某咨询集团企业文化资料文集

AndersonConsulting(安盛咨询公司)公司介绍Anderson Consulting是全球最大的管理咨询公司，拥有53,500多名咨询员和65,000多名员工。四大领域（企业变革管理、营运、策略服务和技术）的咨询员紧密合作，为半数以上的全美500强和其他许多世界顶级公司设计经营策略。公司的资深人士和科技能力使其能在任何一个咨询项目中集中大量的人力这就是AC能同时为诸多大型公司提供咨询服务的原因之一。AC在全球46个国家设有办事处，共有员工65,000人。公司在全球共有客户5,000多家，且每年以20%的速度递增。1998年，公司的利润高达78亿美元，比上年增长28%。1997年11月，AC申请脱离同在安达信全球集团旗下的Arthur Andersen，此举引起了极大的轰动。为此，AC将付出沉重的代价，因为根据公司的协议，每个脱离安达信全球集团的合伙人必须支付其年收入的1.5倍作为赔偿。这意味着，要想脱离Andersen全球集团，AC将付给Arthur Andersen100亿美元。同时，AC有可能将无权使用安达信全球集团的培训设施，甚至无权继续以“安达信”命名。目前，这项巨额赔款的支付仍在仲裁之中，AC希望能在99年底得到确切答复。据预测，脱离Arthur Andersen并不会对AC的客户群造成重大的影响。该公司估计，仅有不到5%的客户同时接受Arthur Andersen的审计和税务服务。但是，这两家公司的分裂仍是一个令人头痛的问题。据商业周刊报道，此次分裂曾促使杜邦公司考虑解除与安达信全球集团签订的合同。AC的一个主要增长点是它的业务程序管理管理咨询（简称BPM）。BPM将为客户提供长达数年的服务，事实上这将接管公司的一些主要部门，如后勤、人事、信息技术和财务。通过外包这些非核心业务，客户将能够节约大量费用。安达信谨慎的费用管理使BMP大受欢迎。比如，安达信公司现有400名咨询人员常驻杜邦公司，为其管理财政和定购作业系统。1999年1月，外包业务占AC年收入的10%。首席合伙人George Shaheen希望该项指标能在五年内增至40%。虽然外派业务的利润不及策略服务（后者约占15%），但前者的发展潜力是十分巨大的。同时，AC也面临着巨大的内部压力，因为客户支付给咨询员的薪金往往高出其全职雇员薪金的40%。而且，据商业周刊预测，安达信的合伙人制度使其难以长期地挽留公司的咨询员，因为每个咨询员在成为公司的合伙人之前必须至少在公司工作15年，而大部分的新职员都不愿呆上这么久。1999年，整个咨询行业的IT服务收入跃升9%，达2887亿美元。到2003年，该数字将有可能达到4680亿美元。AC已做好准备，在该行业中独占鳌头。1998年，该公司的收入增加近25%，远远超过整个行业9%的增幅。如此之快的增长在很大程度上应归功于公司ERP业务（企业资源管理系统）的高速成长和千年虫问题的解决。此项业务的发展将在2000年逐渐减缓，并迫使安达信开发新的咨询业务。另一个颇具潜力的领域便是电子商务。安达信正大力宣传电子商务人事管理，并已在全球发起一项耗资1千万美元的广告宣传，以推广其电子商务咨询。1999年9月，AC首席执行官George Shaheen辞职，转而担任一家即将上市的网上药品和杂货销售公司webvan的首席执行官。Shaheen原本打算到2000年提出辞职，但webvan要求他提前离职。对于安达信巨大的成功，Shaheen功不可没，公司持续五年高达20%的增长率便是一例。据估计，公司1999年的收入将超过90亿美元。 AC的主要服务有：商业咨询、业务重组、客户服务系统设计、数据系统咨询和设计、能源与公用事业咨询、网上销售系统的研究和设计、销售系统的设计以及证券交易系统设计。公司的主要竞争对手包括：PricewaterhouseCoopers、Arthur Andersen、A. T. Kearney、Booz-Allen & Hamilton、Deloitte Consulting、Ernst & Young、KPMG。 企业文化AC并不是标新立异者的天堂。公司被大多数咨询人员冠以“安达信机器人”的绰号并非毫无道理，因为除了其策略咨询队伍外，整个AC是一个纪律严明的集体。公司的培训计划也惊人地强调了这一点。1997年以来，AC一直在推广其“业务整合模型”（简称BIM）。这是一种彼此相连的客户服务系统，并将成为AC在21世纪发展的基础。（对BIM的推广始自公司的最基层，即AC的主要培训中心伊利诺州圣查尔斯的一个原大学校区。）该模型的目的在于将AC的咨询人员融合成一个紧密合作的集体，以统一的程序达到共同的目标。该系统将使AC能够提出标准化的方案，其中包含了来自不同职能部门、具有不同背景的咨询人员的紧密合作。（这对一个拥有65,000多名职员的公司相当重要。）George Shaheen曾指出，这种组织方法还意味着“我们不必每次都从零开始”。 许多咨询人员认为，“AC是一个充满机遇且高度透明的地方”。一位职员解释说：“公司的员工能够掌握他们自己的职业道路。从这一意义上讲，公司充满了一种创业精神。”咨询人员出差十分频繁，因此“他们的家庭生活常常被打乱”；但同时他们也能“获得极其丰厚的报酬”。AC同时也提供优越的福利待遇，如“免费的空中旅行、优秀的社会活动、宽松的费用政策以及舒适的旅馆和高档的晚餐”。AC有一项“周五在公司”的规定，因而公司总是尽量在周四晚上让其咨询人员飞回原驻地。