KPI关键绩效指标.ppt

KPI关键绩效指标训练营 主讲人：蔡巍,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；,KPI的基本注意点,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 形容和限定 指标是可以进行分解的； 可控性； 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；,效度、成本、区分度评估表,指标的类型,财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期； 结果指标与过程指标； 主要指标基础指标；,建立KPI体系的思路,公司战略 公司KPI 部门KPI 个人KPI,KPI之间的关联性,绩效合约,平衡计分卡模型,战略 目标,顾客角度 顾客如何看待我们？,股东角度 投资者的看法？,内部角度 我们要在哪些方面做得好？,学习创新 我们能否提升并创造价值?,新产品 客户成功 伙伴关系,目标测评,内部流程 技术开发 质量控制,目标测评,收入增长 成本降低 利润提高,员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。,指标如何分解？,指标的分解与落实,谁的责任？； 整体业绩还是个体业绩？GMP的失败；,分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,按照驱动因素分解,按照责任人分解,指标分解的讨论,某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法： 1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核； 2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允； 3、C认为，利润的好坏，是全公司的事情，利润的高低应该不考核任何一个部门，而是与公司奖金总额挂钩，比如，利润100%完成，奖金全额发放，超额奖励，没完成扣奖金总额，然后各个部门，再按照各自的考核成绩 ，在奖金包内分饼； 您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,分解KPI的四种常用的方法,指标结构分析法 DOAM分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法,指标结构分解法,步骤： 1、确定上级指标 2、分解为下级指标 3、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？,DOAM分解法,DOAM分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）。 唐骏的故事；,DOAM分解法案例,DOAM分解法的注意点,D行动方向基本都按照动宾结构； 下一级的行动方向，对应上一级的行动计划； 下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准； 行动计划最好不要重叠； 行动计划要有侧重点；,贡献路径图法,贡献路径图法质量部经理的指标分解,贡献路径图法的操作程序,1、明确上级指标 2、下级识别自己与上级指标是否有关联度； 3.下级自己找自己与上级指标关联的指标；,流程关键控制点法,指标分解的注意的几个问题,指标的意义； 指标的责任人； 自上而下，还是自下而上； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计；,KPI指标的定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,练习请描述该指标存在什么问题？,某公司的KPI词典,职能部门的考核指标问题,讨论,某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何? 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？ 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核? 某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？ 一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？,任务指标的定义,优化采购流程； 财务分析报告的质量； 生产计划的合理性；,关注利益相关者问题；,目标如何制订？,制定目标的讨论,某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？ 公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； 公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10，您认为这样做会有什么问 公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？ 公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ 某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？,不同类型目标制定的思路,历史资料的积累； 目标的初始化； 目标的前提和假设； 数据分析与预测； 标杆学习； 目标的修订； 联合基数确定法；,制定目标的组织模式,不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职能部门； 目标冲突的处理,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法；,为如下几个指标设置计分规则,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量越轻越好； 2、布匹的柔韧性越强越好； 3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+