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企业制度与人力资源管理 全能管理模式 主讲：吴能全 中山大学管理学院 教授 博士生导师 中山大学企业管理研究所 所长 中山大学教授经理研究会 会长,前景预测,中国必将诞生一批左右中国经济命运的巨型企业 因为,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,中国独特的营商环境,中国5000年文明的没落 西方国家的兴起（私有制使然） “好人”伦理观与市场效率论红太阳理论 “红黑”转变论 权变理论与与时俱进 “五桶金理论” “泛珠三角”决定论 中国伦理、商业文明、企业文化、价值观的拨乱反正,郑和下西洋：1405 年 日本明治维新：1868年，“奉还版籍”和“废藩置县” 、废除封建身分制度和取消武士特权 、土地改革 、殖产兴业、制定宪法和召开国会,文艺复兴：14世纪16世纪 威尼斯和佛罗伦萨 荷兰资产阶级革命：15661609年,签订十二年停战协定，承认荷兰独立，在欧洲建立第一个资产阶级共和国。 英国工业革命：18世纪60年代到19世纪中期，工业革命用机器代替了手工劳动；工 业资产阶级和工业无产阶级形成和壮大起来。 法国大革命：1789年，摧毁了法国封建专制制度，促进了法国资本主义的发展；也震撼了欧洲封建体系，推动了欧洲各国革命。,哥伦比亚发现新大陆：1492 年 美国独立战争：17751782年，为美国资本主义的发展开辟了道路，对欧洲资产阶级革命起了推动作用。,绝对优势原理,商品A,商品B,比较优势原理,商品A,商品B,2,4,6,2,4,6,艾奇沃斯盒图,乙,商品/ 要素B,商品 /要素B,甲,商品/要素A,商品/要素A,甲,乙,市场交易,专业化分工 学习曲线 规模经济 范围经济 聚集经济,人力资本,固定资本,效率-私有产权神圣不可侵犯,红太阳理论,一般竞争 完全竞争 交易成本为零 共产主义 三个代表,红太阳,美国,德国,日本,英国,香港地区,广州市,太原市,外资企业,民营企业,国有企业,.,产权清晰程度,红太阳理论,交易成本0 代理成本0,市场效率角度： 市场：Institution交易成本私有产权 企业：Mechanism 代理成本人力资本产权,港台企业,集体企业,胆识和机会,文化管理,权利和关系,知识管理,分配管理,五桶金理论,20世纪80年代,20世纪90年代,21世纪10年代,21世纪20年代,21世纪30年代,黑,红,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,什么是战略？ 战略是公司持有的如何竞争并取胜的一套理论。 战略的目标 使企业成为具有独特性的公司。,战略管理包括：定位、取舍、配称、战略转型,战略管理,定位,取舍,配称,转型,支撑公司产品、价值的能力组织能力 提供什么样的产品给客户业务聚焦、成本领先、产品差异 在客户眼中公司提供的价值是什么亲近客户、产品领先、卓越经营,有所为和有所不为： 做什么增加和创造价值 不做什么减少和消除,战略配称是创造竞争优势最核心的因素 波特：职能部门向战略看齐、投入最优化、各项活动相互加强 卡普兰和诺顿：运用平衡计分卡分解战略,寻求战略适应力利用内部隐形资产渐进式转型（成功率高） 激进式转型进入陌生市场、大举并购（成功率低），如TCL,战略管理流程,战略管理的工具,定位： 市场战略定位 SWOT分析 SCP模型（Structure-Conduct-Performance Model,结构-行为-绩效模型 ） 波士顿矩阵,企业的市场战略定位,事业的生命周期,P1,P2,P3,P4,P5,P6,P7-A,P7-B,P8-A,P9-A,P10-A,P11,P8-B,P9-B,P10-B,1、P1到P5为SDU，P6到P11为SBU 2、TOP站在原点的位置 3、NO.1和ONLY.1的战略在P1阶段就决定了 4、Know-how 没建立起来之前，千万不要扩大。,NO.1,ONLY.1,成长性,收益性,战略管理的工具,取舍：价值曲线,战略管理的工具,配称： 平衡计分卡和战略地图 OGSM战略思维和STAR 行动方案,平衡计分卡获得的衡量结果与预先设定的价值曲线进行对照，避免进入同质化的“红海”。,战略地图,OGSM战略思维,OGSM 提供战略层面的思维 OBJECTIVE-总体目标 GOAL-具体生意目标 STRATEGY-发展策略 MEASURE-衡量标准 OGSM 引导我们思考三个问题 我们将达到什么? 我们怎样达到? 我们怎样知道我们是否达到?,STAR 行动方案,战术层面的思维方法，将策略转化为行动方案 STEP-行动步骤 TIMING-时间 ASSISTANCE-所需协助 RESPONSIBILITY-负责人,OGSM战略思维,S.OP 会议,每月一度的销售与运作计划会议是企业一个最重要的 会议。由总经理主持，各部门经理参加，不允许缺席。 