【毕业学位论文】（Word原稿）TCL多元化战略的演变：基于波士顿矩阵的分析-工商管理

1 目 录 中文 摘要 （关键词） . 1 一、问题提出 . 1 （一）理论背景 . 1 （二）实践背景 . 1 （三）研究方法 . 2 二、多元化战略研究综述 . 2 （一）多元化战略的定义 . 2 （二）学术界对企业多元化战略的相关研究 . 3 （三）波士顿矩阵工具 . 6 三、 元化战略的波 士顿矩阵分析 . 8 （一） 元化战略历史及分析 . 8 1 元化战略的历史 . 8 2对于过去 元化战略的波士顿矩阵 分析 . 9 （二） 元化战略演变及存在问题 . 19 1 元化战略的现状及问题 . 19 2 元化战略的波士顿矩阵优 化 . 20 四、 元化战略的优化对策 . 23 （一）对内调整布局，对外加强联系 . 23 （二）增强企业核心竞争力 . 23 1拓展企业核心业务，培养企业核心市场 . 23 2加强研究与开发投入，开发企业核心技术 . 24 3建立人才聘用机制，培养企业核心人才 . 24 4在多元化的进程中加强战略协同 . 24 （三）各子业务状况优化 . 24 1多媒体产业优化 . 24 2通讯产业优化 . 24 3家电产业优化 . 25 4部品产业优化 . 25 结语 . 25 2 参考文献 . 25 致谢 . 26 英文摘要（关键词） . 27 1 于波士顿矩阵的分析 梁伟文（学号： 2005041632） 管理学院工商管理专业 指导老师：林 梅 【 摘要 】 改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。 30 多年来，国内国际形势变化巨大， 经济全球化 和 国际竞争加剧， 中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务 ，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到 。 论文 以 团 为中国企业的一个 典型 代表，运用波士顿矩阵分析 了 元化战略的演变过程。研究进一步分析了 未来 元化 发展的对策 ，提出 首先必须 充分认识自身的子业务在市场中的地位 ，然后 对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务 等措施 。 【 关键词 】 波士顿矩阵；多元化战略； 团 一、问题提出 （一）理论背景 近年来 ， 随着我国正式加入 项过渡 性优惠 条款的结束，市场竞争日趋激烈， 多元化战略成了企业 谋求 生存和发展的选择 之一。 上市公司是我国企业的精英， 具 有较高的生产、经营、管理能力 ， 在制度上具备了资本扩张的 能力和条件 ， 但是 专业化 经营 已经不能满足 公司 追 求 利润最大化 的 需 要 。 而 多元化经营 正好 能够满足这种需要 ， 所以 多元化战略 是 我国上市公司的 一种 战略选择 。 尽管如此， 上市公司多元化经营并 不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有 根据企业自身状况，对战略 进行不断探索 、演变 ，才有可能 形成行之有效的多元化战略。 （二）实践背景 办于 1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。 20世纪 90年代初，彩电进入中国， 了中国的彩电之王。 1997年至 1998年 1999年开始切入手机，之后开始生产 记本等。总结 元化是其重点。没有多元化，就没有今天的 今 球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。 纵观 有以下特点 ： （ 一 ） 采用联盟策略来获得进入新领域的资源。 进入新的市场一般有三种模式 ： 内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后 ， 为了快速进入 ， 有两种办法 ： 一是购买所必需的资源 ；二是与拥有这些资源的企业合作。 首选了与拥有互补资源的公司 合作经营。在进入彩电行业时， 港长城电子集团合作 ； 在进入 业时 ， 于采用联盟的策略 ， 快速获得 2 进入新行业所需的资源。 （ 二 ） 进入成熟市场 ， 从特定细分市场切入。 从彩电到 再到手机 ， 无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。这些成熟市场的共同特点是 ： 产业从高速增长变成有节制的增长 ； 市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降 ； 市场上品牌集中度高。 都选择了一个特定的细分市场作 为切入口 。 （ 三 ） 营销模式的创新。 中国企业普遍没有核心技术优势的前提下 ， 管由于种种原因 ， 但是在每次多元化的产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。 （戚晓曜 1 总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为 续发展壮大的要求。