3.行业最佳管理实践提炼586.7.8.关键成功要素587.工具/成果591. 目的售前咨询方法论定义了基于中科软的产品及解决方案，面向客户提供售前咨询服务的流程、目标和过程方法规范，用以指导售前咨询业务。售前咨询方法论旨在指导售前顾问在项目咨询中展现中科软的专业性，赢得客户对咨询价值的认同，建立与客户的双赢合作关系，取得“快速致胜”的咨询效果，同时促进售前顾问与客户之间建立长期的信任关系，共同成长，使双方的知识汇集成一个“知识体系”。（以上知识目的以汕头移动的服务理念为蓝本制定）2. 业务定位基于中科软产品和解决方案的优势领域，售前咨询方法论以支持和规范项目售前咨询为目的，以提高咨询效率。3. 服务对象售前咨询方法论服务对象为售前部门内部售前顾问及从事售前咨询工作的公司其他人员。4. 主要内容售前咨询方法论围绕售前咨询价值体系，主要内容售前咨询的价值实现方式、售前咨询的角色职责、售前咨询的能力标准及能力部署、售前咨询的流程、阶段目标和过程方法规范，概述如下：5. 售前咨询的价值体现售前咨询的价值实现方式主要包括三部分：u 面向客户IT咨询的价值u 面向商务支持的价值u 面向实施交付的价值5.1. 售前咨询角色职责根据中科软公司及业界标准项目管理规范，项目角色分为发起人、客户经理、项目经理、方案经理、售前顾问。其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设计和控制、价值呈现。售前顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问、技术顾问。在本文中详细描述了各角色职责。5.2. 售前咨询能力部署根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养。本文描述了本部门售前顾问职业发展规划，相应的职位从助理顾问向售前顾问、资深顾问、管理顾问（售前专家）方向发展。5.3. 售前文档规范本部门售前咨询对外以及部门内部的文档，规范格式如下：5.3.1. 文档类型word、visio、project、PPT、excel及PDF等5.3.2. 文档编号编号定义规则：SinoGZ+日期+-两位流水号。如：SinoGZ-015.3.3. 文档格式页眉：中科软标志和文档标题；页脚：中科软科技股份有限公司广州子公司 和页码（页码的格式：第X页/共X页）。水印：浅灰色，SinoGZ保密文件（是否加水印根据实际情况而定）。Word文档结构：封面页声明页修订记录页-目录页正文组成。Word字号字形：封面页标题一般微软雅黑，小一号字加粗，一级目录微软雅黑，小二号字加粗；二级目录微软雅黑，三号字加粗；三级目录：微软雅黑，四号字加粗；四级目录：微软雅黑，小四号字加粗；五级目录以下（包括五级目录）微软雅黑，五号字加粗。正文字型字号：微软雅黑，小四字号。文档中所有的表格，图形命名格式如：图+最近级目录编号+两位序列号：内容名称，字型字号为黑体五号，表格内容表头为黑体小四，表头为蓝色，表格中内容为黑体五号字。如：图5.4-01：XXXX图。正文和目录行间距一律设置为1.5倍。EXCEL文档结构：Excel中，描述比较切近或者有联系的性的事项表格，建议都用一份文件，不同的sheet来实现。PPT文档结构：PPT版式以白底亮蓝色标框主题为主题版式，凸显简洁明快，字型用微软雅黑。具体模板在确定后应用时再发布。PDF文档结构：一般情况下PDF文档时对外发布的最终文档，大家通过word、PPT及EXCEL编辑完成定稿后转换成PDF进行对外发布。5.4. 售前咨询业务内容说明图5.5-01：图标定义图例图5.5-02：售前咨询体系5.4.1. 售前咨询的核心业务设计图5.5.1-01： 售前咨询业务框架蓝图5.4.1.1. 行业最佳管理实践售前咨询基于对客户业务、管理的理解和管理问题的诊断分析，为客户规划和设计解决方案，进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作评估系统实施效果，为客户管理持续改善提供建议，基于项目实践经验，总结和提炼行业最佳管理实践、样板案例。5.4.1.2. IT规划基于企业的经营目标和战略，分析企业各业务部门的业务流程与职能，结合行业最佳管理实践和信息技术发展趋势的掌握，帮助客户提出企业35年的信息化目标、战略规划、实施步骤、管理机构设置等方案，支撑企业经营战略和业务发展。5.4.1.3. 