一位前咨询员谈到星期五时说：“我通常都回到办公室。周五通常都是行政工作的时间，内容主要涉及公司内部的发展、评估和培训。”周末加班“非常少见，但确实有”。一位业务流程管理咨询员说：“我每周工作约55小时。公司规定的工作时间是上午8 :30到下午5:30；如果超过这段时间，你将得到一定的加班费。”除策略咨询以外的任何其他部门都有可能加班。“策略咨询员在项目上时，每天需工作10小时以上，但项目完成以后就没事了。”然而，在有紧急事件的情况下，公司“周五在公司”的规定也会有所变动。一个职员说：“尽管公司有这项规定，但我常常在客户处一呆便是五天，根本不回公司。有些咨询员甚至周末还在客户那里工作。”“虽然外界称AC的咨询人员智慧、风趣、工作刻苦，称公司的业务遍布全球，但公司的工作时间惊人的长，而公司本身的知名度也无法跟其他咨询公司相比。”“这也许是份不错的工作，”一位职员说，“但一段时间后，你会觉得疲惫不堪，因为你必须频繁出差有时，你甚至觉得自己就像一个数字。”公司职员还说：“头衔代表一切。这也许出乎你的意料这并不完全是实力主义者的天地。”一位咨询人员警告说：“你必须学会适应和处理很多的压力。”但从整体上说，AC仍被认为是一家“十分团结和友好的公司”。“公司有一种独特的安达信式语言，”一位员工说，“外人听起来也许会觉得它很像机器人的语言。也许吧！”一位前咨询员说：“离开安达信就像离婚。公司有一种我所见过的最棒的文化：公司的员工都保持着快乐的心情。最重要的是，你被一种极其强烈的成功欲所驱使，并愿意为此倾注你的全部心血，做出必要的牺牲。” 从到的成功之路埃森哲公司移动通信专家杨汉康(2002-05-30 20:39:52)埃森哲公司长期致力于2G、3G技术与应用的研究，并在本届论坛上发布了其研究报告，埃森哲中国公司通信高科技主管、移动通信专家杨汉康（HakonJacobsen）对此进行了介绍 2000年5月，极具权威的英国市场分析家Ovum曾预测，2010年全球的3G客户将达到10亿，每个月从每个客户收入46美元。 正是在这样的美好预期的激励下，运营商们把包括人、财、物在内的所有资源，都投入到了使3G成功进入市场的优先项目上。然而，两年过去了，众多的3G运营商在实现Ovum所作的长期预测上不仅毫无进展，而且，他们还纷纷陷入了财政困难、管制制裁、高额成本、终端延迟交货和失败的商业计划的泥潭。 在对3G的现状和前景进行了深入的跟踪和研究之后，埃森哲公司认为，在当前极具挑战性的环境中，为了保证3G成功投入市场和运营，需重点在五个关键领域进行投入： 要充分了解3GIP，因此必须采用IP结构； 在“开放市场”的环境中，开发应用和内容； 争取、获得和发展正确的客户； 通过可实现的技术，达到收入最大化； 改变业务模式，减少财政负担。 WAP曾对“杀手应用”抱以极大希望，尽管业界投入了巨大的努力，但是，这些应用并没有得到实现。3G也可能重蹈覆辙。正如一位亚洲运营商最近所评论的：“分析，分析，再分析，试图确定杀手应用是毫无意义的分析使得运营商冒瘫痪之险。” 应用和业务应该在运营商的帮助下，在一种“开放市场”的环境中开发。此倡导的目的是打破樊篱，获得全球客户的接受，扩大整个移动行业市场。在保证应用无缝互通的同时，通过革新和差异，鼓励竞争。到目前为止，此倡导已得到世界上最大的33家通信和IT公司的认可。 埃森哲认为，任何一个运营商的首要目标，都是在深刻了解客户最新需求的同时，推动他们使用新业务。每个运营商必须自问的一个关键问题是：“公司具有处理与客户和伙伴关系的能力吗？”运营商必须考虑如何有效地利用客户关系管理，增加客户数量和新业务的使用。此外，他们还应该考虑是否应该事无巨细由自己处理CRM。 目前SMS业务的收入是许多运营商的现金奶牛，因此带来了两难的问题。“在尽量保持这些收入的同时，如何谨慎地发展新业务？”另一个相似的问题是如何保证无线LAN成为3G服务的补充。 为了应对这些问题，运营商必须把网络迁移工作集中在追求变化的、成熟的2G客户上记住不要迁移没有转网想法的客户。如果目标客户选错了，那么，一些网络迁移工作将势必造成利润减少。 把所有这些因素集中在一起为的是使收入最大化，成本最小化。清楚地定义核心业务，并集中全力在核心业务上，共享或外包资金密集型的资产和项目。这些努力将为你带来最优的商业模式和伙伴关系，并帮你实现你的目标。 杨汉康（HakonJacobsen）先生：埃森哲公司合伙人、埃森哲中国公司电信和高科技部门主管，在业务变革流程的规划、执行以及业务解决方案的构建方面具有丰富的经验。其工作经验涉及固定电话、移动电话服务提供商和网络运营商，主要集中在客户关系管理、服务创建、3G和IP计费、移动电子商务和产品开发等方面。(人民邮电报)埃森哲中国CEO论坛召开 深入探讨“高绩效企业” 作者： ZDNet ChinaMonday, March 29 2004 10:15 AM ZDNet China 3月29日 北京消息：面对商机无限的中国市场和日趋激烈的竞争环境，如何才能创建和领导“高绩效企业”，使企业无论是面临何种业务发展周期，行业的震荡和管理层的更迭，始终能持续保持领先地位？今天，全球领先的管理及信息技术咨询机构埃森哲公司与哈佛商业评论联袂在上海波特曼酒店举行的中国CEO论坛，与来自中国“财富500强”的CEO和众多媒体代表，就“如何创建和领导高绩效企业”这一议题展开了深入的讨论。