项目管理案例及wbs模板---轿车焊装车间产能提升项目

案例 轿车焊装车间 产能提升改造项目 项目背景 某汽车制造公司生产的 M型车自投放市场以来，市场销量激增，为满足市场需求，经公司董事会决策，对该车型生产能力进行提升改造，由于冲压、涂装、总装三车间在设计初即为 8万 /年的能力，因此，本次改造主要涉及焊接车间产能的改造。公司计划投资 2000万元，将焊接车间的产能由 5万吨 /年提升为 8万吨 /年，计划 2006年 5月 1日开始，半年内完成，实现量产。 项目目标 交付成果 :焊接车间产能的改造，使产能由5万吨 /年提升为 8万吨 /年 工期目标： 2006年 5月 1日 2006年 10月 31日，共 6个月。 费用目标： 总投资 2000万元人民币。 项目目标描述表 项目名称 轿车焊装车间产能提升改造项目 项目目标 焊装车间的产能由 5万 /年提升为 8万 /年，按期完工并实现量产。 工期目标：从 2006年 5月 1日开始至 2006年 10月 31日结束，为期 6个月。 质量目标：符合企业 ISO9002质量标准 安全目标：无重大安全事故 环保目标：满足国家环保要求 交付物 具备 8万 /年的产能的焊装车间 交付物完成准则 在公司规定的工期、费用、质量要求下，顺利完成焊装车间产能提升 改造项目 工作描述 设计，采购，施工管理，调试运行，试生产及项目验收 工作规范 国家相关建设施工标准 所需资源估计 人力、财力、物力 重大里程碑 设计完成 2006年 6月 30日、设备安装完成、竣工验收 项目经理审核意见：按要求完成任务 签名：杨苇 日期： 2006年 4月 15日 工作结构分解（ WBS） 焊接车间产能 提升项目 100 方案设计 110 采购 120 安装 130 验收及试生产 140 现场勘定 111 基本设计 112 施工图设计 113 设计审查 114 采购准备 121 安装材料采购 122 设备采购 123 厂房改建 131 设备安装 132 工艺管线安装 133 电气安装 134 调试 135 项目管理 150 安装验收 141 试生产 142 产品检验 143 公司原有组织结构 总经理 生产部 技术部 财务部 工程师 工人 行政管理部 工程师 工程师 会计 会计 职员 职员 品质管理部 工程师 工程师 营销部 营销经理 营销经理 采购部 职员 职员 矩阵式项目组织结构 总经理 营销部 技术部 财务部 营销经理 营销经理 行政管理部 工程师 工程师 会计 会计 职员 职员 品质管理部 工程师 工程师 生产部 职员 工程师 项目经理 采购部 职员 职员 工人 营销经理 项目部组织结构 项目经理 生产 技术 行政管理 工程师 品质管理 设备工程师 职员 品质管理 工程师 财务 会计 采购部 职员 工人 项目部各部门工作职责 项目经理 全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理 行政管理部 协助项目经理进行日常管理工作、负责人力资源的组织管理、负责对内对外的综合协调 财务部 负责项目的资金计划、财务、统计及合同管理 技术部 负责设备改造、技术革新项目、新产品开发、新工艺采用、技术文件的编制、生产流程管理、设计变更等 生产部 负责项目产品的生产试制、工艺制度的落实、新工艺的采用、参与和实施产品开发过程中方案和图纸的改进，基建维护改造实施 品质管理部 负责项目产品开发过程中的质量检查、质量控制和性能测试及综合验收 采购部 负责物资设备的采购、供应及管理 责任分配矩阵 项目经理 技术部 生产部 财务部 采购部 品质管理部 行政管理部110 方案设计111 现场勘定 S F C C112 基本设计 S F C C113 施工图设计 S F C C114 设计审查 S F C C C C120 采购121 采购准备 S C C F C122 安装材料采购 S C C F C123 设备采购 S C C F C130 安装131 厂房改建 S F C C132 电气安装 S F C C133 工艺管线安装 S F C C134 设备安装 S F C C135 设备调试 S F C C140 验收及试生产141 安装验收 S F C C142 试生产 S F C C C143 产品检验 S C C F C150 项目管理F - - 负责 C - - 参加 S - - 审批编号 工作名称责任者（单位） 项目里程碑计划图 项目名称 ： 轿车焊装车间产能提升改造项目 时间单位 ： 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28设计完成设备安装完成竣工验收6 月 7 月 2006 年8 月 9 月 10 月 11 月里程碑计划 5 月6 月 24 日9 月 23 日10 月 14 日 工作关系结构表 项目网络计划图 图示 ： ES TF EF工期LS FF LF代码9 0 141220 0 1 1 0 3 3 0 7 7 0 8 8 0 9 5 14 0 18 16 0 19 17 0 21 21 0 23 23 0 24 24 0 25 25 0 26111 112 113 114 121 7 0 14 132 SS2 133 FF2 134 135 141 142 1431 2 4 1 1 4 3 4 2 1 1 10 0 1 1 0 3 3 0 7 7 0 8 8 0 9 14 0 18 16 0 19 17 0 21 21 0 23 23 0 24 