家族企业定义与家族化水平测定原理

家族企业定义与家族化水平测定原理家族企业定义与家族化水平测定原理什么是家族企业?美国著名企业史学家钱德勒在对大量家族企业进行实证研究的基础上，给出的定义是：企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人维持紧密的关系，且保留高阶层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。这个定义强调了家族企业的股权和控制权为一个家族掌握这一最为重要的特征，可以看成是关于家族企业的一个经典定义。不过它的不足之处就是忽略了家族企业在不同的阶段，控股权与控制权的家族拥有状态是具有相当大的差别。钱德勒所指的更多是处于发展初期的家族企业。家族企业能走多远？丁学良告诫家族企业最近一个时期，国内企业界特别是民营企业家关于家族企业的议论越来越多，给我的感觉是，对家族企业的认可和赞同有占上风的趋势。我知道，这些年来您一直致力于中国和亚太地区的比较现代化的研究和教学，其中的很多研究涉及到转型时期中国的企业问题，很想听听您对这个问题的见解。在开始这个话题之前，我想先谈一下，什么是家族企业。一般情况下，一个企业的成员通常可分成这样三个层次，第一层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都是来自于同一个家族，我们就可以把这个企业称之为纯粹的家族式企业。否则，我们称之为接近于家族式企业的企业或者非家族式企业。应该说，在现代社会里，规模较大企业中，纯粹的家族式企业并不是很多。记者：现在关于家族企业的议论很多，但似乎谈的比较散，没有一个焦点。丁学良：谈家族企业必须从信任开始。信任的英文是trust，也可以翻译成信托，它是一定范围的人群互相交往和合作的基础。近年来，研究企业的社会网络的焦点之一就是trust如何维系。在西方成熟的市场经济条件下，trust是通过契约来实现的，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是员工还是所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现。西方的企业制度演变到今天，契约把重要的人际关系和合作所可能面临的问题尽可能事先明确地写下来，让各方签字认可，并由法庭保障它的实施。这样的契约使双方形成一系列的权力、义务和责任关系的连锁，所有者和管理者之间的磨擦，肯定是不可避免的。但是有了这样的契约，相互之间的调节就有了基本依据，容易达到一个动态平衡点，使企业能够维持和发展起来。记者：以契约为核心的西方企业制度是经过几代人逐步形成的，它以法治为基础。但中国的法制建设目前还处在建设之中，所以中国的企业还不能做到通过契约来维系各方的信任和协作。丁学良：传统的国营企业中，人际关系和协作是通过行政手段来维系的，这种手段是否有效要另当别论。但从原则上讲，我们必须承认，传统的国营企业是有一套办法来调节各方的利益的。中国内地目前的情况是，大部分企业即不是按照老的国营企业的方法来管理，又没有进入到法制相对透明而且法规相对健全的阶段。当有效的法律手段和有效的行政手段都不在位、企业的信任和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。譬如，有一种办法，是运用黑社会的手段以秘密结社、私设法庭等等办法来保障人际关系；另一种办法，是运用宗教仪式、以神的教义来维持人际关系；第三种办法，就是以血缘为基础，以亲属关系为依托。改革开放以后中国出现了大量的非国有包括纯私人性质的企业，这些企业的发展环境一开始并不理想，传统的计划体制的瓦解给它们的成长造成了一定的空间，但是体制的不规范、市场规则的混乱使他们的经营总是冒有很大的风险。在这种情况下他们是怎么来确立企业活动所必需的信任和信托关系呢？在这里我要特别强调的是，他们一直在努力寻找一种维持（这里的维持不是消极意义上的）企业活动的基础。在很多人看来，只有亲属关系才可以帮助他们很快地建立起企业活动所必需的信任和信托关系。