管理咨询帮助企业以客户为中心，进行企业管理模式、业务模式、组织和流程的分析、诊断和优化，提高企业管理层、经营层整体运作效率和活力。5.4.2. 售前咨询的产品领域我们部门售前咨询方法论重点规范的产品业务领域包括：5.4.3. 售前咨询的价值体系5.4.3.1. 面向客户基于对客户业务、管理的诊断分析和行业最佳管理实践，帮助客户建立IT支撑的最佳管理实践，从而帮助企业提高运营效率，更好的贴近客户，提高企业经济效益，全面提升企业的差异化竞争能力。成果：u IT战略规划书u 管理解决方案u 产品解决方案u 产品DEMO模型u 行业管理最佳实践图5.5.3.1-01：企业IT支撑管理实践模型5.4.3.2. 面向商务支持基于对客户需求的理解、分析和行业最佳管理实践，为客户提供管理需求分析、解决方案设计和价值呈现，进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作。成果：u 差异分析u 风险评估u 预算评估5.4.3.3. 面向实施交付基于对客户需求的理解和解决方案设计，提供项目实施指导和关键应用的咨询实施，确保客户满意，项目实施顺利交付。成果：u 需求规格书u 实施指导书u 需求匹配u 关键应用咨询5.4.3.4. 面向部门内部基于售前咨询方法论，加强售前咨询业务过程规范，建立知识共享平台，提升售前顾问专业能力，提高售前咨询质量和效率，赢得客户认可，为公司创造价值，提升中科软专业品牌形象。根据中科软公司及业内通用的大项目管理规范，项目角色分为发起人、项目经理、客户经理、方案经理。其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设计和控制、价值呈现。售前咨询顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问，各角色职责说明如下表。项目角色角色职责备注发起人提供项目或商机的来源，提供有效的项目或商机信息不一定是售前咨询顾问项目经理项目计划与推进，资源协调，需求匹配、风险控制和交付，是项目实施的负责人。不一定是售前咨询顾问客户经理客户关系维系，获得项目有效信息不一定是售前咨询顾问方案经理协调顾问资源，商务推进，负责方案设计和控制，是项目咨询的负责人。管理顾问负责管理诊断和改善建议行业顾问负责行业咨询和行业方案设计产品顾问负责业务模型搭建，进行产品演示技术顾问负责技术实现规划安全方案图5.5.3.4-01：售前咨询顾问格角色职责说明5.4.4. 售前咨询能力部署根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养，如下图所示： 图5.5.4-01：售前资源能力培养部署售前咨询顾问专业成长路线：从产品方案咨询向IT规划及管理咨询拓展售前顾问职业发展规划：从助理顾问向售前顾问、资深顾问、管理顾问方向发展。售前咨询能力部署：u 管理咨询业务以部署资深、高级售前顾问为主，以公司总体规划资源为主。u IT规划业务以部署高级、资深、内外专家团队为主，以部门和公司总体规划资源为主。u 行业方案咨询以部署售前顾问、高级售前顾问资源为主，以部门资源为主。u 产品方案咨询以部署助理顾问，售前顾问资源为主，以部门资源为主。5.4.5. 售前咨询流程从客户行业特点、管理、业务、IT现状出发，针对企业管理存在的问题及管理提升的要求，基于行业最佳管理实践，为客户规划解决问题的思路和方法，并进行具体的解决方案设计和数据流程模拟，赢得客户对中科软专业性的高度认同，建立双赢合作关系。5.4.5.1. 流程概述基于这样的工作内容和目标，将售前咨询流程分为七个核心阶段：项目评估、需求调研、需求分析、方案设计、价值呈现、商务支持和持续优化，如下图所示。这七个阶段形成了一个业务闭环，旨在持续提升企业管理水平，增值公司专业形象，使客户价值和公司、顾问价值最大化。图5.4.5.1-01：流程总图5.4.5.2. 流程说明 基于中科软产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范重点、大型项目售前咨询为主，具体的项目都是可以参照售前咨询流程简化执行，以提高工作效率。 项目风险评估贯穿了整个项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预算、资源等要素判断项目，并且形成判断报告并及时向主管领导进行汇报。5.4.5.3. 各阶段业务内涵描述5.4.5.3.1. 