24 0 25 25 0 269 0 1412359 0 141 12 2131113 12 14现场勘察 产品检验设备采购验收施工图 调试基本设计 试生产采购准备基础复核设备安装 电气安装工艺管线设计审查材料采购项目计划 甘特图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 261 111 现场勘察2 112 基本设计3 113 施工图4 114 设计审查6 121 采购准备7 122 材料采购8 123 设备采购5 131 厂房改建9 132 设备安装10 133 工艺管线安装11 134 电气安装12 135 调试13 141 验收14 142 试生产15 143 产品检验16 150 项目管理关键路径非关键路径2006.5.1-2006.10.31（ 单位：周）序号 代号 工作名称 人力资源计划表 110 方案设计111 现场勘定 工程师 2 2 1112 基本设计 工程师 4 2 2113 施工图设计 工程师 8 2 4114 设计审查 工程师 2 2 1120 采购121 采购准备 工程师 1 1 1122 安装材料采购 工程师 8 2 4123 设备采购 工程师 8 2 4130 安装131 厂房改建 工人 6 6 1132 设备安装 工人 40 10 4133 工艺管线安装 工人 18 6 3134 电气安装 工人 24 6 4135 调试 工人 6 3 2140 验收及试生产141 验收 工程师 2 2 1142 试生产 工人 6 6 1143 产品检验 工程师 1 1 1150 项目管理 管理人员 26 1 26工程师 : 3000 元 / 周 工人 ： 500 元 / 周人力资源计划表编号 工作名称 资源名称工作量（ 周 ）资源数量（ 人 ）持续时间（ 周 ） 人力资源负荷图 时间 / 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26人数 3 9 3 3 3 3 3 3 2 5 5 5 5 11 11 11 17 13 13 13 7 4 4 3 7 2人力资源负荷图 ：人力资源负荷图024681012141618201 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26时间/ 周人数 项目费用分解表 序号 编号 工作名称 资源名称资源费用 （ 元/ 周 ）资源数量（ 人 ）持续时间（ 周 ）人力资源费用（ 万元 ）固定费用（ 万元 ）风险费用（ 万元 ）总费用（ 万元 ）1 110 方案设计 02 111 现场勘定 工程师 3000 2 1 0.6 2 2.63 112 基本设计 工程师 3000 2 2 1.2 50 51.24 113 施工图设计 工程师 3000 2 4 2.4 50 52.45 114 设计审查 工程师 3000 2 1 0.6 19.5 20.16 120 采购 07 121 采购准备 工程师 3000 1 1 0.3 1 1.38 122 安装材料采购 工程师 3000 2 4 2.4 600 602.49 123 设备采购 工程师 3000 2 4 2.4 980 982.410 130 安装 011 131 厂房改建 工程师 3000 6 1 1.8 2 3.812 132 设备安装 工人 500 10 4 2 30 3213 133 工艺管线安装 工人 500 6 3 0.9 30 30.914 134 电气安装 工人 500 6 4 1.2 12 13.215 135 调试 工人 500 3 2 0.3 10 10.316 140 验收及试生产 017 141 验收 工程师 3000 2 1 0.6 10 10.618 142 试生产 工人 500 6 1 0.3 50 50.319 143 产品检验 工程师 3000 1 1 0.3 5 5.320 150 项目管理 管理人员 2000 1 26 5.2 26 31.2150 合计 22.5 1877.5 100 2000费用分解表 ： 人工费用周预算图 时间 / 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26周人工费用 ( 周元 ) 0.8 1.2 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.5 1.8 1.8 1.8 1.8 0.7 0.7 0.7 1 0.8 0.8 0.5 0.5 0.35 0.35 0.8 0.5 0.5人工费用周预算图0241 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26时间 / 周周人工费用(万元) 固定费用周预算图 时间 / 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26固定费用 ( 万元 ) 3 28 26 13.5 13.5 13.5 13.5 20.5 3 396 396 396 396 8.5 8.5 8.5 18.5 14 14 4 4 6 6 11 51 6固定费用周预算图1011021031041051061071081091010101110121013101410151016101710181019101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26时间 / 周周固定费用(万元) 总费用累计曲线 时间 / 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26周费用（ 万元 ） 2 30 56 69.5 83 96.5 110 130.5 133.5 529.5 925.5 1322 1718 1726 1735 1743 1762 1776 1790 1794 1798 1804 1810 1820.5 1871.5 1877.5累计人工费用( 万元 ) 1.85 3.05 3.85 4.65 5.45 6.25 7.05 7.85 8.35 9.85 11.35 12.85 14.35 15.05 15.75 16.45 17.5 18.3 19.1 19.6 20.1 20.4 20.7 21.5 22 22.5累计费用 （ 万元 ） 3.85 33.05 59.85 74.15 88.45 102.8 117.1 138.4 141.9 539.4 936.9 1334 1732 1741 1750 1759.45 1779 1794 1809 1813 1818 1824 1830 1842 1893.5 1900总费用累计曲线图05001000150020001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26时间 / 周累计总费用（万元）系列 1项目风险管理：风险种类 风险内容 影响度 概率 风险级别 风险识别 解决措施 应对策略技术风险 1.现场堪定不准确导致设计偏差 5 0.03 0.15 B详细勘察专题会议分析预防、主动2.设计方案的重大技术缺陷在设计审查中未提出 5 0.01 0.05 C 聘专家评审 预防、主动3.环保设计达不到国家标准 5 0.01 0.05 C 聘专家评审 预防、主动质量风险 1、质量管理体系不健全、管理制度不落实 1 0.05 0.05 C健全体系、加强工作检查考核自留2、主要设备开箱验收质量不合格 5 0.01 0.05 C 专业人员跟踪管理 避免、转移3、主要设备安装验收质量不合格 5 0.01 0.05 C制定专项方案及措施、加强安装过程质量管理避免4、调试运行中设备故障 2 0.03 0.06 C制定方案、加强协调管理减少、自留费用风险 1、工作组织调配不力导致费用超支 2 0.08 0.16 B 加强沟通与协调 减少、自留2、发生重大安全事故导致费用超支 5 0.01 0.05 C 专人负责、定期检查 预防、避免3、发生重大质量事故导致费用超支 5 0.01 0.05 C 专人负责、定期检查 避免时间风险 1.厂房改建进度远远超计划影响总体进度 4 0.1 0.4 A 加强计划管理与协调减轻、主动、自留2.设备到货不及时,影响总体进度 3 0.1 0.3 A 专人负责设备采购进度减轻、主动、自留管理风险 1.质量监督管理不严格 3 0.15 0.45 A 设专人负责 减轻2.合同管理不严格 3 0.05 0.15 B 设专人负责 减轻3.采购工作控制与管理不好 4 0.05 0.2 B 设专人负责 减轻人力风险 1.技术工人技能要求高 2 0.15 0.3 A 考核聘用、岗前培训减轻、主动、自留2.管理人员经验要求高 1 0.05 0.05 C 加强培训学习减轻、主动、自留组织风险 1.管理人员指责划分不明确,缺乏工作协调 2 0.04 0.08 C 加强沟通与协调 减少、自留2.公司职能部门对项目专业人员工作调整频繁 2 0.01 0.02 C 加强沟通与协调 减少、自留市场风险 1.工程材料及设备涨价,供应不及时 3 0.1 0.3 A 合同措施后备、转移、预防、自留注： 风险级别： A B C 影响度：1-5 A:O.2 概率：1%-100%B:0.1-0.2C:0.1项目的风险管理计划 项目实施与控制 1.进度控制 2.费用控制 3.合同管理 4.变更管理 5.沟通管理 6.项目报告与信息文档管理 7.风险管理 8.质量管理 进度控制工作流程 制订基准计划 项目实施 纠正措施识别与协调相关变化 收集实际进程数据 调整项目计划 状况测量分析 变化列入项目计划 纠正与否 下个报告期 工作包 /工作项分解 按工作包 /工作项预算 费用变化数据整理及曲线调整 建立费用控制基准线 费用控制月报告 费用控制工作流程图 按工作包 /项和进度计划分配资源 收集实际费用数据 变化列入项目计划 费用分析及控制措施 费用控制实施 跟踪与监控 在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围）的监控，并严格控制项目状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识”，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对计划、流程进行改进，逐步建立起“汇报周期”，以使项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并以此对项目进行控制 。 沟通管理 根据本工程特点，汽车生产技术要求高，项目建设周期短，其沟通非常重要。在施工、采购、调试、验收等具体工作中，相关信息的收集、进度的安排、人力资源情况等方面的冲突都需要采用一定的沟通方式、方法和渠道来完成信息的收集和冲突的解决。在轿车焊装车间产能提升改造项目中，我们采用正式沟通渠道中的链式沟通