汽车销售队伍管理与发展

北京索荣管理咨询有限公司总经理 中国发展战略学研究会特约研究员 贾永轩 汽车销售队伍管理与发展 主要内容 一、以客户为中心的营销战略 二、汽车销售公司业务流程设计 三、汽车销售公司营销组织设计 四、汽车销售公司目标管理设计 五、汽车销售公司销售队伍设计 六、汽车销售公司人力资源管理 七、汽车销售公司绩效设计与管理 八、汽车销售公司薪酬体系设计 一、战略致胜 战略制胜 客户 战略 组织 目标 人才 绩效 薪酬象对应机制 客户 战略 组织 目标 人才 绩效 薪酬 绩效管理系统 企 业 战 略 目 标 目标 管理 公司决策层 部门 个人岗位 企 业 组 织 系 统 工 作 分 析 战略目标 岗位职责 战略目标 岗位职责 战略目标 岗位职责 公司关键 绩效指标 团队关键 绩效指标 岗位关键 绩效指标 计划 公司关键绩效指标实 施 反 馈 评价 绩效 管理 组织 与 责任 体系 制度 体系 个人绩效 团队绩效 组织绩效 绩效指标 目标分解 职位说明 二、汽车销售公司业务流程设计 2、 买卖关系 可再分解成具体的客户关系：流程管理 1） 产品与功能 （ 动力 ） 关系 2） 信息互通关系 （ 客户是谁 、 功能 、 需求量 ） ； 3） 促销与被促销关系； 4） 销售与订货关系； 5） 物流运输关系； 6） 服务与满意关系； 7） 功能及资金与盈利关系 。 汽车生产商支持和管理代理商的业务流程反映生产商对网络的管理水平 资本投资流程 分销商资本投入支持 (培训 /配件中心 /总部 /场地 ) 经销商资本投入支持 (展厅、信息技术支持、订货系统 ) 分销商管理支持流程 管理手段培训 (经销商的职责 ) 汽车生产商的公司运作和文化的培训支持 代理商业务过程的培训 代理商的部门培训 (财务、会计、人力资源等 ) 代理商开发支持 (培训、系统、选择 ) 客户满意度培训与文化 技术支持流程 产品知识培训 技术、技能培训 服务过程培训 服务经济学培训 物流支持流程 存货管理培训 物流过程培训 系统支持流程 销售 /服务过程培训 (销售推动) 汽车销售 /服务销售订货系统培训 销售管理和计划流程 收入预测 (产品组合、地区组合、利润、销售目标 ) 费用预测 (成本、人员销售管理和资本费用 ) 市场计划 /研究 (覆盖率、竞争力和品牌 ) 销售计划 /研究 (量、类 ) 监控 (目标管理、量度 ) 培训管理 (要求分析、培训内容 ) 业务过程培训 部门培训 (财务、会计、人力资源等 ) 方针制定 政策条款制定 (担保、利润、支付条款、激励 ) 融资 /保险 零配件分销政策 特许代理合同 代理商选择 客户满意度管理 代理商选择与支持 代理商调查 (质量、服务水平 ) 代理商关系与控制 代理商业务流程体现分销网络的健全程度 资本投入的流程 场地 展示厅 /设备 服务设施 业务管理的流程 收入的预测 (产品组合、收益的组合，定位 ) 费用预测 (人员、管理费用和所需其他费用 ) 管理和控制机制 法律问题 业务管理技巧的培训 汽车 /零配件的物流 汽车库存管理 路线安排 /库存 /运输 预测 过程和系统培训 顾客满意度管理的流程 客户需求追踪项目 顾客调查 顾客服务水平 (投诉、周转时间、错误率 ) 客户服务技巧的培训 销售服务的流程 新客户的发展 (团体和个人 ) 服务 /配件项目营销 (顾客数据库的营销 ) 促销活动 广告 顾客跟踪项目 礼物 /激励活动 服务 /配件销售技巧培训 订货执行的流程 订单 工作时间表 (技师 ) 服务中心时间表 (设备资源 ) 修理 /服务过程 零件采购 发票 /支付 /收据 送车 技术培训 (技师 ) 服务过程培训 (督导 ) 服务运作培训 (定价、生产率 ) 服务 /配件系统培训 配件订货执行流程 订单 (内部、外部 ) 订货 发票 /支付 /收据 配件后勤、计划 酏件需求预测 零配件货存管理 过程培训 零配件经济学培训 (定价、生产率 ) 零配件系统培训 采购培训 仓库管理培训 