的作者著名教授达文波特、埃森哲的管理合伙人派特.柏恩、迈克尔.苏克里等众多专家分别就信息技术应用、供应链管理和财务与绩效管理在“高绩效企业”中的作用进行了具有启发意义的阐述。埃森哲中国区总裁李纲先生和哈佛商业评论执行主编颜杰华也在论坛上致词。李纲先生在他的名为“与中国企业携手迈向高绩效之路”的致词中讲道，中国经济能否继续过去和现在的辉煌，很大程度上取决于生产效率的不断提升。而不断致力于提升企业赢利能力与绩效水准，是中国企业家无可推卸的历史责任。他说：“高绩效企业要抱有长期和发展的眼光，在企业已有成功未来发展潜能之间，找到理想的平衡点。而要做到这一点，就须充分考虑来自内外部各方面影响因素，做出及时应变与相应调整。” 创建领导“高绩效企业”与信息技术应用、供应链管理、财务与绩效管理有着密不可分的联系。李纲先生强调，高绩效企业懂得信息技术正发挥着前所未有的关键作用。他们能超越竞争对手，从信息技术中攫取高达40%的额外价值。而这往往足以成为竞争中判定胜负的关键筹码。当今学术与企业界权威研究证实，加强信息技术投入，确实有助于企业提升运营绩效、获取竞争优势推动股东价值实现。对所有企业而言，能否从信息技术解决方案中获取宝贵的经营价值，并非是理所当然的事。今天买方寻求的是，技术产出与经营成果挂钩，即真正帮助其实现经济效益的提升。 埃森哲的管理合伙人派特.柏恩先生在对另一个影响企业绩效的重要因素-供应链管理的论述中指出：“中国制造业企业平均90%的时间是耗费在物流环节上，而剩下10%的时间才是真正致力于产品制造与经营。然而，许多领先跨国企业却能依靠战略外包，成功实现其在中国市场的分销与物流服务。”在埃森哲与欧洲商业管理学院（INSEAD）和美国斯坦福大学合作进行的一项全球性研究项目结果显示：供应链管理对提升企业经营绩效有巨大的推动作用供应链成本通常占运营成本比例可高达70%；供应链资产可占企业总资产50%。面对所有管理者均无法漠视的数字，派特.柏恩先生阐述了三项企业可借鉴的供应链战略：坚决果断地缩短供应链环节，以削减成本、提升利润率；在企业内部和伙伴企业间，达成完美的供应链执行能力；以及准确洞悉市场条件变化，不断推动战略与运作模型的调整与演变。柏恩先生强调说：“运用这些战略，拥有卓越供应链的企业将能获取更多市场溢值，具有立竿见影的成效。” 论坛中还涉及到了中国企业财务管理方面的不足。埃森哲的研究表明：在中国，企业大多还停留在传统的财务管理职能阶段，仅仅强调数据的准确性，无法为管理层判断与关键决策提供至关重要的依据和辅助价值，以达到持续提升企业经营绩效的目的。财务和绩效管理专家迈克尔.苏克里先生在和与会者分享埃森哲公司在该领域的研究成果时指出：“中国企业财务管理人员亟需实现自身由传统管理模式下的“管账先生”向现代化财务与绩效管理职能的蜕变与转型。”。他认为，高绩效企业应该具备五大财务管理和绩效管理能力价值中心文化，业务绩效管理，财务运营管理，资金管理责任以及企业风险管理能力，并且将财务和绩效管理视为企业中各种技能和运营模块的总体框架，它们共同作用，使企业的核心业务得以成功。他还进一步指出高绩效企业财务和绩效管理的特征，并对CEO们提出了相应的管理建议：在掌握企业的整体背景下了解财务情况；了解哪些财务能力对于企业的成功至关重要，并且要了解这些能力如何对企业的总体绩效作出贡献；以及当业务环境或经济环境发生改变时，要有转移企业财务管理重心的能力。 目前，埃森哲公司已将帮助客户成为“高绩效企业”确定为新的公司业务定位。在过去5年间，埃森哲为超过4,000家客户提供总计达18,000个项目服务。通过与各地政府和企业机构展开广泛合作，埃森哲总结出全球性实践方法，并根据中国实际需要和文化特点作出相应的调整和改善。 埃森哲的启示 作者：孙泠 发表：2003.05.07 09:59:28 来源：软件世界编者按：机遇其实是一体两面，凡事可以运作得好，也可以运作得糟。运作得好，机遇带来财富，才成为真正的机遇。埃森哲一直是咨询业界一颗独特的星，似乎它的运气也特别好，而艾森哲老板的一席话却给了我们很多启示。 机遇其实是一体两面，凡事可以运作得好，也可以运作得糟；运作得好，机遇带来财富，才成为真正的机遇；运作得遭，机遇带来横祸，便成为真正的风险。 艾森哲老板:一个充满自由精神的美国人 埃森哲一直是咨询业界一颗独特的星，谙熟出奇制胜之道，而且似乎它的运气也特别好，自独立运作以来，发展得异常顺利！2003年3月11日，Joe W. Forehand（乔福汉）埃森哲董事长兼CEO一个讲话时喜欢翘起二郎腿充满自由精神的美国人来到中国的大连，因为埃森哲最终选择了在大连软件园落地它的全球信息技术中心。 中心终于在已经运作了一年后召开了记者招待会，可以说，拥有谨慎而机敏商业洞察力的“埃家人”终于花落大连，就要大干一番、大赚一笔了。送走老乔,从招商引资的欢愉中醒来，就让我们总结总结艾森哲带给我们的启示吧。 笑是因为赚钱前景值得笑 你永远都不知道翻过那座山是一片坦途呢，还是泥泞沼泽。 启示之一:永远不要气馁当2001年安然事件被炒得沸沸扬扬时，由于与安达信以前的血缘关系，埃森哲的名字也被频频提起，人们感叹埃森哲未卜先知般的运气:也许当年是出于无奈才选择和安达信分手，却成就了今天幸免被溅上一身污水，真是塞翁失马焉知非福。 埃森哲与安达信的拆分历史其实就是一部公司内部斗争史。 1952年，安达信的会计师们首次帮助GE（通用电气公司）安装了一套电子系统，标志着安达信咨询业务的开始。