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绩 效 管 理,第八章,本章重点,绩效管理的问题 绩效管理的概述 绩效考评的方法 绩效考评面谈,A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。 到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作事情做了个简要的小结，并将,引 例,自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去， L先生担心考核结果对自己不利，斟酌一下便选了“一般完成”。到“原因分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。 L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总B先生。 B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过无所谓的,文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评语”一栏对所有下属都千篇一律写上“同意自评意见”，然后将考核表交给人力资源部经理G女士。 G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。 G女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己,这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也没有采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。,引例分析：绩效考评的问题,1、没有重视工作分析 2、考评标准的问题 3、评价者的选择失误、信息面太窄 4、考评方法的选择问题 5、考评结果的反馈和利用问题,重要的是计划和评估，中间过程是员工自己工作的过程 要监督、检查员工的工作，时刻关注员工工作过程 花费时间做记录是一种浪费,对组织而言： - 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 对员工个人而言： - 绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。,一、基本概念,绩效,指那些经过评价的工作表现,包括行为本身、态度、水平、结果。,第一节 绩效管理程序的设计,绩效管理,绩效管理是综合管理企业和员工绩效的系统。管理人员与员工不断沟通，在绩效评价内容和标准上达到共识，通过业绩计划、业绩评价、业绩反馈，不断改善员工业绩，实现企业的目标。,绩效考评,根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。,绩效管理与绩效评估的区别,二、绩效管理程序的设计基本内容,绩效管理制度的设计 绩效管理程序的设计,1、绩效管理系统设计的基本内容,实施绩效管理活动的准则和行为的规范,分为总流程设计（从宏观角度的设计）和具体程序设计（对部门或科室员工考评的设计）,员工绩效考核管理制度 第一条 除副经理以上人员依企业章程办理外，本企业其他各级员工的考绩均分为 期中考绩及期末考绩两种，期中及期末考绩的平均数为年度考绩。 第二条 本企业考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。 第三条 各级员工考核成绩的记录，均由人力资源经理保存，除副总经理以上人员，其他任何人不得查阅。 第四条 经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观的立场评议，不得泄露或徇私舞弊，违者分别惩处。 第五条 本企业编制内各级员工遇有职位空缺或扩编增加名额时，凡考绩优异人员应予以优先替补。 第六条 本企业绩效考核为组长考核一般员工；主管考核组长；经理考核主管；经理级人员由总经理及副总经理考核。 第七级 期中及期末考绩系各级主管对所属员工平日的工作、能力、品德、学识和服务精神随时应做严格考核，并记录于期中及期末考绩表内，作为年度考绩资料。 第八条 本企业各级员工期中考绩应于当年7月1日以前完成，期末考绩应于次年1月1日以前完成。 第九条 有下列事迹之一者，根据其事由、动机和影响程度报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录： （1）对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者； （2）遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命者； （3）对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害者。,第十条 有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、降职、降级等处罚，并记入考绩记录： （1）行为不检、屡教不改或破坏纪律情节大者； （2）遇特殊危争事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害者； （3）对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害者； （4）觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而怠误时机致本企业遭受损害者。 