本文正是以此为出发点，通过 解剖 元化的历史， 展现 其多元化的演变。结合 元化 的 现状，对多元化战略进行 波士顿矩阵 分析，从而优化 多元化战略。 （ 三）研究方法 本文采用 波士顿矩阵 的定量研究方法，对 分部的市场份额、产业增长速度、收入比例、利润比例实行定量化处理；采用企业战略管理的研究手段，对各种数据进行统计分析，展现其多元化战略的演变。 二、多元化战略研究综述 （一） 多元 化战略的定义 多元化的简要定义是 ：“ 任何在某种程度上相似但有所不同的人员的组合 ”。 在工作场所里 ， 人们通常倾向于将多元化联想到容易识别的特性 ， 如性别或种族。 （网络资料） 2 多元化战略 ， 又被称之为多角化战略或多样化战略 ， 是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营 ， 开发有发展 潜力的产品 ， 或通过吸收、合并其他行业的企业 ， 以充实系列产品结构 ，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。企业多元化经营战略是由著名的“ 产品 市场战略”大师安索夫于上世纪 50年代提出的 ， 是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。（李瑜 3 不同的多样化战略可以理解为不同的行动来获得或利用特定的环境资源的竞争。” （ 4 公司多元化既有利益也有成本。公司得益于多元化是通过内部资本市场和经济范围。管理者可以通 过多种方式去保护他们的人力资源以此增加他们的私人利益，或者说是保护他们的自身利益。在一个多元化的公司里，管理者可以通过资助获取资本，这可能导致超额投资。（ 5 从理论上来讲 ， 多元化经营是企业在多个产业领域 （ 包括相关或不相关的领域 ） 同时经营多项不同业务。按照西方的划分标准 ， 一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时 ， 这种企业便被定义为多元化企业。（路征 6 本文 总结有关观点 ， 认为 多元化战略是指企业为最大化 经济效益 ， 获得长期稳定的发展 ， 在现有 业务领域 之上 ， 增加新的产品或业务的 经营领域 ， 是向本行业以外发展、扩大业务范围 的一种发展战略。 3 （二）学术界对企业多元化战略的相关研 究 斯科特库克认为公司的多元化战略是企业内部一个重要的问题。企业应注意总部的管理能力与各子业务间的匹配程度。在多元化战略三要点一文中，斯科特库克指出不同业务所需的核心能力和各业务间的复杂 程度，都将对企业总部管理能力提出高要求。因此，只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，公司主辅业之间才能产生“协同效应”，反之则会得不偿失。另外，在具体应对策略上，泛太平洋管理研究中心建议，在选择相关性多元化战略时，应把握以下三点：强化主业、 行业加速器、多点竞争攻击策略。（斯科特库克 7 陈莉、张卓在他们的共同论文中国上市公司多元化战略及其系统风险研究中，谈到： 在西方学术界，关于多元化和系统风险之间关系的研究已取得一定成果。 及购可以为多元化企业创造资金成本的经济性。另外， 元化企业比非多元化企业有更高的资产负债率。 的负债率会增加企业自身的运营风险。 元化企业的收购会导致更高的系统风险，并且非相关多元化企业有更高的系统风险。 值时，发现非相关多元化企业的 值明显比其他多元化类 型企业的要高，并认为这可能是由于资产负债率和市场影响力的差异引起的。 另外，还提到： 关于企业多元化分类的方式很多。目前流行的分类方式是由美国著名战略专家鲁梅特提出的 ， 其分类指标包括专业化比率、核心相关比率、相关比率和垂直比率等 ，并依此将企业分为单一业务型、主导垂直型、主导约束型、主导非相关联系型、相关约束型、相关联系型和非相关型 。陈莉、张卓的研究结果表明，企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。与单一业务类型、主导业务类型和相关多元化类型企业相比，非相关多元化类型企业伴有较高的系统风 险。进一步研究后发现，我国的非相关多元化类型企业的高系统风险与资产负债率之间，不存在显著性关系。（陈莉、张卓 8 陈福民、单继舟在多元化战略关键因素分析中，提到了多元化经营的优势、风险以及实施多元化经营的注意点。企业实施多元化战略的优势体现在以下几个方面： 1通过多元化可以增强企业抗御市场风险的能力。这是因为由于现代市场经济复杂多变，每种产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。伴随着一项新技术的发明或一种新产品的问世，都可能让一种成熟的产品被迫退出市场。而多元化战略能增加企 业抵御风险的能力。 2通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力。由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。