技术管理创新

4 技术管理创新 奠定竞争的优势美国著名的管理学家彼得和德鲁克在他们合著的有效的管理者一书中，在谈及技术创新对企业的重要性时，写道：“成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。” 今天，在市场经济的大环境下，企业间的竞争主要体现在企业产品和服务的竞争，而这两项的竞争主要体现在它们所包含的技术水平上。所以，对一个企业来讲，技术创新意味着企业不断提高商品的技术含量，加强商品的市场竞争力，扩大市场份额，这对企业的生存和发展至关重要。4.1技术管理创新企业报告 一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术水平在同行业中处于领先地位。这样技术创新对一个企业的重要性就不言而喻了。在本章中，我们提供了三个在技术创新方面比较成功的案例：实施技术集成创新，带动经济发展的鲁北企业集团；引进Lern-ERP技术，从而进行技术创新的山东工程机械厂；以及以技术创新为依托，带动管理创新的山东樱花集团。 4.1.1 鲁北企业集团：实施技术集成创新 构建可持续循环经济山东鲁北企业集团总公司是全国第一家起步于科研、腾飞于科技产业化的绿色化工企业，创建24年来，依靠具有自主知识产权的集成创新绿色生态产业技术，坚持不断创新，增强企业核心竞争力，从一个仅有8名员工、40万元试验经费的小厂，发展成为拥有5300名员工、50亿元资产、52个成员企业，横跨化工、建材、电力等十二个行业，“产、学、研”相结合的国家特大型企业，全国520户重点企业，山东省24个重点培育企业集团，跻身全国化工5强。一、创新背景“六五”期间，鲁北企业集团承担了石膏制硫酸联产水泥国家“六五”重大科技攻关试验，取得成功，填补了国家空白。之后，依托此项技术成果，建成了我国第一套磷铵、硫酸、水泥联合生产装置。这套装置对我国化学工业是一次重大贡献，具有革命性的意义。用生产磷铵排放的废渣磷石膏(每生产1吨磷铵排放3-4吨磷石膏)，制造硫酸并联产水泥，硫酸又返回用于生产磷铵，上一道产品的废弃物成为下一道产品的原料，整个生产过程没有废物排出，资源在生产全过程得到了高效循环利用，形成一个生态产业链条。既破解了磷复肥工业排放的废渣磷石膏堆存占地污染环境，制约磷复肥工业发展的世界难题，又开辟了硫酸、水泥生产新的原料路线，达到经济效益、环境效益的有机统一。为此，集团公司受到启发，认识到环境保护与企业的发展是相互统一的，进一步树立了可持续发展的资源观、环境观和效益观，把环境保护、资源综合利用和循环经济作为进行战略决策的首要因素，从而在创建石膏制酸技术生态产业链之后，以发展海洋化工为目标，抓住“开发黄河三角洲”和“建设海上山东”两个跨世纪工程的机遇，建成现代化大型盐场，又顺利完成了海水“一水多用”、清洁发电、盐碱联产生态产业链的创建。鲁北企业集团“三条绿色产业链”的创建，改变了传统的“资源产品废物”单一的线性模式，建立了“资源产品废物资源产品”多维的、非线性的可持续循环利用模式，带来企业高效益和社会高效益的同步增长。 这种建立在集成创新理念和可持续发展理念基础上的企业生态经营模式，实现了资源、生态、环境与经济发展的高度统一，适应了我国资源结构的变化、节能的需要和环境保护与人类持续发展的需要，使科技创新、经济发展与环境保护之间的矛盾得以调和，推动了企业的健康可持续发展，成为我国发展循环经济的先驱和建设生态工业园的典范。二、创新做法山东鲁北企业集团集成创新理念的具体体现和做法主要集中表现在“三条绿色产业链”上，这三条绿色产业链的具体内容和做法是：1、磷铵、硫酸、水泥联产（生产流程图详见附件一）磷矿经粉磨，与硫酸进行萃取反应，过滤后得到磷酸、排出废渣磷石膏。磷酸与气氨进行中和反应，经浓缩、喷浆造粒干燥，制得磷铵产品。废渣磷石膏与焦炭、粘土等辅助材料经烘干，配制成生料，送入回转窑内进行分解、煅烧。生成的熟料与石膏、锅炉炉渣粉磨为水泥产品。生成含SO2的窑气经净化、干燥，转化为SO3，与水化合吸收制得硫酸。硫酸循环利用作生产磷铵的原料。与传统行业相比，本产业链的特点是：利用一种主要原料磷矿石，消除了两种污染生产磷铵排放的磷石膏废渣、生产硫酸排放的硫铁矿渣，避免了两大矿山的开采生产硫酸的硫铁矿、生产水泥的石灰石矿，得到三种主要产品磷复肥、硫酸、水泥，实现了三个效益经济效益、社会效益和环境效益。2、海水“一水多用” （生产流程图详见附件二）海水（2-5Be），首先用来养殖，得鱼、虾、蟹、贝等海产品；中度卤水（12-15Be），用来自硫酸系统的SO2、氯碱系统的Cl2作原料提取溴素，并生产溴系列精细化工产品；卤水在24Be时，副产的盐石膏去制硫酸和水泥；卤水在26.5Be时结晶得海盐、并精加工生产加碘盐等；排出的苦卤继续利用，提取硫酸钾、氯化镁产品。3、清洁发电与盐、碱联产（生产流程图详见附件三）热电厂以劣质煤和煤矸石为原料，采用循环流化床锅炉燃烧、海水冷却技术，电和蒸汽用于总公司生产，排放的炉渣用作水泥混合材；离子膜烧碱工程利用百万吨盐场丰富的卤水资源和自备电力，不经传统的制盐、化盐工艺，直接通过管道把卤水输入到氯碱装置，进行氯碱产品的生产。