业务流程4R管理模式

第一部分 :业绩跟踪的原则和方法 什么是业绩跟踪 (质询 ) 业绩跟踪 ,是通过制度化、法制化的平台，从销售中存在的问题入手，以销售为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象，找出原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将问题解决，同时形成制度化的解决方案。 业绩跟踪的意义，在于公司领导层可以建立起“以事实为中心”的流程管理模式，从而取代“以权力为中心”的不适应现代市场要求的旧的层级管理模式。 借助业绩跟踪，还可以解决长期捆扰公司的“业务随人走”的问题。 业绩跟踪解决六大难题 第一大难题：超越个人管理 业绩跟踪建立了一个公开、公平、公正的法制化平台，管理层可以借助此平台解决存在的问题。 第二大难题：产品为中心 业绩跟踪使公司高层和中层能够直接与销售人员进行沟通，了解市场，了解客户需求，从而在公司形成“以客户为导向”的管理文化。 第三大难题：部门各自为阵 业绩跟踪平台，能在公司内部，特别是管理层牢固树立起团队合作与平等交流的意识。形成“心往一处想，劲往一处使”的工作局面。 第四大难题：有人做事，无人负责 业绩跟踪平台，能够在公司内部形成既有分工，又有合作的良好合作氛围，使各方面的 有关人员都参与进来，在职责分明的前提下，各司其责，有效的推动问题的解决。 第五大难题：宗派与小圈子 业绩跟踪平台，使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决，有效的消除了内部人员勾心斗角，互相拆台，互不买帐的现象。 第六大难题：任人唯亲 业绩跟踪平台，借助业绩跟踪平台，使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才，选拔人才。 成功业绩跟踪的五大原则 周期性 定期按月度、季度、半年对销售业务进行监督和指导 合作性 各部门相互合作，以销售为龙头，由销售部组织，市场部、生产部、质量部、供应 部、人力资源部、财务部等销售相关部门联合组成 民主性 广泛并认真听取基层的意见和建议 公正性 检查业绩跟踪要求以数据和事实为依据，对事不对人 实效性 不仅是汇报工作情况，而且要发现问题，究其原因，并最终将问题解决 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证 什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会是由公司高层和相关中层领导参加的，进行业绩跟踪和解决业绩跟踪中所发现的问题的常设机构。业绩跟踪委员会内各成员在业绩跟踪时均处于平等的地位。 业绩跟踪委员会的工作职能 对销售工作阶段性 地进行指导、监督和改进 敦促、监督销售部及其他部门提出改进行动 对属于销售部门或其他部门的行动改进措施的落实和最终改进结果负责 业绩跟踪委员会的常设机构为市场部 选拔业绩跟踪委员会成员的原则 高层参与，树立权威性 以销售为导向，由主管销售的副总秘书长，负责对问题的最终界定 各相关部门领导参与，形成团队，共同推动问题的解决 质询委员会的组织结构 业绩跟踪委员会主任 负责公司销售工作的全面监督和指导 一般由公司总经理担任 业绩跟踪委员会副主任 由业绩跟踪委员会主任提名 主任不在时主持业绩跟踪委员会议 协助委员会主任进行监督与指导工作 业绩跟踪委员会秘书长 召集业绩跟踪委员会议 负责业绩跟踪委员会的日常工作 最终界定所发现的问题 ,落实责任部门和改进措施 一般由公司主管销售或业务的副总担任 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构 1、 生产型企业业绩跟踪委员会的成员及职能 销售部 通报本月或季度的业绩完成情况 促进销售工作的改善，上下目标保持一致性，避免目标重复或段层 对各区域的销售情况要及时跟进并提供帮助和指导 人力资源部 向财务部、销售部、市场部、生产部、质量部索取各项数据 记录业绩跟踪结果 为每个被业绩跟踪人建立业绩跟踪档案，存放其每月的业绩跟踪评议结果 市场部 收集整理量化指标的月度或季度完成数据 分析可能出现的问题，与其他部门共同研究相应的解决办法 负责业绩跟踪会议的记录工作 发放改进行动表 跟踪改进程度并向业绩跟踪委员会汇报 生产部 向业绩跟踪委员会提供当期计划和实际完成情况，并进行简要分析 向业绩跟踪委员会当月生产能力的变化和下月生产的预计情况，为销售部门完成销售工作提供保障 质量部 向业绩跟踪委员会提供当期质量变化的实际情况，并进行简要分析 向业绩跟踪委员会提供客户投诉记录和处 理情况 ,保障销售部门收任务的完成 财务部 负责与销售有关的财务数据的分析整理工作，为销售工作提供一个客观标准 为业绩跟踪委员会提供及时准确的财务数据 生产型企业业绩跟踪委员会的组织结构（图） 2、 流通型企业的业绩跟踪委员会成员及职能 销售部 