记者：我的理解是，许多家族企业的所有者在主要依托家族力量的经营活动中，得到的好处远远多于得到的损失，是这样吗？丁学良：是的，亲属关系的许多特点可以帮助他们实现必要的经营目标。譬如说亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易确立起指挥和服从的关系。再譬如说亲属之间的利益比较容易协调，即使有小的矛盾，也可以通过低成本的手段来摆平。就象一个兄弟拿了家庭企业的财产，千变万化总的来说还是家庭的财产，财产不会流到哪里去。而一个非亲属的管理人员，情况则完全不同。他如果存心攫取企业的财产，那就等于家族财产活生生地少了一大块，被外人拿走。总而言之，家族亲属之间在血统上和心理上的天然纽带，使得他们在经济上建立起信任和信托关系变得比较的容易。当一个国家的经济具有相当规模的时候，家族式企业要想进一步发展，一定会遇到自身资金不足和企业管理人才非家族化这两个问题。我比较担忧的是，这两个问题在国内目前的条件下还看不出解决的前景。记者：家族式企业在现阶段发展很快，并被那么多的企业家和学者认为是有效的管理方式，其根本的原因是什么呢？丁学良：说到底是成本控制问题，家族企业在维持经营管理活动的过程当中，最大限度地利用了血缘关系的好处，排除了一些不可预测的因素，降低了成本。西方现代经济刚刚出现的时候，也萌生出一大批家族企业。一般说来，家族企业出现比较多的通常是在这样几种情况下：一是市场经济制度初创时期，规则不健全，制度不完备。这时如果寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头，搞不好企业还会被搞垮。在这样的情况下，找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险、降低成本的现实选择。二是移民群体中，象在东南亚、美洲等地区的华人移民要办自己的企业，首先碰到的一个问题就是人生地不熟。人生就是说没有现成的良好的人际关系，这样你不能很快在这个社会中找到合适的人，把企业托付给他，移民往往和当地的文化、风俗、制度和惯例发生冲突，而且一个新企业又总有挤占别人市场的嫌疑，很快找到可以信任可以信托的非亲属人才总要付出很高的代价，还回避不了风险。无奈之下，最现实的选择就是让家里人来参预企业，使企业慢慢地发展起来。第三种情况是企业本身的初创阶段，本钱小，市场前景不明确，市场经验也不足，甚至不知道怎么来管理那些被招聘来的人员，所以就首选自己的亲属来掌管企业的要害部门，家里人比较好说话好办事，譬如说企业规模小，一下子难以分红、派息，开个家庭会议就可以把这个事情说清楚。但你要是以同样的理由来说服外聘来的管理人员，很可能人家就甩手不干。为了留住这些外来的管理人才，你不得不提高他们的待遇，或者在经营情况不好的情况下，还要兑现他们的报酬，这给企业发展带上了沉重的包袱，使它的市场竞争力大大下降，这几种情况的共同点，就是以亲属关系达到企业运营成本的最小化，而成本最小化是企业发展的关键之一。记者：如此看来，家族企业确实有其必然性和合理性。这是不是可以说，我们可以对家族为主的所有模式权和管理模式抱有长远的信心，或者说至少在以后很长的一段时期内可以安于这样的模式？丁学良：要说清这个问题，我们必须看看今天的中国有哪些大的环境要素发生了变化，这些大环境的变化会对家族式企业提出什么样的挑战？我们都知道中国马上就要加入WTO，中国很快就要成为国际市场的一个全职成员。这样一个大环境的变化，会对中国的国内企业的生态提出一些很大的挑战。看看其它西方发达国家走过的路，可以作为一个借鉴。十八世纪、十九世纪甚至二十世纪前期，大部分的工业国家，家族企业占主导地位。后来他们怎么把家族企业变成了现代大型的非家族企业呢，并不是这些家族式企业的头头脑脑们不想把企业永远控制在家族手中，而是形势发生了变化。我在美国读书时，我的导师曾写过一篇重要的论文讨论这个问题。他在文章中提出，美国的那些家族企业，象洛克菲勒、福特等等，是从什么时候开始、并由哪些因素促使它们转变为现代大型和巨型企业的呢？就是当国民经济具有相当大的规模的时候。