我们将不同的产品依其内在的联系，实施科学地排列组合，所开发应用的技术涵盖了多个行业，涉入系统科学与工程、生态学、环境科学与工程、化学工程与工艺等，各系统之间相互关联形成一个完整的工业系统，是在工业技术集成上的创新。三、实施效果1.促进了传统产业思维观念的转变人类社会进入20 世纪以来，出现了经济空前发展的局面，但，是以资源的过度开发和破坏环境为代价的，因而带来了这种发展经济的传统模式，严重的环境污染问题。这种传统产业思维导致的直接实践行为是先污染后治理，寻找污染控制的途径仍局限在传统工业生产范围内，未改变工业程序而实施末端治理。虽然这种做法，也能够促进环保技术和环保思想的不断完善和发展，但不能从根本上解决问题。第一，追求发展而忽视治理的短视行为，在破坏环境的同时，又造成大量的宝贵自然资源衰竭；第二，资源衰竭和环境恶化，使传统产业不能够持续发展，导致竞争能力的降低和丧失。因而，改变以生态环境的破坏为代价的生产方式，谋求新的物质文明方式，实施绿色科技的生态文明，以改善和保护人类的生存环境，成为当今世界的必然要求和发展方向。由于环境问题在全世界、区域以及内部不同尺度上的多层次性，清洁生产必然也是一个多层次的概念，它需要在可持续发展理论和系统论等普遍方法论的指导下，将不同尺度的技术和工具集成起来，除了在微观层次上采用产品革新、原料替代、工艺工程改进等方法进行改造外，还要认识到任何一个工业系统都不是孤立的，而是与周围其他系统相关联的。生态工业追求整个系统从原料、中间产物、废物到最终产品的物质循环。因为一个完整的生态系统在一定外部能量输入的条件下是没有严格的原料产品废物之分的，即一个生产过程的废弃物可以作为另一过程的原料。鲁北集团就是这样顺承这一理论和原理，从过程的集成思路出发，分析各种条件下对物料、能量和信息流的影响，提出了资源、能源、环境多元化发展模式，创造了自己的集成发展理念，并在各种产品的开发与现实生产中得到了广泛的应用。鲁北企业集团工业技术集成创新实践表明，确立了一种新的资源观、环境观和效益观，即人类对自然资源可以进行重复多次的利用，从而使有限的资源构成一个多次生成的过程，而人类对环境的保护也同时体现在资源的多次利用和生成过程中。新的创新观念促进了三个转变：一是传统产业生产方式向源头治理、清洁生产、无公害技术转变；二是经济观念和行为观念从单纯的追求经济目标向追求经济生态双重目标转变；三是可持续发展资源观、环境观和效益观的转变。新的资源观、环境观和效益观将以人类生存与发展的全球利益、自然资源和反复综合利用为价值趋向，来指导和规范人的行为，把人类的精神文明提高到新水平。2.集成创新丰富了技术创新内涵，创建了生态工业园区，发展了循环经济鲁北企业集团的三条生态产业链，涵盖了化工、轻工、海洋化工、建材、电力和环保等多个行业，依其产品的内在联系，以一个点向外发散，用偶连技术形成产业链条，系统内的物流、能源流、信息流全部闭合运行，涉及系统科学与工程、生态学、环境科学与工程、化学工程与工艺等，其技术集成创新所产生的效能是单项创新难以达到的。集成创新所体现的思想进一步丰富了技术创新内涵，所包含人本与自然、科技的协调发展理念，为国家创建了生态工业园，发展循环经济，为中国传统产业的提升、可持续发展指明了方向。3.促进了经济效益的提高，企业核心力的增强鲁北企业集团生态产业链条，达到资源、能源的最小、充分地利用，其产品成本低、科技含量高、竞争力强、经济效益好。以磷铵、硫酸、水泥、氯碱产品为例，产品成本比单项生产厂家的成本要低30-50%，仅海水“一水多用”生态产业链条，其年综合效益达3亿元。随着现代企业制度建设的不断深入和市场经济的发展变化，对企业管理机制和运行机制的要求也发生了很大的变化。在新形势下，如何大力发展科学技术第一生产力，保证现代国有特大型企业这艘航空母舰，在竞争激烈的经济海洋中立于不败之地，必须有一个科学而正确的指挥领导体系。为了建立科学、高效的指挥领导管理体系，我们鲁北集团成立了以董事会为决策中心，总经理为产、销、管指挥中心，监事会实施监督，职工民主参与管理的新型领导管理体系，并严格执行规定程序和公司管理规章制度，促使各级管理机构和人员的职能得到有效的发挥，确保了各级机构在现代企业工作中的地位。决策、执行机制规范，激励约束与监督机制并举。推行“工效挂钩、放开分配”的效益工资制度，实行岗位聘任、一个帐户、资金集体会签、目标责任极限管理和“事前、事中、事后”动态考核，形成了一套科学规范和运行高效的开放管理机制。通过不断深化“制度规范年、精细管理年、效益翻番年”的活动，员工敬业爱岗的积极性充分发挥，企业经济运行质量不断提高，激发了企业活力，增强了企业的核心力。4.取得显著的社会效益、环境效益随着现代农业的发展，磷复肥需求量增加，导致磷石膏废渣排放与日俱增。仅2000年，世界磷石膏排放量就达2.8亿吨，我国也超过2000万吨，综合治理磷石膏成为世界性重大难题。鲁北企业集团的石膏制硫酸联产水泥技术的开发，解决了工业生产与环境保护、现代农业与磷复肥工业的发展意义深远。如果该项技术在全国推广，不仅每年节省磷石膏堆场建设费6000万元，而且还为国家节省生产800万吨水泥的石灰石开采费21亿元，又节省生产600万吨硫酸的硫铁矿开采费30亿元，还消除了水泥生产CO2 温室气体的巨量排放，经济效益、环境效益显著；其资源价值难以估算，社会影响意义深远。