项目评估分析企业信息化的核心需求，评估项目可行性，在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。5.4.5.3.2. 需求调研了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距。5.4.5.3.3. 需求分析根据客户管理现状，诊断分析企业管理存在的问题基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。形成以UML形式的需求规格说明书，以辅助于产品的开发和部署。（具体的运用UML形式编写需求规格说明书的方式方法和形成的模板，现在还未整理完整。）5.4.5.3.4. 方案设计基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。5.4.5.3.5. 价值呈现展现基于IT支撑的行业最佳管理实践、咨询/实施方法、项目规划、资源保障和风险规避策略，建立客户信心。5.4.5.3.6. 商务支持通过与客户商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与中科软的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。5.4.5.3.7. 持续优化总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案。6. 阶段业务步骤6.1. Step1：项目评估6.1.1. 业务描述初步判断并分析企业信息化的核心需求，评估企业总体应用目标的可实现程度，对企业信息化的投资成本、预期收益、项目运作提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。公司内部根据项目规模及系统目标，结合产品方案进行总体运营成本、收益预期，分析项目风险及可行性，组建商务团队、匹配顾问资源，协调安排后续工作计划，建立项目跟踪反馈体系。6.1.2. 阶段目标在项目评估阶段需要完成以下工作目标：u 完成项目定义，确定是否立项u 项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险）u 制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工u 制定项目行动计划，为后期项目跟踪提供指导6.1.3. 角色/职责u 发起人（或客户经理）：提供项目背景基本信息、客户基本需求、项目目标u 方案经理：定义项目类型、项目可行性评估、项目推进、项目策略制定，资源配置安排，制定项目跟踪计划。6.1.4. 方法/工具6.1.4.1. 方法u 与客户交流确认项目信息u 充分运用工具模板u 项目团队交流制定项目策略和项目计划6.1.4.2. 工具 SinoGZ-PCD-002项目基本信息登记表 SinoGZ-PCD-003项目立项评估规则 SinoGZ-PCD-004售前机会管理表 SinoGZ-PCD-005售前资源投入表6.1.5. 交付成果6.1.5.1. 客户 无6.1.5.2. 内部 SinoGZ-PCD-002项目基本信息登记表 SinoGZ-PCD-003项目立项评估规则 SinoGZ-PCD-004售前机会管理表 SinoGZ-PCD-005售前资源投入表 SinoGZ-PCD-006每周工作汇报及计划6.1.6. 业务流程6.1.6.1. 流程图图6.1.6.1-01：项目评估业务流程图6.1.6.2. 流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果立项申请提交项目基本信息，申请立项。发起人客户经理项目基本信息登记表项目评估确定项目类型，并评估可行性及项目风险。方案经理项目立项评估规则项目立项评估规则立项审批审阅项目基本信息，立项确认，匹配顾问资源。评估委员会项目立项评估规则项目立项评估规则资源配置成立项目组，确定项目经理、方案经理和团队分工。方案经理项目基本信息登记表项目基本信息登记表确定项目策略确认项目运作整体思路，制定项目策略。方案经理制定计划制定项目计划，填写项目跟进记录客户经理项目计划表售前机会管理表项目计划表 售前机会管理表表6.1.6.2-01：流程概述步骤表6.1.7. 阶段工作6.1.7.1. 立项申请由项目发起人（或客户经理）填写项目基本信息登记表，项目投资概算、关键客户情况、信息化现状、项目需求概述、竞争对手情况等重要信息，提交项目管理委员会进行立项申请。