这时，如果家族式企业要想进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到两个难以逾越的障碍：一是资金不足，企业发展到一定规模如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力必定会衰竭。即使你可以以向银行借贷的方式来注入新资金，在规模上还是有限的，因为企业借贷必定要以企业资产做抵压。二是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在一个家族之内。中国的家族式企业也恰恰是在这两个方面逐渐显出其根本的缺陷。我比较担忧的是，这两个问题在国内目前的条件下还看不出解决的前景。通过优化家族本身来提高家族企业的竞争能力是有一定限度的，企业发展到一定程度必须突破家族的血缘关系。这一点，家族企业主们一定要认识到。记者：我想国内的一些企业家或多或少地也意识到这些问题，所以他们中的相当一部分人试图通过家族优化的方法，譬如把子女送到国外最好的商学院学习，来弥补这些缺陷。丁学良：企业家的才能有些可以遗传，有些则不能遗传。现在有些企业家有钱了，就想通过把自己的儿孙送到世界上最好的商学院学习，来提高他们的能力，这的确是一种弥补的办法。但不知他们是否清楚，有一些管理才能是可以训练出来的，有些管理才能是不能训练出来的，所以，优秀的管理人才是不可能永远局现在本家族内的。美国有一个很著名的企业失败案例：被西方社会称为经营奇才的华人企业家王安，在他年老时，他按照中国人的方法，把企业传给了自己的儿子，但他的儿子没有能力应付瞬息万变的美国市场，很快便把父亲好不容易打下的市场丢失无几，这时王安已身患癌症，不得不抱病重新出山，收拾残局。但毕竟大自然的规律不可抗拒，不久，王安弃世而去，他的公司也以破产告终。所以说，通过优化家族本身来提高家族企业的竞争能力是有可能的，但是是有限度的，企业发展到一定程度一定要突破家族血缘关系。这一点，家族企业主们一定要认识到。记者：关于家族企业，目前还有一种具有代表性的观点。一些家族企业主也承认家族企业具有一定的局限性，但他们想等家族企业发展到一定规模后，再引进一些现代大型企业管理制度，台湾、香港和新加坡的很多成功的大企业都是这样，象李嘉诚。对于很看重血缘关系的华人企业家来说，这似乎是个两全之策。丁学良：亚洲四小龙的经济起飞，实际上还只有二、三十年的历史，你刚才说的那些企业的第一代创业者绝大部分现在都还健在，这一代企业家是经过血与火的考验的。美国工商学院的研究指出，他们的企业能不能在他们交班后继续发展，现在还看不出分晓。要想使这些企业在他们交班后持续发展，就必须解决好企业的成长和家族的血缘限制这一对矛盾，在西方现代资产阶级的兴起过程中，基督教的普世文化起了很重要的作用。普世文化强调认同某一种价值观而不是某一血统。这种思维，为欧美国家的企业超越家族范围而走向现代大型、跨国企业提供了深刻的观念支持。记者：这对华人企业家来说是一件很难的事情，中国人的血缘观念实在是根深蒂固！丁学良：是的。在西方，在现代资产阶级的兴起过程中间，基督教的普世文化起了很重要的作用。因为在基督教的普世文化中有一个基本的观点：你和他只要认同这种价值观，那么即使你和他之间没有血缘关系，仍然能形成兄弟一样的关系，也就是说它是以认同不认同一种价值观来衡量人际关系。东方社会里最接近这一点的是日本人。英美社会里的公司多是合伙公司，合伙公司在东方社会里做的最成功的就是日本，这和日本的家族结构有关系。在中国，决定家族关系的是血统，但是日本不一样，日本的家族很象西方意义上的合伙公司。譬如说父亲是个大家长，他把家族管理的很好，他老了以后，谁来接班呢？如果和他有血缘关系的儿子很能干，那么就由儿子来接班。如果不是这样，怎么办呢？他可以到外面收一个义子，这个义子可以和他没有血缘关系，但很能干，那么父亲就会让这个义子做新家长，主持这个家族，而不是让自己的亲生儿子接班。日本因为有这样一种和中国非常不一样的家族结构和观念，所以近代日本在学习西方市场经济的时候，最早成功地移植了英美的合伙制，这就是日本当年那些大的公司的源起，象三菱啊，三井啊。