第十一条 人力资源部门应于每年1月15日前将各级员工考勤及奖惩资料填妥。 第十二条 下列人员不得参加年度考绩： （1）入职未满半年者； （2）停薪留职及复职未达半年者； （3）已征召入伍者； （4）曾受留职察看处分者； （5）中途离职者。 第十三条 不得参加年度考绩的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。 第十四条 年度考绩依成绩分下列五等。 一等：85分以上，年度考绩在85分以上者，列为一等，升职1级，或加薪10级。 二等：80-85分，年度考绩在80分以上，未满85分者，列为二等，加薪5级。 三等：70-79分，年度考绩在70分以上，未满80分者，列为三等，加薪3级。 四等：60-69分，年度考绩在60分以上，未满70分者，列为四等，加薪1级。 五等：59分以下，年度考绩未满60分者，列为五等，薪酬不做调整。,第十五条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减其分数： （1）记大功一次加10分；记功一次加5分；嘉奖一次加2分； （2）记大过一次减10分；记过一次减5分；降职一次减2分。 第十六条 有下列情形之一者，其考绩不得列为一等： （1）曾受任何一种惩戒； （2）迟到或早退累计扣分10分以上者； （3）请假超过限定日数者； （4）旷工一天以上者。 第十七条 有下列情形之一者，其考绩不得列入一等至三等： （1）在年度内曾受记过以上处分者； （2）迟到或早退累计20次以上者； （3）旷工两日以上者。 第十八条 请假、迟到、早退及旷工除依前两条的规定外，并依下列规定扣减年终奖金： （1）事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪1/30； （2）病假：除经特准者外，每超过1次于年终奖金内扣减其底薪1/60； （3）旷工一天，于年终奖金内扣减600元； （4）迟到4次，于年终奖金内扣减400元。,高级职员（主管以上）考核表（转下表）,高级职员（主管以上）考核表（续上表）,操作人员绩效评估表,生产作业员工考核表（转下表）,作业员工考核表（续上表）,基 本 考 评 项 目 的 评 分 标 准,（转下表）,（续上表）,基 本 考 评 项 目 的 评 分 标 准,2、对绩效管理系统的不同认识,国内,目标设计包括结果目标和行为目标的设计。 过程指导强调管理者对员工的激励、反馈和辅导 考核反馈涉及结果和行为方面的考核 激励发展将评价的结果用于实际的关键环节,2、对绩效管理系统的不同认识,国外,指导指明：问题是什么，以及应如何去做。 激励做好目标设定和员工参与两个要素。 控制控制贯穿于绩效考评的整个过程 奖励绩效管理活动最后的要素,三、对绩效管理总体流程的设计,1、准备阶段,（1）明确绩效管理的对象谁来考评、考评谁 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员,生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员,被考评者自评,下 级,客 户,同 事,上 级,注意1：360 绩效评估,1度绩效考评（单源考评）,90度绩效考评,180度绩效考评,360度绩效考评,弊端： (1)上司掌握切实的奖惩权，下属常感到受威胁，心理负担较重； (2)上司的评估常沦为说教单向沟通； (3)上司可能缺乏评估的训练和技能； (4)上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。,上司（直接主管），绩效评估中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此最有发言权。,弊端： (1)上级不愿意失去其在绩效评估过程中控制权 (2)同事评估仅仅是一种名声的竞争 (3)同事会依靠世俗惯例来作出评估 (4)那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复同事,同事，最大优势在于了解全面、真实。若能采取实事求是的态度，则最为可信。适合评价：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。,弊端： (1)在评估中常不敢实事求是地表达意见 (2)上司并不真正重视下属的意见 (3)对上司工作，不可能全盘了解，易产生片面看法,下属，常能对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等提供有价值的业绩评价信息。能帮上司发展领导管理的才能；能达到权力制衡的目的。,自我评价，能够思考其工作表现结果，促进业绩的改善和提高。同时为员工提供陈述自己对工作业绩看法的机会，使他们有种被尊重的感觉，减少了对其他考评的抵制。,弊端： (1) 倾向于把自己绩效高估； (2)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作评判标准。,弊端 (1)难以操作。每个员工接触不同客户，不同客户的评估标准不同； (2)比较费时费力。