从96年开始，国内先后已有鲁西化工、陕西西乡、宁夏固原、四川成达等地，国外美国、希腊、俄罗斯、白俄罗斯等国家与鲁北签订了技术转让协议。鉴于鲁北集成创新形成的生态产业技术，符合未来科技发展方向、符合环保发展方向、符合经济发展方向，对中国传统产业的提升、对中国经济、环保、科技发展思想的有益影响。在全国人大第九届五次会议上，18位全国人大代表再次签名呼吁，利用鲁北生态产业技术，利用鲁北集成创新成果，以鲁北为龙头，尽快对我国磷复肥企业进行重组整合，组建中国磷复肥集团公司，以增强磷复肥行业的核心竞争力，振兴民族化肥行业。4.1.2 山工机械：实施Lean-ERP插上腾飞的翅膀山东工程机械厂始建于一九五八年，七五年开始生产轮式装载机，二十多年企业一直坚持自力更生、自我积累，实现了持续快速发展，现已发展成为国家大型企业，厂区占地面积51万平方米，员工2000人，总资产5亿元，主要生产装载机、挖坑挖壕机、挖掘装载机和集装箱搬运机械等， 装载机有ZL16、30、40、50、60、80型，分D、E、F、G、H五大系列。2001年销售收入4.3亿元，2002年18月份预计实现销售收入4.2亿元。多年来企业始终重视管理创新工作，先后推行精益生产、贯彻ISO9000标准、导入CIS，特别是近年来大力推进企业信息化建设，促进了企业快速发展，主导产品为省名牌和机械工业名牌，1999年获省产品质量奖。在1999年以前，限于信息技术的发展局限和认识上的不足，对企业整体的信息化建设缺乏一个全盘的规划，各部门根据自己的需要单独上马信息项目，没有网络的联通，数据标准也不统一，数据信息无法共享，形成了大量的“信息孤岛”，投资大、效益小。同时，随着市场竞争的日益激烈和信息技术的飞速发展，过去的一些传统的管理模式也日显老化低效，导致库存资金占用大，生产周期长，产品成本居高不下，不能及时满足客户的需求。针对以上情况，企业于一九九九年做出了必须进行信息化建设以加速进入信息网络时代、全面提升企业竞争力的决策，于是决定从各个部门调集业务骨干，自主开发ERP系统。在开发过程中，我们没有照搬照抄国内外成型的ERP软件，而只是吸收了其中的精华，摒弃了传统ERP系统中的僵化理论，将精益生产方式的先进思想融入其中，历经近三年时间，开发出了具有鲜明管理特色的山工Lean-ERP（精益ERP）。全球经济一体化的趋势促使市场竞争日趋加剧，企业内外环境也在不断发生变化，从而对企业的经营管理提出了两个根本性的挑战：一是能否快速反应，最大限度地满足用户的多元化、个性化需求；二是如何优化企业资源配置，不断消除无效劳动和浪费，实现低成本生产。山工Lean-ERP正是紧紧围绕以上两大问题，将互为成功条件的“先进管理思想、业务流程重组和现代信息技术”三者紧密结合，为企业提供了全面解决方案。一、广泛吸收先进管理思想是山工Lean-ERP成功的关键精益思想(Lean Thinking) 是山工Lean-ERP管理思想的灵魂。精益生产方式（Lean Production）被誉为“二十一世纪的生产方式”，它是以整体优化的观点，科学、合理地组织、配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，以“人”为中心，以“简化”为手段，以用户需求为依据，以“尽善尽美”为最终目标，不断增强企业适应市场的应变能力，取得更好的经济效益。精益思想在生产制造过程中主要实行拉动式“准时化”生产，杜绝一切超前超量制造；在产品开发领域采用并行工程，大大缩短设计周期；在产品营销领域一是把销售看作是生产过程的起点，以用户订单来拉动生产组织，二是通过完善售后服务培养产品的忠诚用户；在产品成本管理过程中要从生产领域的产品制造成本延伸到开发领域的新产品目标成本，并实行全员、全时、全过程的成本控制。山工Lean-ERP的先进管理思想在系统中主要体现在以下几个方面：1、产品开发全面采用并行工程，大大缩短开发周期以更短的开发周期满足市场需求是企业得以生存发展的必要条件。并行工程就是采用并联式的工作程序，产品开发从一开始就有设计、工艺、质量、生产、供应、成本、销售等部门联手参与，内部管理采用“主查制”的方式，对开发过程中的一切工作进行全面协调，以最短的时间，开发出最好的产品，改变了以往接力棒式的由前往后传递推动工作的作法。山工Lean-ERP将并行工程这一思想贯穿于新产品开发的全过程，从而大大缩短了开发周期，为实现按订单设计奠定了良好基础。2、实施差异化战略，采用模块化设计思想，实现用户个性化的产品选配随着市场竞争的不断加剧和买方市场的形成，用户的需求日趋多样化、个性化，过去我们对用户提出的特殊要求，需要单独安排设计、生产，反应慢、周期长、成本高。对此我们在产品设计中引入了模块化设计思想，对构成产品的零部件进行详细功能分析，按照标准化、通用化、系列化的“三化”要求，对产品进行了模块划分。正是基于这一思想的应用，在Lean-ERP系统中，我们建立了模块化产品结构，辅以多功能选配系统。用户在购买产品时，可以从产品目录中选择，也可以根据需求自己选择配置，形成个性化产品。生产部门在接到订单后，通过系统自动形成物料清单，能够保证在最短的时间内完成订单，把产品交到用户手里。