多元化经营节约了企业的促销费用。 3实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。 多元化经营可能产生的一些弊端或风险是： 1多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业 在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。常见的“寻热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。 2增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理 4 结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。 3多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出 问题就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。 企业成功实施多元化战略关键要注意以下几个方面： 1企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义。 2多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务。 3把握协同效应，注意多元化业务的关联度。 4进行有效的商标延伸及塑造，注意株连交谈。（陈福民、单继舟 9 秦松、黄火军在他们的共同论文基本核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究中，分析了我国家电企业多元化战略不成功的多种原因： 1资源过于分散。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是 一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品或主营业务的竞争优势，最终导致企业在原有主导产品或试图竞争中推动市场和优势。由于多元化经营，企业资源分散不利于集中力量发展企业的主导产业，影响了主导产业的技术创新，削弱了原有优势产业的竞争力，从而会降低优势产业在市场竞争中的地位，不利于企业的长远发展。 2产品相关性程度不高。按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。大量国外研究表明，如果企业在进行多元化的过程 中，围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营，往往成功的几率比较大。所以企业跨度的产业太大，生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关，则很难产生协同性为企业获取竞争优势。 3品牌分享的有限性。企业从产品多元化走向业务多元化，一个重要的因素在于认为自身品牌在市场上具有强势地位，而强势品牌对企业核心竞争力的提升也体现在品牌可以使企业获得持续的竞争优势上，从而可以借助品牌的影响力扩大收入。但是，如果多元化经营仅仅依靠品牌的分享来发展壮大是不够的，这样的时期是短暂的。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终 将会让位于技术的竞争上 谁能掌握高端产品的生产技术，谁才能占据市场的主动而赢得未来。 4缺乏核心竞争力。要确保多元化经营成功，企业必须要建立自己的核心竞争力，以此为基础开拓多元化业务，才能促进企业的再发展。这是企业进行多元化经营的重要尺度。企业在多元化进程中，一些企业本身并无任何优势，既没有核心产品，也没有自己的核心市场，开展多元化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润。所以，缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致企业多元化经营失败的主要原因。 另外，他们认为我国家电 企业在开展多元化战略时，应遵循以下步骤来进行： 1培育企业核心竞争力。从企业成长历程中首先要寻找到核心竞争力或生长点，然后采取多种策略和方法来培育、保护、提高自己的核心竞争力。在此进程中，企业应注意核心竞争力的阶段性和地域性，也就是说，企业今天在某个地域范围内拥有的核心竞争力，在明天或其他地域内可能就不再是核心竞争力了。在以企业拥有核心竞争力为基石的前提条件下，这时的多元化经营可以围绕核心竞争力来展开。 2把握多元化的成长时机。开展多元化战略的时机是十分重要的。何时开始多元化是一个复杂的问题，一般可以从 两个方面进行考虑：其一。现有产业进一步增长上留下的机会和空间；其二，本企业所占据的竞争地位。需要注意的是，多元化并不一定能使企业增值，而能否产生增值是决定是否多元化的重要判断，这是一项战略管理原则。