经销商系统支持 分销商系统支持 完成零部件订单 完成服务订单 服务销售 客户满意度管理 整车 /零部件物流 完成整车订单 销售 业务管理 资本投资 经销商物流支持 未来的分销系统必须明确其分销链中要达到的目标，并融汇于业务流程中 经销商技术支持 经销商管理支持 客户满意度管理 整车 /零部件物流 整车 /零部件递送 销售 方针制定 业务管理和规划 资本投资 分销商物流支持 分销商业务流程 经销商业务流程 分销商技术支持 分销商管理支持 资本投资 生产商业务流程 客户 经销商自我管理流程 地区流程管理 客户流程管理 产品流程管理 品牌流程管理 目标流程管理 服务流程管理 消费信贷流程管理 信息流程管理 财务流程管理 绩效流程管理 薪酬流程管理 人才流程管理 -流程管理 公司流程管理制度手册 三、汽车销售公司营销组织设计 营销组织的结构没有固定的模式，但通常销售和市场是相对独立的两个队伍，服务和零配件销售 评述 组织层次的多少应平衡对客户需求反应的灵活性和管理的有效性 销售组织的层次要根据对市场的渗透程度来决定，重点地区的管理层次可以多于非重点发展地区 市场组织的层次由各生产商对其品牌控制的力度要求来决定 负责售后服务和零件部门可以与销售组织合为一体，也可分开，一般根据业务量的大小而定 例：某著名汽车生产商在欧洲的销售组织结构 分销组织中层次、结构的确定原则是什么？是否符合业务拓展的需求？ 欧洲销售公司 金融服务 /其它支持功能 市场营销 售后服务 销售 市场营销 代理商管理 销售活动安排 区域销售管理 品牌管理 促销活动 广告 地区经理 服务 零配件 当地经理 分销 销售 市场营销 保修 区域管理 技术 零配件 当地经理 分销商 /代理商 组织结构向量 职能 地域 产品 职能部结构 公司策援人员 总经理 （生产） 总经理 （市场） 经理 经理 经理 经理 部门策援人员 部门策援人员 首席执事 /执行董事会 地区部结构 公司策援人员 总经理 （地区） 总经理 （地区） 总经理 （地区） 执行董事会 总经理 总部 产品结构 企业策援人员 总经理 （母国） 总经理 （国家 1） 生产 市场 总经理 （产品 A） 总经理 （产品 B） 总经理 （国家 1） 总经理 （母国） 市场 生产 市场 生产 市场 生产 执行董事会 各组织职能职责与目标任务 各职能部门职能职责 各职能部门目标任务 四、汽车销售公司目标管理设计 绩效管理循环 1 战略明晰 愿景，使命和价值观 战略目标 识别绩效障碍 人员 技术构架 业务流程 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与督导 绩效评估 认可成绩 克服绩效障碍 人员 技术构架 业务流程 监督与评估 平衡分数卡 我们希望实现什么样的目标？ 我们如何设定方向？ 我们面前有哪些障碍？ 我们应该采取什么措施？ 我们的进展如何？ 我们是否对正确的行为进行了表彰和鼓励？ 二 一 部门一 部门二 部门三 流程组织的绩效考核 市场产品服务xx战略目标 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 XX绩效管理体系基本框架 目标管理体系、层次与岗位 中长期战略目标 中短期经营目标 高层管理者目标 职能部门目标 产业部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 关键绩效指标的来源 来源一： 公司战略目标或部门目标 来源二：职位职责与任务 来源三：内外部客户的需求 结论： 企业在设立绩效目标时，应该综合考虑三个方面的来源，避免挂一漏万！ 五、汽车销售公司销售队伍设计 销售 人员分析框架 辅导 和监督 销售 人员 配置 个人 销售 技巧 招募 和培训 信息 和 控制系统 激励 和 薪酬制度 销售 效率 提高能力 销售 有效性 销售 战略 战略 /愿景 销售 支持 O 在 价值定位过程中，销售人员的角色是什么？ O 销售 人员在所选市场的分布是否已经达到最优化？ O 销售 人员是否接受了合适的辅导 /监督？ O 需要 哪些关键的销售技巧？ O 支持 是否恰当？ O 薪酬 制度是否对销售人员是真正的激励手段？ 如何使用 信息 和控制系统来支持销售行为？ 招募 和培训制度是否满足销售需求？ 公司要有 一套系统方法来管理销售人员，评估销售人员的效率和有效性，这套方法适用于生产商和代理商的销售人员，只是工作内涵有所区别 销售 队伍的 目标 销售 队伍的 战略 销售 队伍的 结构 销售 队伍的 规模 销售 队伍的 报酬 销售队伍 的设计 销售队伍 的管理 销售队伍的 有效改进 招聘和 挑选销 售代表 销售 代表的 训练 销售 代表的 指导 销售 代表的 激励 销售 代表的 评价 推销 术的 训练 谈判 技术 关系 建立 技术 设计和管理销售队伍的步骤 营销大学 对外：市场划分方式 区域结构划分的种类 按产品划分 按区域划分 按客户划分 集注性划分 原则与趋势 高科技以“产品”为主 集成性以“客户”为主 通用性以“区域”为主 对内：组织职能设计（ 1/2） 销售部业务代表 寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、 物流分配、实现销售、帐款追收 客户服务、实现满意、跟进深挖 搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见 填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训讲座、考勤出席、参加工作述职和考核面谈、遵照相关工作流程处理事务 组织职能设计（ 2/2） 市场部员工 市场宏观把握 销售工程师 辅助锁定需求、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助 销售内勤 统计、数据集成、订单后台处理、联络性协调、协调物流 财务人员 财务处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票据管理 初步分析确定对业务员的要求 形象气质 所学专业 学历程度 语言表达 销售经验 专业技能 理解力 行业经验 头脑灵活性 面对压力挫折 对行业热情 对企业热情 对自我的期望 工作习惯状态 相关个性要求 诚信度体现 销售队伍的入职强化训练要点 磨 刀 不 误 砍 柴 功 进取心与凝聚力 员工基础观念与行为 透视企业形象 行业与市场 初步 介绍销售流程 初步认定与甄选 针对地区销售团队的 基础管理表格 销售动作类表格 工作日志 周工作计划 月度工作计划 周期工作计划 市场信息类表格 客户档案表 竞争对手信息表 销售团队训练中的常见问题 无章可循，无法可依。 缺乏系统和针对。 不讲求必要的方式方法。 师傅带徒弟，易走入低水平复制的误区。 培训中忽视案例和文本化的积累。 培训中市场和管理的导向性不足。 无视理念与行为的差距，随岗固化不足。 六、汽车销售公司人力资源管理 战 略 结 构 流 程 职能划分 岗位说明 管 理 信 息 系 统 HR分析框架 人 力 资 源 管 理 本 次 咨 询 工 作 范 围 关键绩效指标的理论基础：工作分析 工作分析：系统性地收集有关工作的信息，形成职位说明书的过程。 职责与职权 任职者要求 与组织内外的客户关系 任务 职位描述 职 位 说 明 书 系统收集 工作信息 职位特点决定了绩效期的长短以及绩效管理措施的特点。 职位描述是设定绩效指标的基础。 岗位体系 职位说明书 岗位说明书 部门职能说明书 明确职权职责范围 明确任职资格 明确工作流程 明确职权职责 明确部门内管理分工 人力资源管理 1、人力资源：规划 7、人力资源：留流升 5、人力资源：绩效 2、人力资源：招聘 3、人力资源：培训 4、人力资源：使用 6、人力资源：薪酬 七、汽车销售公司绩效设计与管理 企业中的三种人 你属于企业中的那种人？ 管理管理者：做正确的事 管理者：正确地做事，做正确的事 操作者：正确地做事 。 