3、建立柔性化生产运作模式，保证以最短交货期满足用户需求快速满足用户的多元化、个性化需求，必须有一套柔性的生产管理系统作支撑，实现按订单生产其关健就是在缩短产品交货期、提高客户满意度的同时，又要保证生产均衡协调，库存资金占用最少，反应速度最快。山工Lean-ERP系统以“拉式”生产为主，并与“推式”生产相结合，实现MRP、JIT、订货点三种计划策略的混合应用，并辅以强大的计划模拟和调整功能，同时在现场组织方面，大量采用“准时制”，通过实现JIT生产、JIT采购、JIT配送，加速物料流动。JIT生产、JIT采购：是指按需要的时间、需要的数量生产、采购需要的零部件。JIT配送：是指将仓库中的物料按需求的时间、需求的数量配送到需求的地点。山工Lean-ERP帮助企业改变了过去那种少品种、大批量面向库存生产的模式，调整为多品种、小批量轮番生产，实现在同一流水线上不同系列产品的混合装配。4、 实行“准时化”生产，不断消除无效劳动和浪费传统的大批量生产方式企业基本采用“推动式”(push system)生产，其生产计划是根据某个时期的市场预测和在制品库存，按照期量标准计算出计划数量和计划时间，计划执行过程是从前面的工序推动后面的工序，一步一步生产出产品。当预先安排的作业计划与实际需求脱节的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零部件又供不应求，迫使工人不得不加班加点，产生一系列的无效劳动和浪费。在山工Lean-ERP系统中，“推动式”生产只作为一种辅助生产方式，适用于生产不均衡、周期长的物料或用于新产品生产组织，而大量采用的是“拉动式”生产。“拉动式”(Pull system)生产是以用户需求拉动产品装配、产品装配拉动部件组装、部件组装拉动零件生产，而零件每一工序的生产也是由其下道工序的需求拉动的，生产什么、生产多少、何时生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。“拉动式”生产的核心就是“准时化”（Just in time），就是在需要的时候生产需要的产品和需要的数量。通过实行“拉动式”、“准时化”生产，帮助企业大力消除了生产制造过程中的无效劳动和浪费。（1）消除超量、超前生产造成的浪费。（2）消除重复搬运的浪费。（3）以“时间消灭空间”，努力减少库存积压的浪费，帮助企业向“零库存”迈进。5、实行比质比价采购，大幅降低采购成本近年来，随着市场经济的发展和买方市场的形成，加强和规范企业物资采购管理成为十分突出的问题，当前企业物资采购普遍存在市场信息不灵、物资价格不准、凭采购部门或采购员的意见决定企业的采购价位，监督管理部门无从履行职责，使企业物资采购漏洞较大。我们通过建立程序化、制度化、规范化、公开化的企业物资采购比质比价管理系统，一方面随时了解物资的市场动态信息、物资价格信息，使厂领导、采购部门、财务部门、质量检验部门、监督审计部门等各部门可随时从计算机上审阅每种物资采购的全过程及每个供应商的供货情况，对物料价格、合同、资金、供货质量、计划执行情况、付款情况及供应商随时监控，使采购业务高度透明化；另一方面，通过制定采购降价指标、目标管理价格，有针对性的实施降价管理和采购绩效管理，实现全年预算目标，降低企业采购成本。6、快速满足用户的多元化需求，不能以提高成本为代价按订单生产、按订单设计在实际操作过程中，如果处理不当，容易造成成本上升，那么企业如何才能做到以大规模生产的成本开发、生产、销售多样化、个性化的产品呢？除着眼于企业内部挖潜，不断消除无效劳动和浪费外，还要加强成本核算与考核，使成本管理真正做到事前计划、事中控制和事后分析。传统的成本管理，由于核算手段上的制约，只能大体估算出产成品的成本，而且计算出的成本滞后、不真实，不能反应出某一时段的实际情况。山工Lean-ERP的成本管理系统将成本分为两类：一类是模拟成本，就是通过预测计划对成本进行模拟，为企业制定目标成本，为各车间制定责任成本；另一类是实际成本，就是根据实际产量，按照一定的费用分摊原则，从产品的最底层零件开始累计，能够层层计算出所有部件、产成品的实际成本。最后通过对目标成本和实际成本进行差异分析，找出原因， 更好的控制成本。除对生产领域的制造成本加强控制外，还将成本管理延伸到开发领域的新产品。传统企业在进行设计产品时，往往只注重产品的性能指标，而不关心产品成本的多少，在产品的设计中隐藏着极大的功能过剩和节约的潜力。必须在新产品设计、试制过程中进行全面成本预算，不断对设计成本、制造成本进行模拟，从成本角度促进产品的优化设计，最终设计、生产出企业和用户都满意的产品，实现从源头控制成本，这是实现按订单设计而不提高成本的关键所在。 二、 业务流程重组是山工Lean-ERP成功实施的前提和基础目前，在很多企业信息化建设的过程中，存在一种错误的做法，那就是将信息技术应用在企业陈旧的、现有的管理流程上，没有改变原有的工作方式，而只是在原来的基础上用计算机代替已有的手工操作。这种所谓“穿新鞋走老路”的做法，只能使企业对信息化建设进行大量投资却得到令人失望的效果。作为一种信息技术，它的应用应该对企业不合理的工作规则或业务流程具有破坏作用。信息技术应用的真正作用是通过引进先进管理思想和进行业务流程重组，突破原有的一些默认和规定，创造出一种全新的工作方法，从而使企业落后的经营模式、僵化的组织机构、低效的管理流程得到彻底改变。