内容是：更新和分析市场变化 情况，回顾上个月业务运作的主要指标，回顾假设和薄弱环节，调整业务计 划，交流重点项目的进展，讨论存在问题，等等。 包括确定销售预测、销售计划、生产能力计划、生产 计划的一系列流程。 处理业务计划中的销售，生产和库存部分，是业务计 划的执行计 划。它以统计单位 ( 个，箱，小时等 ) 来表示。每月循环一次。,战略的实质存在于运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。,战略与运营,战略要真正转化为竞争优势，需要人和组织氛围变量的支持和配称。我们认为组织氛围包括显规则（组织治理和流程管理）和潜规则（领导力和组织文化）两个方面。,显规则,组织治理：纵向 流程管理：横向 两者是组织战略“落地”的有形力量，是组织的显性制度因素。,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,科斯定理与股权的重要性,1、科斯三定理 2、重要性： A 收益（鱼塘理论和国企亏损论） B 激励（避免机会主义） C 合同外的决策功能（处置权） D 剩余索取权（冒险） E 股份制是市场经济的微观基础,股权架构与配置,1、施永庆案例 2、民企大股东控股51论 3、国企私人小股控大股 4、上市公司的股份多元化功用 5、非上市国有企业的股份化改制 6、兼并与收购 7、股权治理的趋势,股权重设的建议,1、资源依赖论 2、51控股论 3、家族内化论 4、项目分成论 5、期权激励论 6、文化价值磨合论 7、其它黑道论,组织战略,组织设计,工作分析,绩效管理,薪酬管理,员工管理,激励,员工敬业度和参与度,组织设计特点,组织设计是一个过程。 组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。,组织设计任务,设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 编制职务说明书,组织设计过程,在大多数公司里，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，公司的组织结构往往是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。,组织设计检验：合格度检验,“合适度”检验可以对设计方案做出最初的筛选： 市场优势检验评估该方案能否让你的竞争能力都能得到足够的重视； 管理优势检验评估该方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值； 人员情况检验表明组织设计方案能否发挥员工的优势； 可行性检验则考察了可能阻碍组织设计方案实施的各种限制因素。,优秀度检验,“优秀度”检验可以帮助公司优化组织设计的预选方案。 特殊文化检验确保组织设计方案把需要特殊文化的部门与公司的主流文化隔离开来； 协作难度检验考察了组织设计方案有没有对部门之间的协作矛盾提供解决方案； 层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多； 责任检验考察每个部门是否都有合适的业绩控制手段 灵活性检验则确保设计方案能让公司适应变化。,组织设计修正,不涉及结构性变动的调整步骤 不对部门进行重大调整 理清、细化职责的划分（例如进一步明确权力和职责的归属） 理清、细化上下级关系和工作流程（例如、界定新的管理职能） 理清、细化横向关系和工作流程（例如、制订协调机制） 明确责任（例如、制订更合适的业绩考核标准） 重新制订技能标准和激励措施 调整选拔人才的标准 重新界定技能发展的要求 调整激励措施 塑造非正式的背景环境 进一步明确公司需要的领导风格 制订行为规范、价值规范和其他有关的社会文化规范,涉及结构性变动的调整步骤 对部门进行重大调整 对部门的职权界限做重大调整 改变部门的角色（例如，将原职能型部门改为业务部门或提供共享的部门） 组建新的业务部门，或合并旧的业务部门 改变组织结构 改变上下级关系 组建新的事业部,组织设计修正,工作分析,1、工作分析为何重要 2、工作分析与人力资源管理其它模块的关系 3、工作清单、工作流程、工作标准,薪酬管理,薪酬应包括哪些内容？工资、津贴、奖金、 福利。 薪资调查目的？（获取相关企业各职务的薪资水平） 岗位测评，确定岗位间相对价值及关键岗位 海氏岗位测评法简介 美世国际评估法（IPE）简介 要素计点法等其它方法 几种方法的比较,绩效评估,理想：谁创造了价值，创造了多少能即刻衡量，并给予激励。绩效评估是动态的价值衡量体系。 绩效评估不到位会产生的影响？ 绩效评估与激励、薪酬链接 短期，绩效评估出现一定偏差时，如何解决？（企业文化）。,激励,用KITA激励员工：消极的身体性KITA，消极的心理性KITA 积极的KITA：缩短工作时间，工资不断上涨，福利，人际关系训练，敏感性训练，沟通，双向沟通，工作参与，员工咨询。 