客户不是内部人员，不能用行政命令规定其限时完成评估任务。,客户，企业外部人员，不受内部利益机制左右，评估会更加真实、公正。,注意2：考评者的选择,(1)决定因素： 被考评者的类型 考评的目的 考评指标和标准,(2)考评者应该具备的条件： 作风正派、办事公道、坚持原则、有责任感等等。,注意2：考评者的选择,(3)考评者的培训内容： 企业绩效管理制度 绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例 绩效考评指标的实际原理 绩效管理的程序、步骤以及实施要点 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 如何建立有效绩效管理体系,注意2：考评者的选择,(4)考评者的培训内容： 企业绩效管理制度 绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例 绩效考评指标的实际原理 绩效管理的程序、步骤以及实施要点 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 如何建立有效绩效管理体系,1、准备阶段,（2）根据考评对象选择方法即采用什么方法 选择考评方法时考虑三个重要因素： 管理成本幻灯片 91 工作实用性 工作适用性幻灯片 92,在实际考评中可以推广,考评方法工具与岗位人员的工作性质一致,1、准备阶段,（3）根据考评方法确定考评标准即考评什么、如何衡量和评价 凝结劳动 潜在劳动和流动劳动,1、准备阶段,（4）绩效管理运行程序即如何组织考评 考评时间的确定 工作程序的确定 基本作业程序如图1和2 采取“抓住两头、吃透中间”的策略,图1：绩效管理作业程序图,工作岗位分析 明确岗位要求,建企业绩效 管理系统,绩效管理制度设计,对绩效管理系统进行 全面检测评价和整合,绩效管理人员 的培训与开发,企业绩效管理 系统运行,企业绩效改进 与再循环,绩效管理系统 信息反馈,管理信息系统设计,绩效管理工作开发,绩效管理组织构建,图2：绩效考评具体工作流程图,1、确定绩效目标,2、贯彻实施绩效计划,5、上下级工商工作计划,3、采集考评期间信息,4、进行面谈、总结工作,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效 目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结 绩效；提供反馈；就问题与 员工探讨，提供指导和建议 时间：整个绩效期间,绩效考评： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评价 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,评估结果使用：员工发展计划、薪酬、人事变,绩效期间,2、实施阶段,（1）通过提高员工工作绩效增强核心竞争力 目标第一,计划第二,监督第三,评估第五,指导第四,把计划理解成为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约 把计划理解成动词，那么绩效计划就是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,绩效计划举例,注意1：绩效计划,绩效计划程序,准备阶段 准备必要的信息 准备沟通的方式 沟通阶段 准备沟通的环境和氛围 沟通原则和过程 对绩效计划的审定和确认阶段,设定绩效指标的程序,、确定工作产出 、建立评估指标 （）关键绩效指标的类型 （）确定关键绩效指标原则原则 、设定评估标准 、审核关键绩效指标,注意2：绩效指标,三类效标,1、品质主导型,采用特征性效标，以考评员工的潜质，着眼于“他这个人怎么样”，重点在潜质。 优点:成本低、相对简单 缺点：很难具体掌握，且考评操作性和信度效度都差,三类效标,2、行为主导型,采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么、怎么干”，重点在工作方式和工作行为。 优点:重在过程而非结果、考评标准易确定 适用：适合于管理和事务性工作，尤其是人际接触和交往频繁的岗位,三类效标,3、效果主导型,采用结果性效标，以考评员工的工作效果为主，着眼于“干出什么”，重点在工作结果 优点:标准易确定、操作性强 缺点：滞后性、短期性、表现性 适用：适合于生产型、操作性和工作成果可计量的岗位,2、实施阶段,（2）收集信息并注意资料的积累 采集材料尽可能以文字形式证明行为 所采集材料，应说明考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察的结果 详细记录时间发生时间、地点和参与者 描述行为时，要尽可能对过程、环境和结果说明 考评时，以文字描述纪录为依据,3、考评阶段（重心）,（1）考评的准确性 （2）考评的公正性: 公司员工绩效评审系统、 公司员工申诉系统 （3）考评结果的反馈方式,1、晕轮效应 2、居中趋势 3、首因效应 4、近因效应 5、相似性错误,6、对比效应 7、感情效应 8、偏见误差 9、暗示效应,注意1：考评者的偏误,3、考评阶段（重心）,（4）考评适用表格的再检验 考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格的复杂简易程度检验 （5）考评方法的再审核,4、总结阶段,（1）对绩效考评系统的全面诊断 对绩效管理制度的诊断 对绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者全面全过程诊断 对被考评在和全面全过程诊断 对企业组织的诊断,4、总结阶段,（2）各个单位主管应承担的责任 召开月度或季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会,（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 （4）完成分析报告、制定相应落实计划、修改和调整具体计划。