实践证明，如果企业流程本身就是错误的，那么利用ERP只会导致企业更快地实现错误的结果。我们在实施过程中进行了一系列的业务流程重组，以作业流程为中心，对各类业务关系进行重新设计、重新思考，对现有流程进行整合、再造，使企业最终得到能够协同作业的、简洁的工作流和流畅的物流，从而保证企业顺利实施ERP。三、 现代信息技术是ERP成功实施的保障随着21世纪信息社会的全面到来、计算机技术的迅速发展，现代企业的管理手段已经更多的是使用计算机了。计算机手段在现代企业管理中的广泛运用，创新了大量的管理方法，从而实现了没有计算机时管理者想象不到的管理目标。要全面实现上述管理思想、达到预期管理目标，在业务处理过程中必将伴随着大量数据的及时、准确传输、处理和分析，例如企业要想做到库存准确，能有效指导生产和采购工作，就必须实时处理大量的物料入出信息；再如计划的产生需要物料结构树、工艺过程、库存、提前期、安全库存、批量等大量静态数据和动态数据，其运算过程相当复杂。以上工作依靠手工是不可能实现的，只有依靠计算机强大的数据处理能力和信息共享机制才能实现。企业信息化有三个基本特点：一是透明化，二是协同性，三是流程固化，这三个特点与以上阐述的管理思想及企业的管理目标从根本上是一致的。如企业要想实行比质比价采购来降低成本，就必须将采购业务和采购价格透明，这样才能使隐蔽的权力公开化、集中的权力分散化，才能真正达到目的。协同作业是企业管理中的一个重要问题，它有利于提高工作效率、减少工作失误，如工程更改频繁是一个令企业头疼的问题，手工方式下由于信息传递不及时、协调工作难，往往造成技术部门更改图纸后生产车间执行不到位，造成了很多不必要的浪费。而运用信息技术后，由于信息共享，技术部门更改后生产车间便能及时了解到，两个部门之间在这一问题上就做到了协调一致。流程固化的目的是使企业制定的业务流程或管理制度能够得到有效执行。企业制定了很多制度或流程，但在执行过程中却经常打折扣或执行不下去，比如费用控制问题，企业为每个部门都制定了招待费定额，也制定了相应的考核制度，但在执行过程中却很难执行到位，究其原因，一是手工方式下对发生额难以实时统计，无法与定额进行比较，控制起来较难；二是受人为因素影响较大，如超出定额后发生部门可以找出很多理由请领导签字，然后免于考核。如果用计算机进行控制便会得到严格执行，首先将定额输入计算机，发生费用后不再以领导签字为准，而是将发生额输入计算机，由计算机实时将定额与发生额进行比较，及时提出预警，当累计发生额超出定额时，计算机自动提示不能再报销，停止打印报销凭证（定额和发生额都是透明的）。不管是透明化、协同性还是流程固化，其实现的基础就是信息共享与流程式管理，而信息共享与流程式管理的实现只有依靠计算机及网络技术。四、效益分析1、新产品开发周期由过去的12个月缩短到4个月。2、在未增加任何人员、设备的情况下，通过周密的计划组织，2002年4月份的产量由去年同期的250台提高到467台。3、产品配置由30多个迅速增加到287个。4、降低资金占用，加速资金周转（1）储备资金占用由7000万元降为4500万元。（2）在制品资金占用由3000万元降为2000万元。（3）产成品资金由8000万元降为5000万元。5、产品交货期由14天降为5天。6、周密计划下的生产将减少加班加点、均衡设备负荷、提高产品质量。减少加班工时10%左右，提高生产率10。7、有效降低成本（1）通过比质比价采购，降低采购成本约5% 。（2）通过实施费用预算管理，可降低管理费用和财务费用约10%。另外，通过降低资金占用、缩短生产周期、减少加班加点、提高产品质量等都可有效降低产品成本，综合成本降低约5%。五、 几点体会：1、“一把手”工程：推行ERP是一场深刻的企业管理革命，不仅涉及观念、作风和习惯的改变，而且涉及工作程序和方法、机构体制和职责权的变革，因此，必须由“一把手”亲自主持。“一把手”不只是企业的“一把手”，而且还要是各个部门的“一把手”。2、不要把推行ERP看作是有关部门或有关人员的事，企业各级领导都要深刻理解并支持ERP，要有统一的认识。3、不要照搬照抄别人的东西，可以吸收其中的精华；更不要用计算机代替原有的手工操作，必须融入适合企业自己的先进管理思想，还必须要进行业务流程重组。4、在推行ERP过程中必须建立严格的考核制度，奖罚分明。5、重视对员工的培训，包括管理思想和应用培训。6、必须培养一批既懂管理、又懂计算机的复合型人才，因为企业的管理在不断变化，要适应变化就必须由这批人去支持。7、科学、细致的计划改变了传统手工模式下计划粗放、不准、计划人员整天忙于调度的局面，Lean-ERP计划管理系统使企业的各项生产计划井然有序，使企业在有效降低库存的情况下实现无缺件生产。 8、基于网络的信息共享和流程式管理帮助企业实现“玻璃鱼缸式”的通透管理，团队精神得到加强。 9、管理人员从繁琐事务中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。 10、规范化的管理和生产对产品质量起到重要保证作用。11、通过下达明细采购计划，有效防止了过量采购现象。 12、成本核算及时准确，结束了过去车间核算只考核工时而无法考核成本的局面。