随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下。 1989年，公司最终分拆为主营会计业务的安达信公司（AA）和主营IT咨询业的安达信咨询公司（AC）。从此咨询和审计业务分离，双方各自经营，业务范围彼此分立、相互补充。有趣的是，安达信（AA）最终抵制不住咨询需求迅速增长的诱惑，开始鼓励自己的咨询部门承接业务。 到1997年，安达信咨询（AC）已经成为世界上最大的咨询公司，而安达信（AA）的企业咨询业务也已经跻身全球第十四名。当安达信咨询决定最终脱离安达信时，后者认为根据协议，前者必须支付100亿美元的违约金及继续使用Andersen这一名称的费用，而安达信咨询指责安达信私自发展咨询业务，实际上已违反1989年协议在先。 争端持续了两年半，后来的仲裁结果终于帮助安达信咨询公司实现了脱离母体的梦想，但以此为代价的是必须放弃“Andersen Consulting”的名称，另起炉灶。现在回想起来，实在不能称之为代价，简直就是歪打正着。 2001年伊始，公司起用新名字“埃森哲”(Accenture)。这个名字一度招来了好事者的奚落，但毫不气馁的埃森哲突破了传统咨询公司一贯低调的做法，展开了强劲而颇富感染力的宣传攻势，甚至将广告牌树到了机场。 事实证明，与安达信的彻底分手非但没有动摇埃森哲在业界的领先地位，还使其在不久后爆发的“安然丑闻”中独善其身。如今的埃森哲已经不再是一家单纯的咨询公司，它在全球47个国家和地区设有110多家分支机构，财富100强中的92家企业都是它的客户。 这世界没有一成不变的模式，也没有一成不变的规矩，你占有了市场、得到客户的认可、赚的钱多、活得好，那你就牛！ 启示之二:赚钱无章法如果将二十年前的咨询公司业务与现在进行对比，我们会发现“服务”这一概念的外延已经被发挥得淋漓尽致。从传统的企业策略分析到业务架构重组，从客户关系管理到供应链、人员绩效、财务管理，从IT咨询领域的业务需求分析再到解决方案的协助实施，咨询公司的业务版图越来越大，业务划分也越来越精细。分析原因无非是经济的不景气造成企业越来越一分钱掰两半花，越来越讲究见效应，从而使咨询公司从单纯的咨询领域获得的收益日趋紧张，以至于要不断扩展服务概念，增加利润源。 如果我们分析一下咨询市场的话，会发现这是一个非常大的市场，可以达到5000亿美元的市场容量。而这各行业的定义已经悄无声息地发生了变化，用老乔的话说就是“包含了咨询、整合和技术服务”，与此同时，在这样一个5000亿美元的大市场内，即便是像IBM这样的大公司也只占了7%到8%的市场份额。在这样一个大市场内，大家都会占有一块地盘。 埃森哲目前的业务已经涵盖了传统的管理咨询，信息技术、经营外包以及企业联盟。用老乔的话说就是“13年前外包业务占我们收入的15%，今年已经增长到30%了，如果顺利的话，预计在未来两年内将会增长到50%。”。 实际上这就是客户对咨询公司的要求，客户不仅仅需要一个调研或一个报告，赚钱无章法，但要“随需而变”，埃森哲就是这样。采访中老乔很幽默地说“也许你会有一个好主意，但这是不够的，有了好主意，就要把它变成现实，那是很重要的”。 其实环境的变化给埃森哲提出了很大的挑战，“随需而变”并不是一件轻而易举的事情，否则大家都赚钱了。整个环境的变化需要随着各个业务环节，把钱放对位置，要实现价值，埃森哲处在一个纯商业和存技术的平衡点上。 埃森哲传统上是做信息技术的外包服务，而现在更多的是为客户在一些具体的商业环节运作上提供外包业务。看一看埃森哲这一类的合同，我们发现多数为从事财务、会计、人力资源管理，据老乔透露，按照合同安排，埃森哲已经为20家公司提供人力资源管理的外包服务，管理的人数已经差不多达到70万人。 从计费上看，埃森哲也一改传统咨询业按小时计费的方式，而是为多数服务制定了标准定价，同时考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。据说现在埃森哲收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。 对于一个人来说，自己主宰命运可能是最幸福的事情了，对于公司来说也一样。 启示之三：把命运放在自己手中说埃森哲，但不得不提普华永道。 在咨询公司演化的过程中，同为脱胎于“五大”会计师事务所的两家咨询公司埃森哲和普华永道选择了两条不同的发展道路。 对急于将咨询部门分拆出来并独立上市的普华永道来讲，是苦等市场给出一个公道的价格，还是直接从IBM手中拿到真金白银？对IBM来讲，35亿美元还不及普华永道2002财政年度咨询收入的七成，实在很划算。 2003年1月1日给普华永道咨询的顾问们带来的是一丝淡淡的感伤:从当天开始，他们将永远地摘下普华永道咨询顾问的身份牌，正式成为IBM新成立的BCS部门的员工。普华永道咨询，这个曾经显赫的名字，悄然随风而逝。 IBM对普华永道咨询的收购正式发表于2002年7月30日。根据协议，IBM支付了价值35亿美元的现金、股票和可转换公司债券，同时，普华永道的3万名雇员并入IBM全球服务公司旗下的商业创新服务公司，并共同组建成全新的IBM商业咨询服务公司。 IBM对普华永道的收购更加巩固了IBM在IT产品与服务业界的霸主地位。此前，IBM的竞争对手惠普公司曾出价170亿到180亿美元收购普华永道咨询公司未果。