,5、应用开发阶段,重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发,1、绩效面谈目的,（）、对被评估者的表现达成双方的一致看法 （）、使员工认识到自己的成就和优点 （）、指出员工有待改进的方面 （）、制定绩效改进计划 （）、协商下一个绩效管理周期目标和绩效标准,第二节 绩效管理系统的运行,一、绩效面谈,2、绩效面谈种类,绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈,（1）按具体内容,单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈,（2）按具体过程和特点,人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛 ! 而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管根本不了解下属。”,案例：小刘“ 2 分”走人,人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做 ? 再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分 ? 他说： 2 分就 2 分 I 还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”,“小江，第一个问题，你谈下设备应该如何管理？你如何定位自己的工作角色？” 研究生姓江，目前安排在生产部设备管理岗位。 小江海阔天空、漫无边际地谈开了，谈得较多的是在基层单位碰到的问题及技术上的个人见解。林部长静静地听着，不发一言，让小江思想恣意飞翔；我也不吭声。 “我感觉他们下边只注重设备的维修，治标不治本，一个问题重复多次发生，老是没法根治。”,某公司考评工作满一年的一位研究生，情景如下：,“那你又如何处理呢”直接主管林部长打断他的话。 小江说，“我把我的建议跟他们设备主管领导提了，但领导不表态”。林部长又保持了沉默。 之后他又谈了其它设备上的问题及其本人的技术见解。林部长还是静静地听着。“” “确实是存在不少问题，你也看到了，呵呵。比如说，设备部位他们就是不抹润滑脂，我们多次提出整改，但他们仍不动作，他们认为没必要。为什么他们会这样呢，你怎么看？”林部长逮住他谈的问题中途插了一句。,“可能是怕麻烦，要不然就是减少些经济成本，现在不是搞成本考核吗？”小江不太肯定地说。 “首先这是一个技术规范的问题，这里就必须抹油，而且抹什么油、多长时间抹一次都有严格的规定；然后是个管理规范的问题，如果他未按规定执行，我们将如何处理呢？我们就督促他限期整改，不整改就考核他。”人力部李部长忍不住了，开始打破了沉默。 “人家帮你说了。”林部长笑道，“继续往下说。” 小江又侃开了。“”,“但下边的设备员不听我指挥，爱理不理的。” “是什么原因呢？”林部长又打断了他。 “可能我是新员工吧？”小江挠挠头，一脸迷惑。 “那怎么处理呢？”林部长还是那句话。 “这个”小江高声说道，“那只好采取强制办法！” 林部长不吭声，不置可否。 “就这三个问题吧。”林部长把头转向李部长，示意该她发话了。 “小江，你到外边等等。我和林部沟通一下。”俩人交换了看法，随即把小江叫了进来。,林部长先说：“海阔天空地谈了一个多小时，还是有些收获。技术上你不存在太大的问题，毕竟书读到了这么高的程度，我担心的是如何管事、如何管人，这不是从书本上可以学到的，靠的是经验的积累和个人的悟性。为什么会有治标不治本的问题呢？除了我们的员工技术水平低之外，深层次的原因是他们不知道应该修到什么程度，也就是他们不知道技术标准，所以出现修了又坏，坏了又修这样的问题就不奇怪了。所以我们要制定一套技术规范。为什么别人不听你指挥呢？这里边说明了公司上边和下边的设备管理,办法或管理思路是不一样的，他不认可你那一套。所以如何解决这个问题呢，还是要靠制度，也就是说我们还要制定一套上下统一的设备管理规范。以前我们缺少这两方面的规范，所幸的是现在基本上都建立起来了，并且很快将出台。当然，要让他们掌握、理解和接受还有一段漫长的路要走，这里边主要还是靠贯彻、宣传和培训，之后再辅以相关的激励与约束机制做得好就推广、奖励；做不好就考核他，扣他的钱，这样他就能自觉地执行了。我们这个设备管理的培训班马上就要办了，正好是你负责的，要好好抓好它，让大家系统地学习这方面的知识，知道技术上的标准。”,林部长接着说：“我相信你的体会比我还要深。这不是你第一次被考评，你也知道我们考评的目的不是想难倒你，毕竟你才来一年，要求太高也不现实，主要是想发现你的长处、不足，为将来用好你做好规划。总的来说，今天你的表现我不是很满意，希望你好好总结，在将来的工作中按照林部的思路好好干。”