4.1.3樱花集团：以技术创新带动管理创新 精心打造核心竞争力山东樱花集团，其前身是山东济宁棉纺织厂，始建于1966年，1995年4月改制为山东济宁樱花纺织（集团）有限责任公司，1999年9月济宁市政府组建大集团并授权国有资产经营。集团经过30多年的发展，已形成生产各种棉纱、棉布、服装等综合能力的大型纺织企业集团。并分别被山东省列为136户重点企业集团和济宁市四大企业集团之一。公司拥有“两纱两布”自营进出口权和鲁西南唯一的保税仓库，被中国海关总署评为进出口和加工贸易“AA”企业。公司已通过ISO9001质量认证。集团本部现有纱锭6万枚，气流纺2000头，织机932台，其中无梭织机256台（68台正在引进）。年生产棉纱7000吨，棉布4000万米。2001年实现销售收入3.31亿元，利税2756万元，利润1252万元，出口创汇1018万美元。2001年进入中国棉纺企业50强，列第十三位。一、坚持观念创新是一切创新的先导和源泉江泽民同志说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”，观念创新是一切创新的先导和源泉，因此说：思路决定出路，观念就是财富，要摆脱旧的思维定式，突破深层意识，必须首先实施观念创新。我国加入WTO以后，作为传统产业的纺织行业，首先要认真分析自己所处行业和竞争领域的地位，找准自己的优势，发现自己的劣势，确立企业正确的发展战略和目标。集团公司党委、董事会一班人审时度势，经过认真分析和思考，认为要确立企业后一个时期的发展战略和目标，一是要准确把握真正意义上的市场经济的含义和内容，这是转变观念的基础；二是要准确地把握企业自身的状况，具体讲要审视一下企业的竞争力，如产品竞争力、市场竞争力、技术竞争力等各项竞争因素。因此，经过认真分析和思考，集团公司确立了“超常思维、超常加压、超常发展，以技术创新带动管理创新”的工作思路和主业 “精、强、优”的发展方向。所谓“精”，就是技术精、产品精，要做别人不能做的产品和科技含量高的产品，关键在人才上要“精”；所谓“强”，就是要装备强，设备精良，才能有面对未来发展的竞争力；所谓“优”，就是以优质的工作去生产优质的产品，用35年时间把樱花品牌发展成为国内外著名品牌。为确保技术创新的领先地位，我们借鉴行业专家的指导意见，结合本企业实际，制定了公司的长远发展规划，且正在逐步付诸实施。首先狠抓了硬件建设，近年来累计技改投入达2亿多元，相继引进了配套成龙的高、精、尖设备，形成了具有国内领先、国际先进水平的从纺到织生产各类高支、高密产品的一条龙生产线，并建立了省级技术开发中心。公司通过近年的技术改造，使目前的技术装备水平处于国内领先水平，形成具有国际先进水平的高支、高密生产线。精梳无接头纱已达70%以上，棉布无梭产品已达80%以上。主要产品为精梳60S、100S、120S系列纱、布，其中纯棉高档防羽系列、提花系列、服装面料等在国内外市场上具有较高的知名度和较强的竞争力。为确保技术创新落实到位，公司每年拿出销售收入23%资金用于科研开发，并已建成了省级技术开发中心。近两年开发研制新产品200多个，其中纯棉高支缎纹方格，填补了国内空白，新型复合纱线及织物列入国家级技术创新项目。二、坚持技术创新是企业持续发展的不竭动力（一）产品结构优化升级随着技术创新力度的不断加大和技术改造的大量投入，我们成功地实现了产品结构的优化升级。品种数量由以前的17个到现在的200余个；品种的档次由过去以40S以下为主的“大路货”，提升到现在的60S、80S、100S、120S为主导的高档产品；其中纯棉高档防羽系列、提花系列、服装面料等在国内外市场上已具有较高的知名度和较强的竞争力。产品附加值由过去的1.1%升至为现在的20%以上，彻底改变了过去“织白布、白织布”的落后局面。大量新技术、新材料、新工艺的应用，大大增强了企业产品的市场竞争力，使国内、国际市场占有率迅速提高，出口创汇额大幅增加，经济效益成倍增长。大规模的技术改造和技术创新使我公司技术竞争力、产品竞争力和市场竞争力有了质的飞跃：2001年实现了产值34000万元；销售收入33100万元；利税总额2756万元；利润总额1252万元；产值、销售收入、利税、等主要经济指标分别增长67.50%； 64.24%； 23.37%；利润增长1252倍；出口创汇1018万美元，企业一跃跻身于国内同行先进行列。（二）技术创新人才是关键随着全球经济一体化的到来，我们更加清醒地认识到，市场经济条件下的企业竞争就是产品的竞争，而产品竞争归根结底还是人才的竞争。谁拥有了一流的人才，谁就能在竞争中处于领先地位。因此，集团公司先后建立并完善了科技人员竞争激励机制，对作出突出贡献的科技人才，在评先树模、工资奖金、住房、出国进修考察等各方面给予优先考虑和重奖。对到企业来的大学本科以上学历的学生，每月补贴400元，并保证优先分配住房；对攻读工程硕士的科技人员和获得自学本科以上学历的人员，给予全额报销等。