银行管理论文-中国投资银行风险管理新思路.doc

银行管理论文-中国投资银行风险管理新思路中国投资银行业虽然发展历程短暂，但其行业的淘汰率却是中国诸多行业之最，不用说那些因整顿被迫出局的信托投资公司，就连中农信、中银信、中创、广信、君安这些证券行业的翘楚，都难逃厄运。究其原因，是中国投资银行原有的行政治理机制绩效已释放殆尽，市场导向的经济治理机制尚未形成，从而产生治理机制的“空洞化”，进而导致投资银行风险管理效能低下，出现了投资银行风险生成与防范机制的非均衡格局。因此，要防范投资银行业的风险，就必须提高投资银行风险管理的效能，而提高中国投资银行风险管理效能的突破口在于：促进治理机制的经济化和高级化，使之与投资银行风险管理的要求相匹配，最终实现投资银行治理机制优化升级与风险管理效能提高的双赢格局。从外延上看，法人治理结构应包括外部治理和内部治理；从内部结构上看，外部治理和内部治理结构在逻辑层次上是不一样的。外部治理是处于主动地位的，它是法人治理的首要条件和基本机制，而内部治理则是以外部治理为基础的，它是外部治理的内生性制度安排。判断某种具体的法人治理模式是否有效，要以其是否适应其外部治理条件为标准。由此，可以展开如下推论：其一，作为外部治理的内生性制度安排，内部治理只有在适应外部治理的条件下才能有效率；其二，现实中外部治理条件千差万别，不总是完善的，因而不存在放诸四海而皆准的“完美”的内部治理模式；其三，内生性制度安排的特点又意味着，对应于各种不同的外部治理条件，总能产生与之相适应的相对有效的内部治理模式。把对这种逻辑结构的理解应用于我国的投资银行问题，意味着只有首先着眼于投资银行外部治理环境的改善，并在此过程中不断探寻与改善特定外部治理条件相适应的内部治理，才能最大限度地实现投资银行风险管理效能的提升。其基本思路如下：一、外部治理机制的优化外部治理是指所有者通过市场对经营者的间接控制。在产品市场、资本市场及人力资本市场都具备竞争性特征的条件，所有者对经营者的监督与评价就可以借助于具有可比性的指标来进行.这会增加法人治理过程的透明性和客观性，并可以降低其成本。外部治理机制的优化可以从两方面着手：1、控制权市场的建立与完善。所谓控制权市场是指公司的控制权被交易的市场，主要的方式有兼并、收购、要约收购与委托书收购等。内部人控制的代理问题可以通过一些组织和市场方面的机制来得到有效控制：法玛和詹森(1983)假设当一家公司的特征是所有权与经营管理权分离时，该公司的决策体系将决策管理(创立与贯彻)从决策控制(批准与监督)中分离出来，以限制代理人决策的效力，从而避免其损害股东的利益；控制职能由股东选出的董事会来行使；报酬安排和管理者市场也可以使代理问题得到缓解(法玛，1980)；公司可以通过奖金或股票期权等方式将管理者的报酬与经营业绩联系在一起，这不仅促使管理者拥有自己的声誉，而且劳动力市场将会根据管理者在经营业绩方面的声誉来确定其工资水平；股票市场则提供了外部监督手段，因为股价可以反映管理层决策的优势，低股价会对管理者施加压力，使其改变行为方式，并且忠于股东的利益。现在，中国国有企业还没有真正达到公司化，而且中国股票市场还不够成熟完善，股价不能真实地反映一个企业的综合价值，况且，能够上市交易的投资银行只是凤毛麟角，因此，股票市场并不能真正起到外部监督作用；其次，现有的报酬安排对企业的管理者也不能取得真正的激励作用，因为经理人员可以获取与其职位相联系的“控制租金”，这些大量的控制租金远远地超过他们的工资收入和持股所能带来的收益；再次，中国不存在一个积极的管理者市场，大部分经理人员是由政府直接任命的，因此经理人员的选拔标准不全是经济绩效，评价方法也比较落后；再则，政府虽是名义上的大股东，但其在企业的监督管理上仍然是缺位的。因此，当所有这些机制不足以解决代理问题时，控制权市场为这一问题的解决提供了最后一种外部控制手段。构建控制权市场的前提是对投资银行进行公司化改造。当前最为紧迫的是要建立健全与投资银行并购活动相适应的法律体系和制度框架以及制订具体措施，为投资银行业的并购行为扫清障碍。2、积极推进董事和经理队伍的职业化和市场化建设，人力资本市场有长期的记忆力，它能识别和评价董事和经理人员的人力资本数量和质量，并通过其人力资本市场价格的波动，刘其施以赏罚。高素质董事和经理人员的上佳表现会为他们带来新职位；而表现不佳则在离任后很难再被聘用于其他的公司。就中国现实而言，积极的经理人市场尚未形成，而人力资本市场对企业家资源的配置作用日益突出。有鉴于此，推进董事和经理队伍的职业化和市场化建设，最为现实的选择是要催育高效率的人力资本市场。二、内部治理机制的改革内部治理是指特定企业的所有者对经营者的经营管理活动进行激励和约束的一整套具体制度安排。要最大限度地实现投资银行风险管理效能的提升，必须建立与外部治理机制相适应的内部治理机制。1、投资银行激励机制的重构。据从各证券公司对激励方式的重要程度的调查显示。薪酬是公认最重要的激励手段：50以上的证券公司认为薪酬是激励人员的最重要的手段；80以上的证券公司认为薪酬对人才激励处于最重要和次重要的位置。