两年间市场行情急剧变化，如今落难的普华永道称:“35亿美元是一个公平的价格。”事实上，普华永道咨询公司预计，不包括客户应偿款项，其2002财政年度咨询收入总计约在49亿美元左右，IBM占尽便宜。 但合并容易，整合难。IBM商业咨询面临的第一个问题是，如何保持独立第三方的姿态。就像与审计业务合在一起时一样，作为一家生产销售商的咨询机构提供的意见，也会让人心生疑窦。比如，客户会考虑并入IBM之后的普华永道咨询公司是否会向客户推荐惠普及其他硬件商的产品;另一方面，原普华永道咨询公司的竞争对手，如毕博和安永等咨询公司可能更倾向于为客户推荐用Oracle和BEA的软件，而不会选择IBM。总之，出于竞争的考虑，普华永道将不可避免地面临老客户的流失。 除此之外，融合两家公司截然不同的企业文化是更是令人头疼。反应机敏、敢想敢干、崇尚独立和公正的咨询公司的团队要消融在商业机器公司沉稳老练的光环里，真是让人难受。 回过头来看埃森哲，2001年7月，在纽约证交所顺利上市，打破了传统咨询公司合伙制的惯例，完成了由合伙人公司向上市公司的转变。命运掌握在自己的手里，一切皆有可能。 “如果业务发展顺利，在未来两到三年之间，大连中心的员工数量将增加到1000到2000名之间。”老乔兴奋地说。大连软件园内两栋面积达7000平方米为埃森哲量身定做的独立开发楼正在紧锣密鼓地建设着，据说这一规模超过了今年初IBM在软件园建立的ISSC(IBM Solutions and Services Co., Ltd.)软件开发中心整整一倍，这可能出乎蓝色巨人的想象。 启示之后，其实依旧通过在世界各地设立的49个信息技术中心，埃森哲编织了一张全球信息技术支持网络，而其中有四家是面向全球市场的战略性服务中心，分别设在西班牙、菲律宾和印度，大连中心便是第四家。 中国显然已经成为世界企业大腕们战略部署的一个阵地，我们厚道，他们来了我们就热情地欢迎，谦虚地学，但看着人家轰轰烈烈的国际化了，心里总不是滋味，我们呢？我们究竟学到了什么？我们究竟得到了什么？咨询的方法埃森哲公司怎么做了解国外企业运作的最佳作业方法(Best Practice) ，对国内企业有着重要的意义。而埃森哲认为，这种所谓国际上的“最佳作业方法”，可能也应该越来越多地来自于中国企业。“客户与咨询公司之间的关系，类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。”在经济发达的国家和地区，客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。项目开展前，咨询公司与客户将进行充分的交流，在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务发展方向后，与客户一起规划项目方案和步骤。在这个过程中，除了客户内部各个机构和人员，通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供应商。埃森哲的做法是，始终作为客观中立的第三方，完全代表客户的利益，对项目进行科学有效的管理，并承担相应的责任。同时，也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。从某些角度来说，客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系：当事人信任律师，律师则完全为当事人的利益服务。目前在国内，咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。对于咨询公司的“顾问”作用，还经常被表面化地理解为仅仅提出建议或意见。事实上，全球著名咨询公司的真正价值在于，通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供服务而积累形成的项目管理和项目综合执行的经验与能力。这对于确保客户大型复杂项目的整体成功，并在其后续的运营中让项目投入产生相应的效益，会起到关键的作用。为了使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。一个复杂的大型项目，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个项目的失败。所以，埃森哲通常与客户组成“混合”团队，项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。这就实现了咨询公司向客户全面的“知识转移”，不仅帮助客户顺利完成项目工作本身，还帮助客户增强自身可持续发展的能力。“项目管理是咨询的核心与灵魂，内部专家网络是咨询师的有力支撑。”项目管理极其重要。特别是那些投资上千万元甚至上亿元的大型项目，成功的项目管理更是整个工程的核心与灵魂，项目各个层面的工作均应纳入一个科学的管理体系中。埃森哲拥有经过多年积累所形成的项目管理体系。