6.1.7.2. 项目评估项目管理委员会召开项目评估会议，就企业规模、行业特性、关键需求、应用目标、方案实现、项目风险等环节展开综合评估，论证项目可行性。同时进行项目成本、收益预估，衡量内部运作风险进行竞争对手状况评估与分析，衡量项目商务风险，讨论应对策略。方案经理重点评估项目类型，项目可行性及项目风险，填写项目基本信息登记表中关键需求匹配分析等内容。提交项目基本信息登记表，上报项目管理委员会审阅。6.1.7.3. 审批立项召开项目评估会议，由项目管理委员会审阅客户基本信息登记表和项目基本信息登记表、售前资源投入表对各项内容进行内部确认，作为重要依据确定是否立项。6.1.7.4. 资源配置立项审批后，指派客户经理和方案经理，组建项目团队和确定分工。客户经理负责客户关系维护，获得项目有效信息方案经理负责协调顾问资源，进行方案设计和控制，是项目咨询团队的负责人，团队内的角色分工包括管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问。6.1.7.5. 确定项目策略项目经理负责制定项目管理运作策略，和团队达成共识。6.1.7.6. 制定计划由项目经理负责制定项目计划表，对项目进度、阶段目标、人员分工等环节进行总体规划与把握填写项目跟进表，用以记录项目进度、阶段成果、工作重点、异动因素等，以便准确把握项目动态，进行项目控制。6.1.8. 关键成功要素 项目价值及风险分析，确认项目是否立项。 确定胜任的项目经理和方案经理，项目经理在处理过程中对项目的成功部署进行确认。6.2. Step2：需求调研6.2.1. 业务描述了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距。6.2.2. 阶段目标了解企业业务、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望，探索需求及解决方案。6.2.3. 角色/职责 客户经理：调研活动协调人，面对客户的信息（资料）通路。 方案经理：计划和控制、团队管理、参与调研、评审成果。 资深顾问和行业顾问：参与调研客户具体的业务性。 技术顾问：参与IT现状调研。6.2.4. 方法/工具6.2.4.1. 方法 形式采取高层访谈 小型座谈会 调研问卷 现场交流 其它方法（如swot，spin等，现在还未考虑好，具体怎样定。）6.2.4.2. 工具 SinoGZ-PCD-007调研计划确认函模板 SinoGZ-PCD-009采集资料清单 SinoGZ-PCD-010调研问卷 SinoGZ-PCD-011调研记录 SinoGZ-PCD-012调研工作日志模板 SinoGZ-PCD-013调研保密协议模板 SinoGZ-PCD-014需求调研报告模板 SinoGZ-PCD-015调研提纲 SinoGZ-PCD-016中科软XX项目咨询后续工作计划表 SinoGZ-PCD-017高层访谈备忘录 SinoGZ-PCD-018客户IT应用现状（以上文档的具体模板格式暂时还未考虑好，具体怎么定。）6.2.5. 交付成果6.2.5.1. 客户 SinoGZ-PCD-007中科软XX项目咨询调研计划确认函 SinoGZ-PCD-010中科软XX项目咨询调研问卷 SinoGZ-PCD-013中科软XX项目咨询保密协议 SinoGZ-PCD-014中科软XX项目咨询需求调研报告 SinoGZ-PCD-016中科软XX项目咨询后续工作计划表6.2.5.2. 内部 SinoGZ-PCD-009采集资料清单 SinoGZ-PCD-010调研问卷 SinoGZ-PCD-011调研记录 SinoGZ-PCD-012调研工作日志 SinoGZ-PCD-013调研保密协议 SinoGZ-PCD-014需求调研报告 SinoGZ-PCD-015调研提纲 SinoGZ-PCD-016中科软XX项目咨询后续工作计划表 SinoGZ-PCD-017高层访谈备忘录 SinoGZ-PCD-018客户IT应用现状6.2.6. 业务流程6.2.6.1. 流程图图6.2.6.1-01：需求调研流程图 中科软科技股份有限公司广州子公司 第59页/共59页6.2.6.2. 流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果调研计划与准备1. 明确客户项目组织和调研协调人2. 