中国人不一样，中国人走遍天下，都把家族血统看的很重。记者：除了观念的因素之外，家族企业一直是华人企业中最主要的形式，是不是和华人企业家对企业前景和社会经济环境缺少信心有关？丁学良：这一点很重要。二战后的华人社会严格讲起来都是难民社会和移民社会。所谓难民社会就是大的环境不稳定，而且规模比较小，它的前途不稳定、不明朗。象台湾，因为和大陆内战关系的延续，战后实际上一直处在危机的环境下。香港那么多年处在英国的殖民地统治之下，前途也不是太明朗，还有新加坡，多少年里和马来西亚一直纷争不断。其它国家的华人企业家，大多是因为战乱逃出来的移民，他们到一个完全陌生的地方生存和发展，没有办法使自己的家族企业发展成为大型超家族公司，他们那一代不具备这样的社会条件、政治条件和规模经济条件。记者：现在的很多家族企业主们很满足于家族式的企业管理方式，他们觉得自己的企业象现在这个样子很不错啊，这是一种幻觉还是短视？丁学良：是短视。他们只看到目前的这种状况。由于中国是一个很巨大的国家，有这么巨大的成长中的市场，还由于中国的法律环境还处在建设之中。所以，家族企业在一段时期内还会有自己的适当的天地。对中国的民营企业家来说，如果他们的竞争对手永远只是传统的国营企业或传统的乡镇企业，那他们的家族式企业仍然会有很多比较优势。但中国的大门正在打开，具有规模效应的西方大公司正在源源不断地开进中国。这些跨国公司在全球各地攻城掠地，手段狠，实力强。在这种情况下，如果你仍然固守家族式企业，就可能会永远居于老二老三甚至很快丧失地盘，走向消亡。我想今天中国成功的民营企业家中，一定会有一部分人不甘于此，不愿永远只捧着小碗抢一口饭吃，他们一定会超越家族企业，寻找新的企业模式。来源：作者授权燕园评论发布在海外华人世界，无论工与商，大多是家族企业。但与我们身边那些磨擦不断、动辄分裂的家族企业颇为不同的是，这些海外华人家族企业大多枝繁叶茂，兴旺发达。何以致此呢？海外华商“偏爱”家族企业海外华商“偏爱”家族企业，这几乎可以说是一个普遍现象。有时，这种“偏爱”竟会达到令人吃惊的程度：- -在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。据台湾有关资料统计，在1987年的97家企业集团中，属于家族集团的有81家，占866，非家族集团13家，占134；家族集团中的核心人物属于一个家族者共56个集团，属于两个家族者有18个集团；家族集团的核心人物全由家长担任董事长和总经理的有23家；-家族中的家长为了控制集团全局往往身兼多职，或亲任多家子公司董事长。如大同集团董事长林挺生一身兼任大同集团36家子公司中17家公司的董事长。新光集团董事长吴东进也兼任新光集团21家子公司中17家公司的董事长，其他如一人担任几家子公司董事长的更为数甚多；家族企业的优越性应当说，海外华人这样“钟情于”家族企业，与儒家学说的影响、中国人传统的家族及宗族观念有密切的关系。第一代华人到海外立足之后，为了抵御当地社会的歧视和行影孤单的苦闷，只要条件许可，大多都会将家眷、亲友带到那里去。就创业而言，很多开始只是夫妻店，等到事业初步发展起来，便呼朋唤友，以求相互照应，相互依托；到了渐入暮年，为了整个家族的稳定，他们大多会把产业传给子孙。如此代代相传，也就形成了家族企业。历史形成的这种家族企业，也有不少优越性。第一，所有权与经营权是两张皮，有的企业二者截然分开，而且之间没有直接的经济利益联系，因而产生许多的流弊。经营者或是无所作为，不思进取，缺乏活力；或是营私舞弊，为了自己蝇头小利，牺牲企业也在所不惜。家族企业则不同，经营权与所有权合二为一，有的即使分开，但两者之间有密切的直接的利益关系，它能最大限度地调动人的积极性，发挥其潜能，因而富有生机，显示出较强的竞争力。第二，大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万变。有的企业由于政出多门，各行其是，不能形成一个拳头。而家族企业都有一位称之为“头家”的权威，这个权威由其辈分及德才决定，并且与企业的领导核心相统一。