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文档简介

高创新能力企业的组织形式选择 在传统组织架构里，低层员工只能唯命是从，做些低附加值的日常工作；而高级管理层则从事高附加值的工作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的工作等。组织创新后，报酬水平与专业知识之间的联系更为密切。工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员工也可以承担起来，他们可以因之得到高报酬。这样一来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上却由一般员工实现了。领导应分布在企业各处，而不应限于顶层。创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的控制方式，这一切都要求每个人更多地掌握领导艺术。 用球队来比喻组织管理的形式，对于网络公司来说是非常适宜的。有人说：20世纪80年代的公司是“棒球队”型。在一个棒球队中，每一个人都有特别的守备位置和分工，所以“棒球队”型的公司，每个人的角色是固定的。90年代的公司是“橄榄球队”型。在橄榄球队中，四分卫负责整体的进攻，另外分别有一些人负责接球和防守。整体的机动性很强，合作很必要，角色有时必须视实际情形调整互换。四分卫可以传球给别人，也可以自己带球跑。根据战况的变化，可以选择传给比较远的人或是近的人。21世纪的公司是“奥林匹克篮球队”型。篮球的特色之一是节奏快，另外虽然有大致的分工，但是不管是前锋、中锋、后卫都可以投篮，同时合作的默契必须绝佳。网络公司要成功，一定要有高手。如何让高手贡献他们的知识生产力、创造一个绩效型的组织是很值得研究的。 组织结构需要不断创新。例如联想就是这样。联想因为公司组织变化多，被人戏称为“联想爱折腾”。 联想所在的计算机行业技术变化快、市场变化快、人员变化快，如果企业仍沿用过去秩序井然的组织结构以不变应万变，最终就只有被淘汰。 联想组织结构设计的指导原则值得所有企业思考：市场优先，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是“平底快船”人少、部门少、只要市场需要，人员和部门啥都要干，多才多艺。 从1988年开始构造“大船结构”，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室。 1993年联想进入“舰队模式”按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己制定价格，建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。 这种管理模式，对联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。 具有创新能力的企业，总是通过组织的力量培养领导者和创新人才，它们是所谓的“产品斗士”培养地。3M公司执着于开发创新，以至于这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、
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