这些方法在长期都没有激励效果。,外部刺激不是激励,我们需要什么样的激励,真正能够激励人的因素是：员工能够取得成就、认可员工的成就、工作内容、责任以及成长或进步。,工作丰富化,工作丰富化,选择满足以下各条件的工作：工业工程上的投资不会变革成本太高，态度不好，保健因素的成本日益变高，激励将会提高业绩。 抱着工作内容可以改变的信念对待这些工作 通过脑力激荡想出可以丰富工作内容的变化清单，先不要考虑是否可行 筛选清单 剔除哪些停留在保健层面而不能带来实际激励作用的建议 筛除笼统含糊的建议 去除任何横向加荷的建议,避免让自己的工作内容即丰富化的员工直接参与 初期，设计一项对照检验的实验 对于最初几个星期实验组的业绩可能下滑，要有思想准备 要想到一线主管可能对你正在进行的变革产生一定程度的焦虑荷敌意,工作丰富化,员工敬业度和参与度,盖洛普Q12是员工敬业度和参与度的测量标准 1我知道对我的工作要求吗？ 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,盖洛普Q12,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,人力资源规划,企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。,人力资源规划流程,“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。,个性,动机,自我概念,社会角色,优秀销售经理 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验,一般销售经理 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验,权威、探讨启发 下属怎样工作 我们可以做好 宏观的、全面的 组织成就,权威、告诉下属 怎样工作 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩,胜任力,胜任力模型,胜任力模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同胜任要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,1、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，以更好的确定关键绩效领域。 2、选择样本和分组，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。 3、收集数据(用行为事件访谈法或其他方法)。通过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。,胜任力模型构建,4、对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。 5、对素质模型进行评估与验证，通过面对面评估确认，到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理专家根据专业技术能力模式评审确定。,胜任力模型构建,胜任力模型的作用,招聘选拔 绩效管理 人才储备建设 个性化培训 职业生涯发展,员工招聘,员工培训,企业大学是一个教育实体，它作为一个战略工具，借助不同的活动来启发及培养个人和组织的学习、知识和智慧，以协助公司实现其战略目标。（Mark Allen ，2001 ）,企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习解决方案。,什么是企业大学？,战略推动 人才培养 企业文化熔炉 知识管理 培训资源整合 企业生态环境建设,企业大学功能,目前，国内大部分企业由于没有系统的规划，比较零散，没有提炼总结，导致很多员工学习发展方面的举措实施效果离预期的目标有一定的差距,学习发展工作,学习方面没有系统的规划,学习的内容针对性不强,员工学习意识比较被动,结果,培训的效果针对性有待提高，学习内容的针对性不够强，导师制的推行没有达到预期的目标,学习与发展,组织学习发展系统自我诊断的“罗盘模型”：先从最核心层的目标体系（战略层面）开始，然后梳理运营系统（操作层面），最后进行支持体系（支持层面）的审计,目标体系,运营系统,运营系统,运营系统,1,2,3,制度体系,技术设施,资源储备,组织和人员,目标体系,组织学习发展的目标体系跟组织的发展战略目标互相配合，为实现组织的发展战略目标提供保障。同时也是企业发展战略目标的重要组成部分,运营系统,组织学习发展的运营系统应包括中短期的项目规划、项目实施流程、项目实施效果评估及反馈机制等内容。,支持体系,有效的组织学习发展的配套支持制度确保目标体系的实现。