家族企业领导层次较少，具有扁平化特征而且富有弹性，从管理的角度来说，缩短了上下级之间的距离，减少了中间环节，信息传递加快，便于上传下达，既节约了管理成本，又使决策高度集中，因而其对市场的反应异常敏捷。第三，如果说企业的成功取决于管理之道，而管理的核心是在企业中建立良好的人际关系。家族企业主要成员不仅是一个利益共同体，而且同祖同宗，这一层亲情的粘合剂，容易使彼此之间更为融洽。家族企业的脆弱性但是，世界上的万事万物都有两重性。华人家族企业既有正面的作用，也有负面的影响。家族企业是父传子，子传孙。假如儿孙满堂，自然香火日盛，但要是无子无孙，就很难做到“肥水不流外人田”。另外，一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。所有这些都是家族企业的脆弱性，只要浏览一下有关的商家发展史或名人传记，这样的例子屡见不鲜。长治久安第一招：及早培养一个好接班人。因此，在海外华人社会中，无论是富商巨贾还是小店业主，他们最操心的莫过于自己的事业是否后继有人。虽说“富不过三代”是句老话，但试问有哪一个商人能忍心看到自己辛辛苦苦创下的家业，由于无人继承，或由于内讧而化作泡影呢？他们的第一招，就是十分注重企业继承人的选拔和培养。李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，将两个儿子都送到了美国留学。虽说作为亿万富翁的李嘉诚，完全可以派专人陪同儿子读书，花一笔钱使他们过得舒适，但他并没有这样做。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。每逢星期日，他都到高尔夫球场去做球童打工，背着大皮袋跑来跑去，通过自己的劳动，领取一份收入。李泽楷将打工所得，除了作为自己日常的零花钱之外，有时还资助生活困难的同学。李嘉诚知道后十分高兴，他对妻子说：“孩子这样发展下去，将来准有出息。”除了学校学习，企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成之后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业供职，建立联系，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。李嘉诚在儿子完成大学学业后，就一步一步地将他们领入商界。开始，他们都在加拿大施展拳脚。在异国他乡经过一番磨炼之后，李氏兄弟相继回到香港。1989年，李泽钜任长江实业公司执行董事，4年之后任副董事长、总经理，1994年任集团副主席。在此期间，还曾任香港汇丰银行非执行董事、和黄集团执行董事、港灯集团董事等。而李泽楷回港后，先加入和黄资金管理委员会，出任董事经理，后来又任香港卫星广播有限公司副主席。他们都是按部就班、一个台阶一个台阶地向前发展。由于得到父亲的真传，并经过一番磨炼，“龙兄虎弟”身手不凡。1997年1月，由李泽钜一手策划的长实、和黄重组计划，从构思到落实只用了一个星期，便使长实与和黄的市值增加260多亿港元。青出于蓝而胜于蓝。数年前便有人预言，李嘉诚两位公子已在商界初露才华，当两位公子独当一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之时。果然，1998 年初，身为香港长江实业主席兼董事长的李嘉诚便向新闻界宣布，1999年1月1日起，他将卸任退休，由其长子李泽钜接任。长治久安第二招：引入股份制有人曾说：股份制是人类最伟大的发明之一，其对人类福利的贡献，不亚于蒸汽机。的确，股份制这种源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。华人在海外经商，便于触摸世界经济的脉搏，很早就在他们的企业中借鉴、采用或全面实行了股份制。至于今天，海外成功的华人企业，大多数都引入了股份制，更有其中的佼佼者成为了上市公司。虽然从个人所控股份看，还是代代相传，但从更宽层面看，他们已经不仅仅是在为本家族劳作，而且是在为天下人打工了。