,3、绩效反馈面谈前准备,（）、主管人员准备 拟定面谈计划、适宜的时间、场地、面谈资料、对待面谈对象的准备、计划好面谈程序 （）、员工准备 表明自己绩效的资料或证据、个人发展计划、提出的问题、自己的工作安排好,这样的人,怎么谈,4、绩效反馈面谈的过程,直接具体原则 互动原则 基于工作原则 分析原因原则 相互信任原则,（）、面谈的原则,信息具有针对性 信息具有真实性 信息具有及时性 信息具有主动性 信息具有适应性,注意1：面谈的信息反馈方式的要求,（）、面谈的技巧,对绩效结果进行描述而不是判断 要具体而不笼统 正面评价的同时要指出不足 正面评价要真诚、具体、有建设性 反面评价要客观准确 要注意聆听员工的声音 要分析未达成绩效的原因 避免使用极端化字眼 通过问题解决方式建立未来绩效目标 总结时以鼓励的话语结束面谈,（3）、绩效面谈的步骤,陈述面谈目的 告知下属评估结果 商讨下属不同意的方面,1、分析工作绩效的差距与原因,（1）、分析差距方法 目标比较法 水平比较法 横向比较法 （2）、查明产生差距的原因 企业内外部环境等客观原因 员工心理等主观原因,二、绩效管理改进的方法和策略,1、制定改进工作绩效的策略,（1）、预防性策略与制止性策略（书190图） 预防性策略：在员工进行作业之前 制止性策略：在员工劳动过程中 （2）、正向激励策略与负向激励策略（书191图） 企业内外部环境等客观原因 员工心理等主观原因 （3）、组织变革策略与人事调整策略,1、矛盾类型,员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾,三、绩效管理种矛盾冲突与解决办法,2、措施和方法,面谈中所到以行为为导向、以事实为根据、 考评中区分过去、当前、今后目标 适当下放权限、鼓励参与,检查与评估的方法,座谈法 问卷调查法（书195图表） 查看工作记录法 总体评价法,四、企业绩效管理系统的检查与评估,直接排序法：最简单的排序法。评估者将所有被评估者从绩效最优秀的一位到绩效最差的一位依次排序。 交替排序法：评估者先从所有被评估者中选出最好和最差的两名员工，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名员工，循此程序，直至排定所有员工的顺序。,1、比较法,（）排序法,第三节 绩效考评的方法,配对对比法：将所有被评估一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，然后排序。 优点：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。 缺点：工作量较大（N(N1)2），特别是对于扁平化的组织；若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。,范例对比法：先选出一名特定的员工作为范例，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价结果。 优点：能避免中心化倾向及严格化倾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激员工的工作积极性 缺点：很难挑选合适的标准人物；无法与组织的战略目标相联系；含难发现员工的绩效问题，比便于提供反馈和指导；主观性强，容易发生晕轮误差,首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。如将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。 优点：可以克服不分优劣的平均主义，也可避免业绩评价过程中评价过严或过松的现象。 缺点：经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满 。,（）强制分配法,（）检查清单法：据清单上列出的与员工工作绩效相关的特征，逐条检查和核实员工的实际绩效。还可根据每个维度的重要性分别给予不同的权重，以便量化绩效评估的结果。,2、分类评定法,工作可靠，能按时完成工作 有合作精神并乐于助人 接受他人的批评 努力提高业务水平,缺点：不同评估者对清单上描述内容可能有不同的理解； 加权重不易掌握评估结果，难提供有效改善建议 。,（）图评价量表法：评估者采用员工业绩评价量表，从不同的业绩维度对员工进行评价。这些维度反映了与员工业绩相关的一些特征，如专业知识、工作责任感、工作质量等。每一维度都划分为若干等级，各等级分别代表不同的优劣程度。,优点：评价内容标准化，便于员工之间的业绩比较； 开发和使用成本相对较低 缺点：评价量表不能有效指导员工的行为； 评价的准确性受评价者主观影响较大。,（）评语法 以简短的书面鉴定来进行考评的方法。,优点： 明确、灵活、反馈简捷 缺点： 因非结构性，难以对部门间和内部的工作情况进行比较； 只提供定性的信息，难量化，难以为人事决策提供依据； 过分依赖考核者的主观意见和书面表达能力，难以确保公正、合理。,（）关键事件法 管理者将被评价者在工作中所表现出来的最具代表性的有效行为和无效行为都记录下来，形成“考绩日记”形式的书面报告，这将成为评价员工业绩表现最客观有效的信息。,3、行为导向型,优点： 为评价员工绩效及向其反馈绩效结果，提供事实依据； 确保依据员工在整个考核期间的表现进行评价； 有助于了解员工如何消除不良绩效或保持较高绩效。 