确认调研内容、时间，重点高管的日程安排3. 提交调研计划确认函；4、必要时提交调研问卷5、必要时签订信息保密协议客户经理：调研活动协调人方案经理：调研计划，前期准备，负责向客户提交资料调研计划确认函模板采集资料清单模板调研问卷模板保密协议模板调研计划确认函调研问卷保密协议成立调研小组沟通与分工1、明确调研团队组成及角色：管理、行业、产品、技术2、与项目经理和客户经理一起沟通项目背景，客户人员关系，调研注意事项等信息项目经理：协调把控顾问资源方案经理：人员建议和角色分工，确定调研原则和目标客户经理：沟通项目背景收集资料1、收集客户愿景、战略规划等资料；2、收集客户管理流程、表单、分析表样；3、收集外部分析资料（含行业）；4、收集IT现状资料（软硬件、网络）。方案经理：整理收集并编写资料清单客户经理：督促客户按要求提交相关资料企业IT应用现状行业资料分析描述客户现状及问题1. 依据调研提纲，逐条展开调研工作2、现场调研笔记；3、流程（或部门）调研回顾与总结；4、整理调研记录5、依据进展，必要时调整调研计划调研顾问：依据擅长的领域，团队配合开展调研工作方案经理：把握调研进度和效果，必要时变更计划调研提纲模板调研记录模板调研记录调研提纲隐性需求引导和交流1、现场调研交流中，适度启发客户隐性需求；2、阶段总结，讨论确定客户隐性需求；3、与客户沟通和确认隐性需求调研顾问：隐性需求提议方案经理：与客户沟通和确认高层访谈1、高层访谈，沟通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节；2、结合几个议题与高管沟通企业的现状与管控思路；3、确认关键问题，隐性需求。方案经理：主持并完成访谈调研顾问：协助提问和记录高层访谈备忘后续工作计划表提交后续工作计划表 方案经理：负责起草和提交后续工作计划表模板后续工作计划表归纳/整理/再收集1、对整个调研工作进行回顾、资料归档和整理；2、整理调研核心问题、隐性需求和待收集资料清单3、提交再收集资料清单并完成资料收集方案经理：组织归档和整理调研顾问：完成资料整理客户经理：负责后续资料的收集调研工作日志模板调研工作日志需求调研报告编写、审核并提交需求调研报告调研顾问：编写调研报告方案经理：负责目录策划，确定核心环节，整理总体需求。需求调研报告模板需求调研报告6.2.7. 阶段工作6.2.7.1. 调研计划与准备 客户经理联络客户，明确客户项目组织和调研协调人。方案经理与客户确认调研内容、时间，在进度安排时，要了解高管的工作日程，做好预约和确认工作。 方案经理编写调研计划确认函、采集资料清单，必要时编写调研问卷。 客户经理负责将文档提交调研协调人，并督促客户做好前期准备。 必要时由方案经理起草并签订信息保密协议。6.2.7.2. 成立调研小组，沟通与分工 方案经理建议调研团队组成。 项目经理协调把控调研顾问资源。 内部调研启动会，调研团队与方案经理和客户经理一起沟通项目背景，客户人员关系，调研注意事项等信息。 必要时，与客户高管一起组织召开调研工作动员会。6.2.7.3. 收集资料 方案经理负责收集客户愿景、战略规划等资料。 管理顾问负责收集客户管理流程、表单、分析表样。 行业顾问负责收集外部分析资料（含行业）。 技术顾问负责收集IT现状资料（软硬件、网络）。6.2.7.4. 描述客户现状及问题 依据调研提纲，逐条展开调研工作。 形式可采取小型座谈会、调研问卷、现场交流（针对部门）等。 调研团队成员依据分工，提问和完成调研记录。 调研时聆听，运用工具（spin等）方法提问，适度提出隐性需求，进行交流和确认。 需求描述时，注意使用客户语言，通俗、易懂、无二意，尽量避免IT专业术语。 在每个流程（或部门）调研结束时，即时进行回顾与总结。6.2.7.5. 隐性需求引导和交流 现场调研交流中，适度启发客户隐性需求。 阶段总结，团队讨论确定客户隐性需求。 与客户（特别是高管）沟通和确认隐性需求。6.2.7.6. 高层访谈 项目经理和方案经理带队，必要时请公司高层参与访谈。 方案经理主持会议，沟通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节结合（预先准备的）几个议题与高管沟通客户的现状与管控思路 与客户高管确认关键问题和隐性需求。 编写形成高层访谈备忘，必要时由项目经理提交客户并听取高管反馈意见。6.2.7.7. 提交后续工作计划表 方案经理与项目经理沟通后，编写后续工作计划表。 提交后续工作计划表，包括：时间、提交文档、文档提纲或内容说明等。