对于大型复杂项目的管理，有一个简单的框架，主要包括：组织安排：建立统一的标准化管理章程、工作流程、技术平台和规范；需求管理：建立全面的工作计划，使各项工作均围绕着项目总体目标进行，避免条块分割和重复投入；风险管理：尽早发现项目中可能存在的问题，设立完备的风险控制和防范机制；质量管理：整合质量管理原则、控制流程、工具和人员设置；进度管理：在项目的各个阶段，注重各项任务的关联和协调，对项目里程碑进行检查；资源管理：根据项目总体要求，合理分配项目内部和外部的各种人力资源和其他资源；采购管理：协调参与项目的软硬件供应商及其他合作伙伴，并对其服务质量进行管理；合约管理：工作范围涵盖了针对项目有关各项合约的规划、谈判、签订、变更、审计和终止等各个阶段；财务管理：建立并执行完善的项目财务计划、控制和报告制度；性能分析及报告：建立覆盖项目整个生命周期的性能指标体系，确保项目交付的系统能够达致总体目标要求。需要强调的是，咨询人员协助客户进行项目管理时，绝非机械地执行这一框架中的内容。他们依据其自身和埃森哲内部专家网络的丰富经验，结合相关的管理工具和各类案例数据库，特别是结合项目的具体环境，灵活务实地开展工作。通过与国内客户更多的交流，在为国内客户提供咨询的同时，咨询公司也进一步丰富了自己在中国的实践经验。世界可以改变中国，中国可以改变世界。作者：汪慧贤 关鹏原载于：IT经理世界埃森哲：“高绩效企业”五大特征 作者：陈海鹏 发表：2003.12.01 来源：中国计算机报11月21日，管理及信息技术咨询机构埃森哲公司在京与企业和媒体代表见面，共同分享了“高绩效企业”的主要特质及其实践途径，探讨企业成功之路。 在埃森哲亚太区总裁兼全球政府事务总裁戴维亨特先生眼中，“高绩效企业”应该具有以下五个共同特征：首先，高绩效企业有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力。其次，高绩效企业的领导者要能制定具有适应性又可执行的战略，以便适应不同的环境。第三，高绩效的企业知道它的哪些核心竞争力是价值驱动的关键，并通过对核心竞争力的控制与对手展开竞争。第四，高绩效企业始终将打赢争取客户这场战役置于头等重要的位置。最后，高绩效企业的领导者知道如何驾驭技术、如何适当地投资以获得长期的成功。 具有23年管理和咨询经验的亨特先生认为，在通往“高绩效企业”的变革旅程中，企业领导者必须根据对未来企业环境的判断来制定战略；企业领导者必须成为企业开始实施变革的催化剂。最后，企业领导者还必须决定选择谁作为合作伙伴，从而使企业向高绩效组织的转变能够成为现实。走出创新的困惑作者：莱茵哈德齐格勒来自：中国管理传播网今天，创新已经成为炙手可热的话题。不管使用哪种搜索引擎，键入“创新”一词，与之相关的条目不下200万条。再到亚马逊网站上检索一番，以创新为主题的书籍竟多达2300余册。人们对创新产生如此浓厚的兴趣，这一点在今天的首席执行官们眼里并不足为奇。下面这些统计数据，或来源于学术研究结果，或摘自各类商业出版物，读来难免令人徒增一分焦虑与无奈与创新乏术的企业相比，创新成功的企业更有可能获得20甚至更高的增长率。如果企业80的收入来自新产品开发，并坚持下去，五年内其市值就能翻番。“创新度”是衡量企业投资价值的最佳晴雨表。在高科技业，创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异的因素之一，平均分别占有23和15的比率。此外，其他研究结果也表明，创新已经成为首席执行官们普遍关心的问题，其原因自然不会仅仅出于对薪酬的担忧。埃森哲最近一份调查报告显示，全球83的高层管理人员深信，本企业今后的发展“将更多地依赖于创新”。就在1999年，威廉邓克总结了各企业年度报告后指出，他注意到“创新”是当年各企业年报总裁致辞栏目中最常用的词汇。换句话说，首席执行官们已经清醒地认识到创新的重要性。然而，即便如此，他们中仍有许多人也不得不承认，总体而言本企业还做得很不够。根据阿瑟利特尔的一份调查，约有14的首席执行官认为，他们的企业具有获得成功所需的足够的创新精神。如今，各类以创新为主题的书籍随处可见，真可谓浩如烟海。不过，可别指望它们能帮上什么忙。我们还每每发现，这些书籍概括起来就是一句话：“来吧，大家都来创新吧！”“太夸张了点吧？”也许吧，不过，从字里行间传递给读者的信息来看，这些书籍带来的确实只是传道士般的热情鼓动，而且它们似乎都遵循着同样一条基本逻辑：即“企业现行制度通常会与新设想和创新精神相抵触，高层管理人员之所以存在的理由就在于延续企业传统的行为方式。我们需要发动一场革命性的变革，彻底造就一个全新的企业。我们要学会预见无法预见的事物”。错误的观念你十有八九也听过这种观点，无论出于对管理新潮的探索，还是在各种其他场合。诚然，其中某些观点不无可取之处，然而它们却很难成为推动企业转型的根本。创新的关键并非是对“某些美好设想”的刻意宣传。创新的实质在于深入发掘、充分发挥企业员工的巨大潜能，并以此获取实际的收益：如新的产品和服务、新的工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的效率。换而言之，如果创新无法转化为人们看得见、摸得着的真实效果，那就根本算不上是一种创新。那么，究竟该怎么办呢？首先，要换一种思路来看待创新。对于企业创新，存在着许多错误观念。事实上，在如何对待创新这个问题上，企业需要采取截然相反的方法，要避免大张旗鼓地（通常也是盲目地）搞大规模、耗资巨大的“文化革命”，希望以此来解决企业重大的业务问题。恰恰相反，企业要首先从业务问题出发，马上着手，释放企业内部蕴藏着的创新潜力。这样，企业不仅可以达成自己的目标，即创造出新的效率、新的产品和服务等，更为重要的是，企业文化也会随之悄然改变。