我们坚持“以人为本”的原则，构筑了人才引进和培养的系统工程，投资180万元，建成了电脑培训室、电化教研室等基础设施；开办了中高级管理班、国际贸易班、企业管理等专业班；与东华大学联合开办了工程硕士研究生班；选送18名国贸大专班学员到西安科技工程学院深造；与有关大学和科研院所签订了产学研协议；聘请国内外专家、院士到企业讲课和技术咨询；并有针对性地引进了百余名专业技术人才，实施了“三百工程”，即：在两三年内培养100名工程师、100名工人技师、100名操作能手，使技术创新的人力资源得到了合理配置和有力保证。三、坚持技术创新带动管理创新管理创新就是指在管理手段和管理制度方面的创新，涵盖了观念创新、技术创新、产品创新、制度创新、组织创新、市场创新等。我公司结合国内、国际市场的发展趋势，审时度势，从长计议，坚持技术创新带动管理创新，在“调结构、上品种、抓质量、促效益、加强核算管理、企业全面升级”的总方针指导下，提出了“谁生产不合格产品，谁就买回去”、 “谁的产品质量上不去，谁的职务就要下去”、“客户的需要就是唯一的标准”、“今天的质量就是明天的市场”等质量理念，使产品质量又上了一个新的台阶，同时我们还适时提出了“分品种毛利考核和目标成本管理”的新思路。进一步完善了生产系统、经营系统、管理系统的职责和目标，明确提出生产系统是企业的成本主体，经营系统是利润主体并各自分扛不同的成本、毛利和利润指标，将企业的经济效益与员工的收入紧密挂起钩来，使每一位员工都关心市场、关心质量、关心成本、关心效益。由于在毛利核算过程中引入了市场价格，从而引导分公司向生产高附加值产品发展，较好地制约了生产过程中的浪费，降低了成本。目标成本管理是在定额成本基础上，建立起来的使产品成本控制达到预期目标的管理体系，其基本做法是：（一）目标成本的制定 集团内部生产的各产品的分项目目标由企划部内部银行，按照2000版棉纺织产品定额成本计算办法，结合生产实际情况，分别计算确定出定额成本，根据定额成本，本着加大成本控制力度的原则，确定一个时期的目标成本。（二）目标成本的管理机制企划部内部银行是企业目标成本管理的职能部门，负责定额成本、目标成本的制定、修订与考核。各分公司建立成本的计量、统计、监控、核算体系。（三）目标成本管理的考核推行目标成本管理，辅之为毛利考核，使目标成本考核与毛利考核相辅相成，目标成本管理只为分公司提供各分类成本的控制情况，为分公司及时发出成本控制信号，使之有的放矢，加大控制力度，超出目标的成本项目，因在毛利考核中已经体现，目标成本考核中不再重复考核，并对超额完成目标成本的分公司按照一定比例给予奖励。对产生毛利多的分公司给予毛利贡献率的适当奖励。双重奖励极大地调动了分公司节约挖潜的积极性，通过“目标管理和分品种毛利考核”制度的实施，取得了非常显著的成效。主要表现在以下几个方面：1、实际成本大幅下降：实际成本与目标成本相比，实行该制度前的两个月，分别超目标成本53.7万元、79.32万元，实行后的五个月分别下降16.77万元、38.19万元、19.53万元、26.90万元、22.46万元。2、毛利指标稳步上升：实行前的两个月分别为225.78万元、-32.01万元，实行后五个月分别为324.94万元、464.82万元、438.28万元、482.37万元、458.38万元。3、产品质量不断提高：成纱质量由原来乌斯特公报25%水平的53.7%上升到62.75%；织布下机一等品率和入库一等品率分别比原来提高了5.2%和2.1%，零布率由原来的4.89%降至1.36%。4、通过逐步完善毛利考核办法，制订了经营兑现提成与销售产品的毛利、利润挂钩办法，上不封顶，下不保底，极大地调动了销售人员的积极性，由于该制度的激励效应，从而使生产经营两大系统都十分关注在机品种和拟上机品种的毛利水平，使企业销售收入和经济效益不断提高。创新是一个民族的灵魂，是一个企业发展的不竭动力。我们以技术创新带动管理创新，作了一些探索与实践，并取得了一定的成效。在日趋激烈的市场竞争中，我们深刻地认识到永远持续不断地坚持管理创新的紧迫性和必要性。今后，在技术创新带动管理创新的主旋律中，我们还要开拓制度创新、企业文化建设创新、组织管理创新、信息化管理创新等领域，围绕管理创新这个永恒的主题，奏响企业引亢高歌、与时俱进的新乐章。4.2把握技术创新技术创新的概念最早于1912年有美籍经济学家熊彼特提出，是指新技术的研究开发、生产、进入市场并实现商业利益的经济技术活动。它不同于一般的技术发明、技术创新，而是技术的商品化过程。4.2.1技术创新的特点由于国际经济一体化进程加快和科学技术飞速发展的需要，技术创新日益引起世界各国的普遍关注，成为各国和国际型大企业的发展战略。如企业大规模的兼并重组、企业高强度的研究发展投入、全球化的资源配置等。1、市场实现程度和获得商业利益是检验创新成功与否的最终标准技术创新不单纯注重技术水平，而是要整体考虑技术的先进性、市场适应性和经济和理性，追求的最终目标是经济利益。2、企业是技术创新的主体只要使企业成为决策的主体、开发的主体、投资的主题，承担风险的主体和利益分配的主题，才能真正实现新技术的商品化。3、技术创新是研究开发、生产及实现商业利益的有机整体不能割裂任何一部分，并特别强调技术的市场实现程度。4.2.2企业技术创新的重要性在知识经济时代，技术已成了未来企业竞争的制高点。技术管理创新是企业管理创新的一个重要内容。目前，随着经济全球化的发展，技术创新和技术流动也出现了全球化的趋势，主要表现在三个方面：1、跨国公司纷纷在境外设立研究开发机构，使技术创新跨国界。