把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到区域，然后到人 促进销售工作的改善，上下目标保持一致性，避免目标重复或段层 对各区域的销售情况要及时跟进并提供帮助和指导 通报本月或季度的业绩完成情况 人力资源部 向财务部、销售部、市场部、生产部、质量部索取各项数据 记录业绩跟 踪结果 为每个被业绩跟踪人建立业绩跟踪档案，存放其每月的业绩跟踪评议结果 制定相应的奖惩细则 市场部 收集整理量化指标的月度或季度完成数据 分析可能出现的问题，与其他部门共同研究相应的解决办法 负责业绩跟踪会议的记录工作 发放改进行动表 跟踪改进程度并向业绩跟踪委员会汇报 采购部 向业绩跟踪委员会提供当期计划和实际完成情况，并进行简要分析 向业绩跟踪委员会当月生产能力的变化和下月生产的预计情况，为销售部门完成销售工作提供保障 财务部 负责与销售有关的财务数据的分析整理工作，为销售工作提供一个客观标准 为业绩 跟踪委员会提供及时准确的财务数据 流通型企业业绩跟踪委员会的组织结构（图） 3、 项目管理型企业的业绩跟踪委员会成员及职能 营销部 把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到区域，然后由区域到人 促进销售工作的改善，上下目标保持一致性，避免目标重复或段层 对各区域的销售情况要及时跟进并提供帮助和指导 通报本月或季度的业绩完成情况 市场部 收集整理量化指标的月度或季度完成数据 分析可能出现的问题，与其他部门共同研究相应的解决办法 负责业绩跟踪会议的记录工作 发放改进行动表 跟踪改进程度并向业绩 跟踪委员会汇报 人力资源部 向财务部、销售部、市场部、合同计划部索取各项数据 公布业绩跟踪结果，根据业绩跟踪结果进行奖惩 为每个被业绩跟踪人建立业绩跟踪档案，存放其每月的业绩跟踪评议结果 制定相应的奖惩细则 项目管理部 向业绩跟踪委员会提供当期计划和实际完成情况，并进行简要分析 向业绩跟踪委员会当月生产能力的变化和下月生产的预计情况，为销售部门完成销售工作提供保障 财务部 负责与销售有关的财务数据的分析整理工作，为销售工作提供一个客观标准 为业绩跟踪委员会提供及时准确的财务数据 项目管理型企业业绩跟 踪委员会的组织结构（图） 第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系 业绩跟踪三大支柱 支柱一：业绩跟踪（质询）报表体系 用一整套简单而有效的表格，跟踪反应出公司整体业务运转业绩，将公司管理纳入正规化道路。 支柱二：周期性业绩跟踪（质询）会议 通过周期性业绩跟踪会议，又叫质询会议，使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。 支柱三：业绩跟踪后行动改进 通过对改进行动的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标。 质询跟 踪体系的具体实施操作 三大支柱： 业绩跟踪（质询）报表 周期性业绩跟踪（质询）会议 业绩跟踪后行动改进 第一根支柱：业绩跟踪（质询）报表 业绩报表必须包括五大信息 销售信息：由销售部提供 市场信息：由市场部提供 生产信息：由生产部提供 质量信息：由质量部提供 财务信息：由财务部提供 业绩跟踪委员会必须反复审视 4 张业绩报表 报表 1：客户调查模板 报表 2：市场信息收集月报摸板 报表 3：销售区域营销工作月度计划模板 报表 4：月度业绩跟踪模板 第二根支柱：周期性业绩跟踪（质询）会议 1、 如何制定业绩跟踪会议 议程 确定好会议的目的及时间 明确分配个人发言时间 安排好发言顺序 确定自由讨论的时间 要留有余地 备注 与会人员必须严格控制发言时间 开会时请将手机调到震动，不得发出响声 2、 如何使质询会议开得富有成果 牢记业绩跟踪的“四项基本原则” 保持与会人员之间的充分沟通 明确自己所代表的部门的职责 敞开心扉，对所遇到的问题采取“接进来”的态度 树立团队意识，互相协作 适当地运用电脑、投影仪等演示工具，便于互相交流 3、 业绩跟踪会议的方法和程序 业绩汇报“三步曲” 定量说明实际结果与计划的偏离 定量说明产生偏离 的原因，并将其分解为内部原因和外部原因 对内部原因提出改进方案，对外部原因提出资源要求 业绩质询“三步曲” 确定所存在的问题属于外部原因 确定所存在的问题的关联部门 针对问题界定责任部门，确定解决方案 落实责任人 业绩跟踪会议工作流程模板（略） 第三根支柱：保证业绩的持续改进 1、 收集整理业绩跟踪后改进行动表 运用 SMART 原则检查改进行动措施 退回不符合要求的改进行动表 2、 实施改进行动 确定改进行动表，改进行动表包括： 改进事项 改进时间 哪个部门对改进行动负责 完成改进方案后的预期结果是什么 改进 行动措施 如果改进方案牵涉到几个部门，则分别做出各自的方案 确定改进方案的责任人：改进方案要有专人负责执行 一个部门改进方案的责任人由问题发生部门的主管经理担任 跨部门改进方