其包括组织和人员、资源储备、制度体系和基础设施等四个方面的内容,1,2,3,组织学习发展“罗盘模型”,组织学习发展体系的建立需要采用系统思考的方式，学习发展体系包含三个层面的内容：目标体系属于战略层面、运营系统属于操作层面、支撑体系属于支撑层面，三者互为作用，缺一不可,目标体系,确定目标建立竞争优势 组织学习的定位 组织学习的目标 组织学习的策略,运营系统,目标的细化及运作 中期的项目规划 年度的项目规划 项目实施的流程 项目实施效果评估 项目实施结果反馈,支撑体系,保障目标的实现 组织保障 制度体系 技术设施 资源储备,组织学习发展结构模型图,持续改进,目标落实,操作层面,支持层面,战略层面,1,2,3,职业生涯发展,职业生涯规划（简称生涯规划），又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。,职业生涯发展的七阶段,职业准备期 学 生 职业探索期 面临走向职场的学生 职业选择期 应 征 者 职业进入期 职 场 新 人 职业适应期 同事 职业稳定期 指导者 职业衰退期 作为一个退休人员,Implementation Phase,Planning Phase,Assessment Phase,Design Phase,Obtain,Executive,1. Review Relevant Documentation,b.,a.,继任计划,CEO继任计划,公司必须在内部建立一个源源不断的人才库，通过自下而上的领导力开发方案来培养具备领导潜质的后备人选。 董事会应当制订一个领导人继任方案，并不断进行更新和完善，而且遵循一个周密的决策流程。 在考虑外部候选人时，董事们必须十分清楚自己的需求，并对各种信息了如指掌。在找寻候选人的过程中，他们应当扮演驱动者的角色领导猎头公司，而不是被猎头公司所领导。,GE接班人培养流程,1.一般企业最高领导任期1518年； 2.上任最高领导人第一天要做的第一件大事，是向人事部门要一张中下层具有接班人条件的企业骨干名单。同时，下到基层调查发现比自己更年轻的人才补充到这个名单中。此名单作为密件放在保险柜中； 3.出一份骨干阅读内刊，不断报道骨干们工作业绩和表现，让大家都知道谁跑在前面，自己处于什么地位； 4.这些骨干多是外放或基层骨干，由于业绩显著逐步提升。只有被提升到总部，才有资格进入未来最高层领导班子。因为，只有在一起工作，才能较真实地了解一个人； 5.现任最高领导，要按期向董事会汇报骨干业绩和表现，让董事们知情，以便将来做出决断；,6.在现任最高领导临近退休前两年，就要进入接班人甄选阶段； 7.现任最高领导，先找已经入选的人，在飞机上谈话。谈话内容是除对话二人以外，“谁更适合做接班人”。如无准备无看法，将会被淘汰；如千方百计表现自己，也得分不高；只有胸有成竹，分析有理有据，才是有希望的。这只是初选的准备工作之一； 8.经过进一步审查与董事会研讨，复选出少数几个人之后，企业高层领导再找谈话，主题是：“你如当选，你准备如何领导这个企业？”看谁讲得更有道理，更深刻现实； 9.最后，经董事会多次讨论才确定接班人的人选。 通用电气，就靠如此程序经过15年左右连续考核比较，才确定新的掌门人。,GE接班人培养流程,发挥员工优势,成功人士的七个习惯,依赖,互赖,独立,操之在我,掌握重点,确立目标,利人利己,集思广益,设身处地,7均衡发展,7均衡发展,3,1,2,4,6,5,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。,流程是一条路，管理是要管着你，流程管理就是管着你在一条路上跑，跑得让高层明白，跑的快，跑的省钱。,什么是流程？,流程如何改进效率与提升管理 业务流程与管理流程 主流程与子流程 对比日本的TQM与美国的流程再造！ 日本企业在80年度如何超越美国，而美国企业又如何在90年代超越日本企业？,构建真正以客户为导向的管理流程和业务流程，首先要做的是从客户的视角识别流程，流程识别是后续工作的基础,流程管理,流程再造,企业对业务流程进行再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。 不过遗憾的是，流程再造失败的例子也比比皆是。许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。 为此，哈默于2007年提出了流程再造的新工具PEMM框架,五个流程能动因素： 设计：详尽地规定流程的执行过程。 执行者：执行流程的人 尤其是指他们的技能和知识。 负责人：对流程及其结果负责的高管。 基础设施：支持流程的信息和管理系统。 衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。,流程和企业成熟度模型,四种企业能力： 领导力：支持流程建立的高管。 文化：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。 