仅有20的证券公司认识到员工职业发展计划和培训开发对员工激励的重要性与薪酬是处于相同的地位，大多数证券公司将其放在次重要和第三重要的位置。与国外投资银行相比，中国投资银行在激励机制方面明显存在以下不足：重物质激励，轻精神激励；重短期激励，轻长期激励。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高有五个层次：生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要。激励的过程是多层次、多元的，在需要棣鹰满足的连锁过程中，激励需要体现在许多方面，激励工具也应是多元的。就中国投资银行的现实来看，现有的激励机制正在弱化，这一点从证券业内人员的高流动性可窥见一斑，重新构造新型的激励机制已是迫在眉睫。(1)虚拟股票期权在英美等发达国家，股票期权作为一种激励工具十分风行。而在我国由于相应配套机制的缺乏以及现有政策对证券公司员工持股的限制，造成对证券公司实施股票期权计划的刚性制约，从现实的可能性来看，虚拟股票期权对我国证券公司可能会有参考价值。在虚拟股票期权计划中，公司给予计划参与人一定数量的虚拟股票的期权，即个仅有购买名义而非真实股票的期权。从激励机制和效果来看，其与真实的股票期权计划有异曲同工之处。用虚拟股票期权替代真实的股票期权，从近期来看，对绕开股票来源和证券公司个人持股的政策限制有阶段性的策略效果。但从长期来看，虚拟股票毕竟不同于真实股票，特别是涉及到公司控制权的场合，其激励效力将大打折扣。所以，随着相应配套机制的建立健全和政策的松动，还是要向真实股票期权计划演进。(2)员工自我治理保罗麦耶斯的研究表明，在激励职工的4个因素中，物质激励仅占7.7权重，而个体成长、工作自主和业务成就这3个因素的权重分别为33.74、30.51和28.69，而这3个因素都与公司的控制权有关。可见，如何参与分享公司控制权已经成为现代公司治理的重大课题。20世纪60年代以来兴起的职工持股计划曾经红极一时，但对于投资银行这一特殊的企业组织而言，并不具备可行性。根据西方国家公司再造的经验，结合中国投资银行发展的现实体制背景和政策框架，最为现实的选择是积极推进投资银行内部职工自我经理化、工作团队化和公司事务参与化等管理创新，这既有利于人力资本和非人力资本的合作，增强投资银行的财富创造力、竞争力，又能培养和提高他们的风险意识以及对风险的抗御能力，使他们由风险管理的旁观者升格为当局者，由消极的风险管理主体转变为积极的风险管理主体。2、构建投资银行风险收益良性互动管理的新型机制。主要可从以下几个方面着手：(1)风险管理理念的更新与转变。一是专员管理全员参与。即要变过去风险管理专职部门在风险活动中孤军奋战、唱独角戏的尴尬局面，为全员共同参与、共同关心风险管理的生动景象；二是风险管理全过程的展开以及相关信息的及时、正确、全面的沟通；三是要摈弃风险管理可有可无的机会主义倾向和思想，牢固树立“风险管理也是生产力，也能创造效益(风险损失的减少，负负得正)”的新思维；四是要由局部风险管理变为整体风险管理，树立风险管理的全局观和系统观；五是要变过去被动的、消极的事后“亡羊补牢”型风险管理，为包括事前、事中以及事后的全过程化的、积极的、主动的风险管理。(2)投资银行风险管理组织的重构与整合。据统计，1999年约有65的投资银行在其内部成立了专家评估委员会为核心的业务管理体制和风险控制委员会领导下的投资银行业务风险控制小组，以健全与完善风险防范体系。应该说，我国投资银行业风险管理的组织建设已具备了一定基础，但随着与投资银行风险的生成、扩散速度加剧，现有组织的风险反应灵敏度，以及对风险的驾驭能力己越来越不适应。重新建立新的组织体系，意味着高昂的组织成本支出，并且震荡较大。较为可行的是对现有的风险管理组织进行重构与整合。a)构造21世纪风险管理组织模型。中国投资银行要在新世纪的国际投资银行业中占有一席之地，必须下大力气催生面向21世纪的风险管理组织模型，笔者认为，这一组织模型应以现有的企业风险管理组织为母体，通过相应制度创新、技术创新、组织创新的协同效应嬗变而来。其功能可定位为：一是政策制定和执行功能。该组织模型要在学习借鉴国际投资银行经验的基础上，根据我国投资银行业风险管理的现实需要，适时调整现行风险管理战略，并制定相应防范方法和措施；二是协调功能。要从投资银行稳健经营的角度，协调投资银行风险管理各部门以及各经济主体的利益，以实现风险管理组织、各业务部门以及各职能部门合作的“三赢”格局；三是信息诱导功能。负责收集和发布国内外投资银行风险管理的最新动态以及对本公司的风险提示、预警等，为公司各业务部门和职能部门提高对风险的防御能力提供信息支持。b)构建跨国风险管理战略联盟。所谓跨国风险管理战略联盟(RiskManagementTransnationalStrategicAlliance)是两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为达到共同防范风险、共同使用风险管理资源的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补