缺点： 需要占用大量的时间去记录其下属的工作行为； 无法比较员工间、团队间和部门间的工作情况； 评价者用自己制定的标准衡量员工，员工无法参与。,优点： 为评价员工绩效及向其反馈绩效结果，提供事实依据； 确保依据员工在整个考核期间的表现进行评价； 有助于了解员工如何消除不良绩效或保持较高绩效。 缺点： 需要占用大量的时间去记录其下属的工作行为； 无法比较员工间、团队间和部门间的工作情况； 评价者用自己制定的标准衡量员工，员工无法参与。,（2）行为锚定等级评价：将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法。 第一，主管人员确定某职务工作所包含的活动类别，明确每项绩效指标的定义； 第二，主管人员为每项绩效指标撰写一组关键事件，分别表示该指标上的不同绩效水平； 第三，由另一组管理者为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件对应关系； 第四，将每个评价指标所包含的关键事件从好到坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。,优点： 设计过程涉及许多人员，使该法具较高信度和效度 指标间独立性较高，评价尺度更为精确 缺点： 开发成本相对较高 如果被评价者同时出现量表两端行为，就较难评价 设计表格时仅能涵括几种行为方式，但在实际工作中是否只有这些行为方式才能产生预期的绩效结果，还有待斟酌。,（3）行为观察评价法： 确定要成功达到某特定工作绩效所需开展的活动； 据员工表现的每一种行为频率来评定工作绩效； 将评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级,优点： 直观可靠，被评估者更易接受反馈，提高自身绩效 缺点： 每一种行为都由评估者确定，评估者需要记住员工在612个月评价期内每种行为发生频率，工作量非常大，且也非常困难,行为观察评价法范例 克服变革的阻力 1向下属描述变革的细节 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 2解释为什么必须进行变革 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 3与员工讨论变革将给员工带来何种影响 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 4倾听员工的心声 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 5在变革成功的过程中请求员工的帮助 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 6如果必要，会就员工关心的问题定一个具体日期，进行变革之后的跟踪会谈 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 总体评价 很差 尚可 良好 优秀 出色 610 1115 1620 2125 2630,（4）加权选择量表法： 用描述性语句说明员工的工作行为和表现； 将语句列入量表中作为评定依据； 符合的项目，划“”,具体设计方法 采集有效或无效的行为表现的资料，并用语言描述 对每个项目进行登记划分 求出各个保留项目评判分的加权平均数,某公司对面包店经理考评时使用的加权量表,目标管理评价法是目标管理理论在绩效评估中的运用，是最典型的结果导向量表法。,4、结果导向性考评方法,优点：为员工树立明确的目标，激励其尽量向目标靠拢。 缺点：需较多时间和精力去制订一套完整绩效评估标准； 过分关注目标实现，易导致员工为追求结果而采用错误行为；更关注短期目标，导致组织产生短期行为； 目标的实现有时受员工不可控因素的影响； 可能导致员工间不必要激烈竞争，内耗增加，整体绩效下降。,绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工 直接指标法：用可监测、可核算的指标构成考评要素 成绩记录法：适于从事科研教学工作的人,普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容,20世纪70年代,20世纪80年代,衡量产品质量的绩效指标,20世纪90年代,将客户满意度作为战略性的绩效指标,近年,反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡,企业绩效评估的发展趋势,5、最新方法,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益,罗伯特S 卡普兰和大卫 P 诺顿,内部流程,创新与学习,平衡计分卡的简介,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞后指标,先行指标,( + ),( + ),( + ),正面影响,( + ),四类指标之间的因果关系,結 果 导 向,过 程 导 向,财务类指标,以公司竞争战略为出发点,全面动态地评估,有效防止次优化行为,提出具体的改进目标,对信息系统的灵敏性要求高,对企业管理基础的要求比较高,优点,缺点,平衡计分卡的优缺点,财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 ,非财务指标 员工流动率 客户满意