专业技能：流程再造的技能和方法。 治理：管理复杂项目和变革计划的机制。,企业内的每个能动因素在强度上都有差异，对流程的支持力度也就大不相同。哈默把流程能动因素的强度分为P-l、P-2、P-3和P-4四个级别，逐级递增。同流程能动因素的强度分级一样，企业能力级别也分四级：E-1、E-2、E-3和E-4。,描述,评分,流程和企业成熟度模型,描述,评分,流程和企业成熟度模型,评价流程的好坏 FSL 案例,潜规则,领导能力 组织文化 两者是组织战略“落地”的无形推动力量，是组织深层面的因素，它们在组织中营造了“场”，与有形制度一起促进员工的发展,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,领导与管理,管理处理复杂情况 领导应对变革,领导者不是制定计划，而是确定方向 领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致 领导者不是解决问题与控制，而是激励员工,中国民营企业家的独特能力与特征及伟大使命 毛泽东的领导能力（思想统治，支部建在连上） 中国民营企业家领导能力的缺失与提升：富贵论、真善美、权变管理与与时俱进,领导力,领导者的五种行为与十大使命,以身作则 1.明确自己的历练，找到自己的声音 2.行动与理念一致，为他人树立榜样 共启愿景 3.展望未来，想象令人激动的各种可能 4.诉诸共同愿景，并感召他人为之服务 挑战现状 5.通过追求变化，成长，发展，革新的道路来寻找机会 6.进行试验和冒险，不断取得小的成功，从错误中学习 使众人行 7.通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8.通过分享权力与自主权来增强他人的实力 激励人心 9.通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利,中国企业领导者大体上划分为4种领导风格：“先进型”、“威权型”、“成长型”、“隐匿型” 优秀的领导是善于因时制宜灵活转换领导风格,中国领导人的风格,高效领导人的9个习惯,自问：什么事情是必须做的？ 自问：什么事情是符合企业利益的？ 制订行动计划 承担决策责任 承担沟通责任 专注于机会而不是问题 提高会议成效 在思考和说话时习惯用“我们”而非“我” 先倾听后发言,领导人的使命,领导战略 领导文化 领导人心,Warren Bennis在领导者的七段历程中，把领导者的一身划分为七个阶段：婴孩、满面红光的学童、写哀伤情歌的恋人、大胡子士兵、满嘴格言的将军、鼻上架着眼镜的政治家，最后则是孩提时代的再现智者（回到人生的本原）。 每天清楚看到太阳升起，扪心自问：我的所作所为，只是为了追求功名利禄，还是为了让这个世界变得更加美好？,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,什么是企业文化,沙因：企业文化是由一给定人群分享的一组共同价值观。这组价值观在过去处理外部适应与内部认同问题时逐步形成。因此，用来向新成员传授，以便降低代理成本。 吴能全：支配员工实际行为的一套显规则和潜规则。,Daniel Denison总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。,企业文化特征,企业文化的内容,宗旨 核心价值观 行为准则 礼仪习俗 模范人物 CIS,宝洁的企业文化举例,企业文化的本质减少代理成本,交易成本或代理成本是物质或智慧的生产销售之外的非经济成本（见图）。,企业的本质是降低交易成本,文化的本质是降低代理成本,企业文化的作用,合力,组织内所有个体在组织文化这块“磁铁”的吸引下形成组织的合力，为实现组织能力提供了无形的动力。,企业文化建设,战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位； 调研阶段，对现有组织文化进行全面审视； 诊断分析阶段，根据调研报告编写企业文化综合情况报告书； 规划阶段，运用工具或方法重塑文化； 跟踪修改阶段，就是不断追踪执行进度及状况。,优秀跨国公司的企业文化建设案例,宝洁公司（P&G） 3M公司,宝洁公司（P&G）的核心价值观,注重人才，以人为本 消费者至上理念 不断创新的意识 建立和发展合作伙伴关系 热心公益，回报社会,宝洁公司（P&G）成功的经营理念,宝洁公司（P&G）的成功以人为本文化,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” “无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力”。,宝洁公司（P&G）的成功持续创新文化,雷富礼改变过去管理团队中的保守作风，再造企业文化，重新燃起宝洁创新精神，最终把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司，转变为更开放、外向型的公司。 