6.2.7.8. 归档、整理、再收集 方案经理组织调研团对对整个调研工作进行回顾、资料归档和整理。 完成调研工作日志。 整理调研核心问题、隐性需求和待收集资料清单。 提交再收集资料清单，由客户经理负责与客户沟通并完成资料收集。6.2.7.9. 提交需求调研报告编写、审核并提交需求调研报告。6.2.8. 关键成功要素 成功探索关键需求 顾问的专业性体现 把握高层的期望和要求6.3. Step3：需求分析6.3.1. 业务描述 根据需求调研的内容，诊断分析企业管理存在的问题，基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距。 根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。6.3.2. 阶段目标 根据客户管理业务及IT现状明确客户的显形需求和隐性需求。 评估需求的必要性、可行性、紧迫度、风险及价值。6.3.3. 角色职责 客户经理：分析客户期望和关键对象的心理，完善需求分析所需的相关资料。 方案经理：确定分析内容和方式、进行需求归纳、设计实现方式、做产品匹配度分析。 管理顾问/行业顾问：进行管理诊断，匹配解决问题的思路和方法。 产品顾问/技术顾问：设计需求的实现方式，做产品匹配度差异分析或解决方案的框架设计。6.3.4. 方法工具6.3.4.1. 方法 归纳演绎法 内部讨论 参照相关案例 采用标准工具模板6.3.4.2. 工具 SinoGZ-PCD-008需求确认单模板 SinoGZ-PCD-009采集资料清单 SinoGZ-PCD-010调研问卷 SinoGZ-PCD-011调研记录 SinoGZ-PCD-012调研工作日志模板 SinoGZ-PCD-014需求调研报告模板 SinoGZ-PCD-015调研提纲 SinoGZ-PCD-019管理诊断报告模型 SinoGZ-PCD-018客户IT应用现状 SWOT/FAB/CPP等分析模型 SinoGZ-PCD-020需求分析报告 同类项目的实施文档 SinoGZ-PCD-025需求调整建议6.3.5. 交付成果6.3.5.1. 客户 SinoGZ-PCD-020需求分析报告 SinoGZ-PCD-008需求确认单 SinoGZ-PCD-019管理诊断报告模型 SinoGZ-PCD-025需求调整建议6.3.5.2. 内部 SinoGZ-PCD-020需求分析报告 SinoGZ-PCD-019管理诊断报告模型 SinoGZ-PCD-025需求调整建议6.3.6. 工作流程6.3.6.1. 流程图 图6.3.6.1-01:需求分析流程图（试着画了几次，感觉一直达不到心中的效果，所以暂空。）6.3.6.2. 流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果需求确认1. 方案经理整理归纳和确认需求调研资料2. 客户经理完善需求分析所需的相关资料方案经理客户经理需求确认模板需求确认函确定框架方案经理确定需求分析的内容和分析方法方案经理内部分工方案经理组织团队并做内部分工方案经理需求分析1. 咨询顾问按分工进行客户显形需求分析，剖析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品差异匹配度分析。2. 方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论。方案经理咨询顾问客户经理需求分析模板类似项目的实施文档SWOT/FAB/CPP分析模型调整完善1. 需求分析报告经内部沟通修订、改进。2. 需求分析文档根据客户、方案经理、客户经理的意见进行调整3. 需求分析报告定稿。方案经理咨询顾问客户经理需求调整建议模板需求调整建议提交报告需求分析报告经方案经理审批后完成方案提交下一环节。客户经理方案经理需求分析报告管理诊断报告6.3.7. 阶段工作6.3.7.1. 需求确认1、 顾问整理完善需求分析所需的相关资料，提交给方案经理。2、 方案经理研读需求调研报告和其他需求调研资料，重点是了解需求调研阶段的隐性需求和高层访谈备忘录的内容和背景，通过与客户经理、项目经理及顾问的交流，整理确认来自客户的全部需求。6.3.7.2. 确认框架方案经理根据客户的行业特点、需求内容和对产品选择匹配的判断，选择、确定需求分析的方法和模型。6.3.7.3. 内部分工方案经理构思需求分析报告内容的基本框架，遴选组织需求分析团队，根据内容需求落实分工。