长治久安第三招：创造中西合璧的管理模式海外华商为了家族企业蓬勃兴旺，除了采取措施培养好企业继承人、实行股份制之外，就是建立了一种中西合璧的管理模式。新加坡学者林孝胜对新加坡的家族企业做过深入研究。他认为，李光前家族的管理模式是华人经济现代化的范例。李光前1928年创立南益公司，只用10多年的工夫便执新加坡及马来西亚的橡胶及黄梨业牛耳，后来又与人合资创办新加坡华侨银行从而成为金融界巨子。李光前家族企业管理模式内容丰富，其要点是：第一，在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第二，始终保持家族对企业的控股权，不会产生大权旁落。第三，推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分开，形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。总之，李光前家族的管理模式，是西方现代管理与儒家理想的结合，它把小我与大我融成一体。正因为如此，企业充满了活力与凝聚力。尽管李光前先生于1967年病逝，但30年来其家族企业不但没有解体，反而有了很大发展。长治久安“怪招”：死后百年才能分家不论是培养接班人，还是实行股份制，华商们所追求的不过是家兴业旺。但在早期的海外华商中，由于风气未开，加之传统观念根深蒂固，许多人因循守旧，想方设法使家业“万世昌盛”。清代的陈泰便是其中一个典型事例。陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财产。陈泰为了保证家产万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小一个子孙去世21年后才能分家产，此前遗产暂交英美信托公司保管。1898年陈泰去世时，其外孙女徐锦玉还是个出生刚一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世。按照遗嘱，徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则无继承权。据1994年的统计，当时陈泰的后人中已经有44人具备继承资格了，谁知道到2003年究竟会有多少位继承人。一个人死后105年，他的后人才能分家，这真是世所罕见。综观海外华人家族企业发展的历史和现状，我们可以看到，华人家族企业是历史形成的，与其经济发展水平是相适应的；虽然是家族企业，但在不同的历史时期，这些企业的资本组成形式是不一样的。尤其给人启迪的是，海外华人家族企业从中华民族“家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式，私营企业主在管理自己企业时，没有能够逃避制度转型期的尴尬与困惑。当学术界许多人提倡现代企业制度，提倡所有权、经营权分离时，一些私营企业主也确实感到企业规模大了，自己在管理上已经力不从心了，但真的交出企业管理权时，却发现企业内部并没有完善的制约机制，也不存在外部经理市场对专业管理人员的约束，更谈不上管理者与所有者之间有真诚的信任和忠诚感，在信息不对称时，所有者根本无法制约管理者。于是，只有到传统的社会结构中去寻求支撑、乞灵于古老的家族文化传统。）企业内部普遍采用家族制管理方式，今日中国的私营企业，普遍采用家庭、家族拥有、管理的形式。1997年被调查企业中，除了企业主以外，还有16.8%的投资者是企业主的亲属，这种产权结构是构成家族制企业管理的前提。家庭成员占据着企业中的重要位置。在997位已婚业主中，有187位配偶在本企业工作，比例为18.8%。他(她)们有22.5%参与企业管理，11.8%负责供销，5.3%担任技术工作。有327位业主已有成年子女，共有121位子女在本企业工作，25.6%参与管理，39.7%负责供销，9.9%担任技术工作。此外，企业管理人员中还有23.0%是业主的其他亲属，技术人员有9.8%是业主的亲属。企业主通过自己的亲属控制了企业的决策过程、资金运用、日常管理和人员构成，整个企业就被罩在了一张家庭、家族的大网之中。企业由家族所控制，在中外各