任期之初的90至100天内，雷富礼亲自与宝洁的员工、客户、供应商交谈。公司内部网还设立了“AskMe”栏目，涵盖世界各地10000名技术人员，任何人有问题或需求，都可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里,雷富礼（AlanG.Lafley）的创新举措,首先是人才策略，他上任不久就对人力资源进行前所未有的大动作。在1999年任命的35位集团高级官员中，他替换了其中逾一半人，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。到今天，原来35位集团高级官员只剩下了10位。 在人员提拔方面，雷富礼跳过了78位有较高资历的总经理，任命42岁的德珀拉亨勒塔（DeborahA.Henretta）出任北美幼儿保健品分部的负责人。他还安排大量女性员工进入管理高层。在1999年，高级管理团队中只有3位由雷富礼任命的女性。2005年，数量增加了一倍。 此外，业务表现不再成为宝洁评估经理级员工的惟一标准，他还要求他们肩负发展组织的责任，并将其作为绩效考核之一。宝洁建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，储存了3000名顶尖主管的名字及个人详细资料，用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位,3M公司的产品与服务,3M公司的品牌,3M众多的品牌得到全球用户的认可与信赖。其中民用产品的品牌如： 思高，报事贴，思高洁等品牌在市场中占据主导地位。,3M公司成功的秘诀创新精神为本,3M公司始终致力于不断创新、开发新技术和新产品，随时满足客户所需。 100多年来，世界各地向3M寻求产品与创意来解决问题，使生活更便捷、更美好。3M凭借67,000多种产品、45个核心技术平台，使我们在全球主要市场上始终占据领先的地位，我们仍持续不断地开发独创性解决方案，满足您的各类需求。,3M公司.rm,3M公司创新文化氛围的培养,创新的空间15原则,量化创新,无极限的沟通和合作,设立奖项激励员工,创新的投入 技术平台延展,倾听客户和市场的声音,成功创新的七大习惯,独特的 创新管理哲学 麦克奈特原则,3M公司创新的速度,探索新技术领域并且投入合理的费用（6.7）过去五 年累计研发投入超过66亿美元 近百年来，3M共开发了69000多种新产品 （平均约每2天开发3个新产品） 每年有35的销售额来源于最近4年的新产品 每年有500个新产品被开发推广,45 个核心科技构筑3M创新科技平台,3M公司创新的源泉,3M公司创新的成就,万科的企业文化,我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑,万科内部宣传片之战略篇 万科内部宣传片之环保篇 万科内部宣传片之品质篇,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,组织能力是企业通过竞争、学习和持续改进而长期积累的能力，它深植于组织之中，不为任何个人所拥有，企业的战略必须与其组织能力相匹配，才有成功的可能。 组织能力是为达到公司目标而动态地整合资源和行为的复杂过程。 组织能力是公司满足客户的能力,组织能力,审计你的组织能力,人才：我们擅长吸引、激励并留住忠诚能干的员工。 速度：我们擅长迅速做出重大变革。 共同理念与品牌识别一致性：我们擅长保证员工和客户对我们的组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验。 责任：我们擅长激发员工取得高绩效。 协作：我们擅长跨部门合作以确保效率与优势。 学习：我们擅长产生并推广重大创意。 领导力：我们擅长在整个组织中培养领导者。 紧密的客户联系：我们擅长与目标客户建立持久的信任关系。 战略一致性：我们擅长表达并共享战略观点。 创新：我们在内容与流程两个方面都擅长尝试新的做法。 效率：我们擅长控制成本。,一般应遵循以下五个基本步骤： 确定审计对象； 设定审计的内容； 多方收集对各项能力当前水平和期望水平的评价； 综合分析数据，确定管理层必须重视的最关键的能力； 制订具有详细步骤和监控指标的行动计划，并指派一个团队去负责提高关键能力。,审计你的组织能力,营商 环境,经营 战略,经营 绩效,客户 关系,组织文化,领导能力,组织治理,目 标 任 务,组 织 能 力,全能：系统、潜能、协力,流程 管理,员工 发展,目 录,本土企业客户管理现状,1、本土企业对客户关系管理的一般认识 2、中国特点：开发新客户的成本远远低于维持老客户的成本？未来的趋势？ 3、CRM在本土企业实施，为何效果不佳？,客户关系管理在技术上的实现,销售 营销 客户服务与支持 计算机、电话、网络的集成,客户