围绕创新问题的诸多困惑主要归因于如下几个理解上的误区：误区1：创新具有偶然性认为创新大多具有偶然性，仅此一点，你就不可能作出积极的规划。是这样的吧？那么，试问你又如何指望总有天上掉馅饼的好事呢？事实上，许多尽人皆知的发明和发现不都有侥幸为之的成分吗？譬如，美国学生大多知道这样一个故事：1928年的某一天，细菌学家亚里山大弗莱明的培养皿中碰巧长了霉菌，结果他发现了青霉素这种新药。然而，这些事例是否真能说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢？试着向世界地图投掷飞镖，经过1000次尝试后，如果恰巧有3枚飞镖标明的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印、有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。爱迪生大概称得上是创新者的鼻祖了，他素以高效创新而著称。事实上，若论名言警句，创新者或许大多会引用他说过的这样一段话：“我做的任何一件有价值的事情都非偶然，我所有的发明创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。”爱迪生心里很清楚，发现碳丝作为白炽灯的发光材料绝非偶然。这一切浸透了他和助手整整一年的心血，对各种材料进行了几百次的试验。误区2：创新源于个别敢吃螃蟹的人创新问题首先是领导者的问题。你认同这种观点吗？也就是说，刻板守旧的领导者把好的创新设想扼杀在摇篮中，理由仅仅是他们个人的好恶。此外，你或许也会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。其实，面对此情此景，创新者扮演的角色最多也不过是“游击队员”或“消防员”。而采用“游击式”的方法来对待创新，无异于把创新当作企业危急关头的一根救命稻草。那么，照这种思维逻辑，企业就其本质而言，就是一个迟钝、低效的组织形式。而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，大多数人理所当然地卸下了创新这块包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。误区3：创新就是稀奇古怪的事这种观点是“游击式”创新思维的必然后果：在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的“异类动物”。而崇尚创新的企业，是否就意味要雇用那些长着圆圆的大眼睛，穿着诡异的异类人才呢？他们频频想出奇招妙想，打破会议僵局，他们有能力彻底改造董事会的思维方式。那么，创新与稀奇古怪之间是否存在着某种不确实的联系？至少从普遍意义上讲，这种观点是很成问题的。首先一点，在基本逻辑上就经不起推敲：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上，我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的事。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空妄想，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，而无法代替创新本身。再有就是，要强调创新是一种艰苦的劳动。英国石油公司的创新一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制订出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区，进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。应对最严峻的挑战今天，全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。显然，拆东墙，补西墙，漫无目的的创新方式其结果也只能是于事无补、白费力气。为了达到更高的创新效率，他们必须运用创新这一有力武器，来解决业务上最严峻的挑战。而企业要做的恰恰就是马上行动起来，学会如何提升自己的创新水平，并以此来解决他们最为迫切的难题，尤其是那些看似平常的问题。这些问题通常为人们所忽视，且很少能与创新沾上边。创新来自每个人的头脑那么，通常情况下，创新究竟来自何方？是基层员工的头脑，还是较高层的领导？答案是：创新大部分情况源于基层。换而言之，并非说干实事儿的人总比高高在上的董事们更聪明些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理团队，他们只占企业员工极少数的比例；而另一边，每天工作在第一线的员工却数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施实为聪明之举。其聪明之处也无非是很好地掌握了一种几率游戏的原则罢了。在英国石油公司的创新计划中，很好地融入了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，顾名思义就是从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。