组织中的每个人都会面临绩效方面的压力，但压力不是形成绩效的来源。 绩效管理是关于绩效形成绩效改进的先进方法和工具。 我很烦！ 我比你烦！ 你没我烦！ 管理者的四种状态 管理的定义：管理是通过别人或与别人一起使活动完成得更有效的过程。 管理追求有效性：效率和效果 效率：投入与产出的对比状况 效果：完成组织目标的程度 你是处于那种状态的管理者？ 低效率，低效果 低效率，高效果 高效率，低效果 高效率，高效果 绩效管理对管理的有效性进行管理，就是要让你成为高效率，高效果的管理者。 绩效管理理论 绩效管理是研究绩效形成、绩效测评、绩效改进的方法和科学。 绩效管理的核心思想概括： 4有” 4要” 组织有战略；个人有目标；做事有标准；标准有考核； 事前要承诺；事中要记录；事后要反馈；全程要沟通。 实施绩效管理，使管理者在纷杂的事务中找到了形成经营业绩的要点。 绩效管理是一套方法体系，实施绩效管理首先要树立完整、科学的绩效观念。 我们建议 企业在推行绩效管理系统时，中高层管理者首先需要对绩效评价的常见误区有所了解，有了解，才会有警惕； 其次需要对每种评价工具的使用方法和优缺点有一定的了解，有了解，才会做选择。 推荐一种被广泛采用的评级工具组合： 行为锚定法 目标管理法 关键事件法 等级评定法 强制分布法 绩效评价 界定产出绩效 界定行为绩效 总体评价 约束和规范 对结果进行说明 绩效计划：绩效合约书 重要职责 行为 /产出 衡量标准 完成期限 评价来源 所占权重 完善大客户管理规范 新 大客户管理规范 大客户 管理的责任明确 管理的流程清晰 规范体现其需要 2000年 7月 20日 主管评价 20% 调整部门内组织结构 产生新团队 以小组面对大客户 2000年 8月15日 主管评价 下属评价 10% 完成销售目标 客户数量 销售额 客户保持率 团队优势 数量达到 30个 2.5亿销售额 保持率 80% 人均销售额提升 20% 2001年 12月底 销售记录 50% 建立大客户数据库 大客户数据库 全面反映大客户信息 与公司信息系统接口 数据安全、操作便捷 有统计分析功能 2000年 11月底 主管评价 20% 受约人： 王大钧 职位： 大客户部经理 直接主管： 市场部总经理 绩效期间： 1/7/2000-31/12/2000 受约人签字： 主管签字： 签字日期： 部门绩效考评的程序 填制考核报告 各部门 在每个考核点填制该点的考核报告 各事业部、分公司及支持部门 集团人力资源部 月度报告 季度报告 年度报告 绩效评价 绩效考评的常见误区 1、 工作绩效评价标准不明确 2、 光环化倾向 （ 晕轮效应 ） 3、宽容化倾向 4、完美倾向 5、中间化倾向 6、好恶倾向 7、逻辑推断倾向 8、倒推化倾向 9、轮流坐桩倾向 10、人际关系化倾向 11、临时化倾向 12、随意化倾向 13、暗示效应 14、近因效应 15、感情效应 16、表里不如一 17、年龄、性别倾向 八、汽车销售公司薪酬体系设计 1、 薪酬体系 薪水 工资 直接报酬 间接报酬 绩效报酬 基本报酬 保护项目 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 非工作报酬 假期 节日 病假 法律义务 服务与津贴 休闲设施 餐饮补助 贷款担保 住房补贴 等等 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 绩效评价结果的应用 绩效评价结果的几大应用： 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 促进公司和部门的人力资源开发 。 用于员工个人职业生涯发展 。 作为员工选拔和培训效果评估 四大典型薪酬方式 以市场为基础的薪酬 以岗位为基础的薪酬 以能力为基础的薪酬 以绩效为基础的薪酬 美国关于全球 500强企业实行绩效薪酬的一份调查： 1981年， 7%； 1991年， 3