例如我国广东顺德市的科龙集团，从一个名不见经传的乡镇企业发展成为中国著名大型家电企业集团之一后，为了最终实现成为世界最大冰箱企业目标，在电器技术最为发达的日本设立了日本科龙株式会社，以获取世界最为先进的信息和技术；2、世界性技术管理的输出，一些大型跨国公司的总部开发研究所对该公司在各国的研究所进行跨国性管理与控制；3跨国公司在国际市场建立自己控制的子公司，把技术向东道国渗透和转让，从而使技术流动全球化。技术创新和技术流动的全球化，为企业获取新技术带来了机遇，但同时对技术管理增加了难度。这就要求企业要不断进行技术管理创新，以提高企业的技术创新和技术应用能力，从而推动企业的技术进步。4.3企业技术创新的现实障碍纵观当今世界，科技迅猛发展，知识经济初见端倪，技术创新日益成为企业竞争与发展的关键。特别是我国加入以后，企业面临着更加激烈的竞争环境。在这种严峻的形势下，我国企业要得以生存并获得发展，惟有走技术创新之路。然而，目前影响我国企业技术创新的一些主要问题还没有解决，严重地制约着企业技术创新的开展。因此，推动我国企业技术创新，必须从分析影响我国企业技术创新的因素：4.3.1 .现行体制导致企业技术创新的主体地位没有确立体制因素是影响企业技术创新的重要因素。在市场经济条件下，作为市场经济主体的企业，必然是技术创新主体。然而，目前我国的市场经济体制尚未根本建立起来，加之长期形成的计划经济体制的惯性作用，我国不具备使企业成为技术创新主体，即成为技术创新研究开发主体、技术创新投资主体和技术创新决策主体的体制环境。这一点对我国国有企业尤其如此。主要表现在:第一，地方政府职能部门对企业的管理方式还没有完全从计划经济条件下的管理方式中转变过来，行政干预过多，企业的技术引进、技术改造、技术革新仍带有明显的政府行为特征。致使企业不敢独立进行技术创新。第二，产权明晰、责权明确的现代企业制度没有真正建立，企业家的市场选择机制、技术参与收益分配的激励机制还没有形成，企业技术储备的动力不足，缺乏具备实力的研发机构和有效的科技成果转化机制。致使企业不能进行技术创新。第三，缺乏完善的科技信贷政策和科技风险规避机制。致使企业不愿进行技术创新。4.3.2. 技术创新人才缺乏人是生产力中最活跃的因素，人才缺乏是影响企业技术创新的主要因素。首先，从技术研发人才看，我国科技人员的分布很不合理，三分之二以上的技术研发力量在企业之外，其余部分也主要分布在少数大型企业集团，绝大多数我国企业技术人员严重短缺。其次，从企业现有的研发人才看，由于我国企业的经济实力、地理位置和收入等方面比不上大企业，使企业人才特别是技术人才流失日趋严重，具有专业特长、科研能力强和科研水平高的技术带头人以及高素质、高学历人员更难在我国企业扎根。最后，从技术创新的组织者看，由于历史和现实的原因，我国企业具有创新意识和专业技术素质的企业家寥寥无几，直接影响了技术创新活动的实施。4.3.3 .创新资金投入不足技术创新的开展离不开资金，(研究与开发)经费投入是企业技术创8新的重要支撑。过去，我国实行以国家为主的科技开发投资体制，经费主要投向从事纯技术研究的科研机构，除了少数大型企业的重点科技开发项目能得到国家部分投资外，绝大多数我国企业的经费主要靠自筹和银行贷款。由于资金紧张是长期困扰企业的难题，现有资金投向又不尽合理我国企业提取的经费占销售收入的比重都很低。同时，随着金融体制改革的深入，银行商业化速度加快，企业尤其是效益较差企业的贷款难度加大，进一步加重了创新资金投入的不足。4.3.4. 技术创新能力低下主要表现在:1、企业运用技术创新信息的水平低新技术的研究与开发投资大、周期长，具有很大风险。企业要化解或规避技术和产品开发中蕴含着的风险， 增加成功的比率，就必须灵敏、准确地分析和预见企业外部环境的变化。我国企业在这方面存在的突出问题是:信息渠道不畅通，可靠程度不高，缺乏对信息的权威性识别和挑选。特别是企业与高校和科研机构的信息渠道没有真正建立起来。据有关调查显示，企业有关开发或引入新产品(工艺)的信息或构想的主要来源依次为:企业内部研究开发部门、用户信息、文献资料或展览会、政府计划或政府提供信息、国外考察、大学、研究机构、同行业其他企业的产品、技术市场或咨询机构、企业内部其他部门或企业集团内部其他成员、专利。大学、研究机构仅排在企业信息来源的第6位和第7位。这说明作为技术创新需求方的企业，对高校和科研部门的研究与开发信息重视程度不够。2、消化吸收他人技术的水平低技术的发展与创新是一个累进的过程，对于我国企业来说，技术创新能力的提高，不仅需要企业具备一定的独立研究开发能力，更需要企业不断吸收、消化外部引进的技术资源和技术成果，这是我国企业实现技术的迅速升级，缩小与国内外先进企业的技术差距，减少企业技术创新投入风险的有效途径，也是反映我国企业技术创新能力的最基本的标志。我国企业由于缺乏人才和经费，以及没有专门的研发机构等方面的原因，消化吸收技术创新成果的能力低下。3、创新管理能力低由于技术创新活动的过程性、风险性、复杂性等诸多特点，决定了技术创新活动不是一项单纯的技术性活动，而是一个包含经济、管理等方面的综合性活动。它包括创新目标和创新战略的选择与制定，创新组织的协调，创新激励与创新成果的评价、创新成果的