与此同时，也体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，无论大小，公司都愿意付诸实施。再者，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，因此这样做对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要。同时，也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必要支持。我们看到，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在第一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直到付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求是能迅速见效的好主意（在90天内即可完成实施）和成本低廉、能够提高生产效率的解决方案（成本通常在5美元至15000美元之间）。然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导层审议。更为重要的是，如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的落实工作，包括从建议实施到目标实现的整个过程。同时，给予提议人实施建议所需的相应职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，作出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。人人都能学会创新那么，创新究竟是个人的天赋呢，还是后天培养的？这个问题最好还是留待心理学家们去研究吧。但是，有一点十分明确，那就是企业完全可以学会创新。英国石油公司就是一个很好的证明。“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担起更多的责任，共同来解决某天然气田长期存在的业务顽疾和难题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些问题仍然有赖于细致的分析，更需要综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定1015名员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结和各种解决办法，抑或拓宽思路，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案作出试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。持续创新：不是点，而是面创新这个字眼听来令人为之振奋。然而，奇怪的是，事实恰恰相反，创新必须更多地回归其平淡、乏味的本来面目。在创新这个问题上，我们应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式”的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。有一点尤其重要，它也是企业推进创新过程中首先要考虑的问题：创新不是点，而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝。相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里克劳斯是美国篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理，他总喜欢说这样一句话：“赢得冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。”当然，说大话容易。当时的芝加哥公牛毕竟有巨星迈克尔乔丹这种举足轻重的人物。对此，我会说创新组织与迈克尔乔丹同样重要。（作者莱茵哈德齐格勒为埃森哲公司咨询顾问来源：经济观察报）传统营销打造网上品牌作者：StephenF.Dull网上品牌的顾客满意度只有大约50%，足见其营销的糟糕。其实电子商务成功的关键不是新科技，而是传统的营销方式。尽管有关互联网使权力落在顾客手中的宣传甚嚣尘上，奇怪的是，真正花点精力去了解顾客到底希望从网上商务得到什么的企业寥寥无几。他们也很少考虑如何建立一个强有力的网上品牌，让顾客得到满意的在线体验。现在，埃森哲咨询公司通过一系列调研，对将近1万名网上消费者和800多个商对商买家进行调查，希望以此更好地认识电子品牌的建立。这次研究指出了营销人员要建立强有力的网上品牌需要在哪些方面努力。不过，更重要的是，该研究揭示了掌握传统营销基础并将其运用于网上商务所产生的无穷威力。在新经济中，我们不能用“革命”来取代“进化”。没错，最终互联网会改变B2B以及B2C市场。但这还未发生，也不会在一夜之间一蹴而就。传统的需求仍然非常重要，网上商务成功的关键不是所谓的新科技，而是看似老生常谈的营销方式。营销不是大把“烧钱”做广告。它要求企业了解顾客的需求，并始终如一地满足这些需求，从而建立起品牌资产。这正是大多数网上商务（无论是B2B，还是B2C）的误区所在。埃森哲公司的研究表明，不到50%的