6.3.7.4. 需求分析 咨询顾问研读需求调研报告、高层访谈备忘等文档，根据方案经理的分工要求，参照需求分析模板、行业成功案例等，进行客户显形需求分析，剖析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品差异匹配度分析，撰写需求分析报告、需求诊断 报告。方案经理进行进度控制和文档质量监督，协调提供资源支持。客户经理参与讨论。6.3.7.5. 调整完善方案经理、审阅需求分析报告初稿。方案经理根据客户、客户经理反馈的修改意见，提出调整需求分析报告的意见，完成需求调整建议。咨询顾问根据需求调整建议，修改、完善需求分析报告内容，完成需求分析报告终稿。6.3.7.6. 提交报告方案经理审阅需求分析报告，并提交给下一环节。6.3.8. 关键成功要素（1） 顾问对需求的把握（2） 客户经理对需求信息的意见反馈（3） 方案经理的经验和综合能力。6.4. Step4：方案设计6.4.1. 业务描述基于客户管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。6.4.2. 阶段目标设计制作能够满足客户管理、业务需要的先进、完整、专业、可交付的解决方案。6.4.3. 角色/职责 方案经理：根据客户需求和需求分析报告设计解决方案整体思路、架构，资源协调与分配，质量监控与审定。 咨询顾问：根据方案经理分工完成解决方案编写、制作、讨论、审定。 客户经理：收集客户反馈信息，参与方案讨论。6.4.4. 方法/工具6.4.4.1. 方法归纳演绎法6.4.4.2. 工具 SinoGZ-PCD-008需求确认单 SinoGZ-PCD-009采集资料清单 SinoGZ-PCD-010调研问卷 SinoGZ-PCD-011调研记录 SinoGZ-PCD-012调研工作日志模板 SinoGZ-PCD-014需求调研报告模板 SinoGZ-PCD-015调研提纲 SinoGZ-PCD-019管理诊断报告模型 SinoGZ-PCD-018客户IT应用现状 SinoGZ-PCD-020需求分析报告 同类项目的实施文档 SinoGZ-PCD-021需求调整建议 样板案例 行业方案 产品方案（若有）6.4.5. 交付成果6.4.5.1. 客户 中科软XX项目解决方案6.4.5.2. 内部 中科软XX项目解决方案6.4.6. 业务流程6.4.6.1. 流程图图6.4.6.1-01：方案设计流程图6.4.6.2. 流程概述阶段步骤工作内容角色工具交付成果思路设计1. 根据客户需求和需求分析报告提出方案设计思路2. 经方案经理审核后确定分工方案经理咨询顾问样板案例行业方案产品方案架构设计设计确定方案整体架构方案经理样板案例内容确定根据方案架构确定方案具体内容咨询顾问方案经理样板案例行业方案产品方案（若有）方案撰写1. 咨询顾问按分工撰写方案2. 方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论咨询顾问方案经理客户经理简版方案方案内审1. 方案经内部沟通修订、改进2. 方案草稿根据客户、方案经理、客户经理的意见修订3. 方案定稿咨询顾问方案经理客户经理方案完成1. 方案经方案经理审批后完成2. 方案提交下一环节咨询顾问方案经理简版方案6.4.7. 阶段工作6.4.7.1. 思路设计咨询顾问认真阅读需求分析报告，并对客户关键需求予以重视参照样板案例、行业方案、产品方案（若有）工具提出解决方案设计思路，经方案经理审核确定解决方案整体思路。方案经理安排资源分工协作。6.4.7.2. 架构设计方案经理负责设计、确定方案的整体架构，可以参照样板案例等工具。6.4.7.3. 内容确定确定总体架构设计，方案经理和咨询顾问一起确定方案的具体内容：管理方案或产品方案等简版内容。6.4.7.4. 方案撰写咨询顾问按照分工开始编写方案，可以参照样板案例、行业方案、产品方案（若有）等工具。在方案的编写过程中，方案经理应及时给予资源支持，并随时严格监控方案质量。方案撰写过程中，咨询顾问、方案经理、项目经理应不定期进行讨论，并形成会议纪要。6.4.7.5. 方案内审方案草稿经内部咨询顾问、方案经理、项目经理、客户经理讨论后，提出修改意见，必要时需要征求客户的修改意见，按分工完成方案的内审。6.4.7.6. 方案完成方案经理对解决方案审定确认，根据需要，由方案经理负责提交到下一阶段。根据确定的方案内容，完成的方案成果包括需求理解分析，总体架构设计