多元化不只是简单地投资于多个产业 5 从而分散风险，严格说来，只有在一个公司内完成一组业务能够比这些业务在几个独立的公司的完成得更好，产生 1+12 的效果时，企业价值才会因多元化而增值。所以，适时开展多元化战略也显得尤为重要。 3适度开展相关多元化。相关多元化是企业进入成本链相关的多个业务，从而产生战略协同性，取得比 执行单个战略更大、更稳固的绩效，使相关多元化产生 1+12 的效果，并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的竞争优势也就越大，相关多元化确立企业价值的前景检验也就越好。因此，对于相关多元化来说，重要的是真正把战略协同转化为竞争优势。而对于相关多元化的开展也要有客观的“度”存在，无论是经营的数量或是经营的业务种类上，也要依据其自身的资源和能力科学合理地开展。（秦松、黄火军 10 董亚辉通过对国内企业多元化战略实施成败的观察 ，认为 我国企业多元化经营战略的实施尚处于较低级水平 ， 总结 实施多元化战略的企业实际情况 ， 发现主要存在以下问题 ： 1企业开展多元化战略时具有盲目性。在众多选择多元化战略的企业中 ， 许多企业都存在急于求成心理。他们往往表现出在某一业务领域一旦占有一席之地 ， 就急于扩张企业规模 ， 放弃自身的竞争优势产业 ， 以单纯追求企业经济利润为目标 ， 哪个行业领域利润高就进入哪个行业 ，却没有分析这一行业是否与企业的核心业务相关 ， 是否能够产生协同效益。 2违背了以核心能力为中心的多元化发展理论。多业并重必然导致企业力量分散 ， 资源失调 ， 管理失控 ， 比较优势丧失。仔细分析巨人、飞龙、三株这些民营企 业走多元化之路没有成功的原因 ， 皆在于其主业未稳 ， 内部分权体制未规范 ， 集团财务体系不健全 ， 又进入与主业联系不大的其他行业 ， 造成严重资金危机。总结一点 ， 它们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的培育和发展 ， 违背了基于核心能力的多元化发展理论。 3违背多元化的生命周期理论。企业的生命周期分为四个阶段 ： 萌芽期、成长期、成熟期、衰退期 ， 但并不是每个阶段都适合多元化的发展 ， 那么企业何时进行多元化为妥呢 ？ 依据企业多元化的生命周期理论 ， 多元化经营战略一般在企业成熟期采用。然而 ， 我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论 ， 自持实力雄厚 ， 盲目决策 ， 过早进行多元化经营 ， 结果造成了严重的后果。如春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业 ， 造成资源、人力的分散 ， 使其在本行业失去优势 ， 其消极影响随之显现。不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的 30%降到 1997年的 7%， 内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位 ， 由此引发新一轮的“空调大战” ， 集团遭受重创。 4违背多元化的成长阶段理论。任何事物的成长都是有一定发展过程的 ， 就像树木的生长 ，需要从一粒种子开始 ， 然后慢慢长成树苗 ， 发育成幼树 ， 最后生成一棵大树 ， 如果逾越其中任何一个阶段 ， 都不利于树木的长成。多元化的发展也是如此。根据国外经验 ， 跨行业兼并经营要特别慎重 ， 推进多元化必须讲节奏。在资源有限的情况下 ， 再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。 5违背多元化的行业选择理论。 20世纪 80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式 ， 注重眼前利益 ， 急于扩张 ， 侧重于“短、平、快”的项目 ， 结果使企业陷入严重的经营困境。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件 ， 没有合理的行业选择目的。总的来说 ， 就是违背了多元化的行业选择理论。 6多元化扩展速度过快。经 营产业选择过多实践表明 ， 在众多实施多元化战略失败的企业中 ， 不少是因为没有分析多元化战略实施的条件 ， 没有合理的选择经营产业 ， 在短期内将经营范围伸展到各行各业 ， 结果是企业陷入严重的经营困难。（董亚辉 11 就多元化战略决策矩阵模型的研究，王晓辉在企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用 6 中，提出 基于核心能力的企业多元化战略决策，可以从两个维度考虑：第一个维度是拟进入行业与企业核心能力的匹配程度，它是指拟进入行业所要求企业具备的能力与企业现有能力特别是核心能力的匹配程度；第二个维度是拟进入行业的产业吸 引力与企业剩余资源拥有量及关联度，它是指拟进入行业的利润空间，企业多元化战略所需资源的剩余量与拟进入行业的关联度。具体如何决策，见图 1。 （ 王晓辉 12 图 1 基于核心能力的企业多元化战略决策矩阵模型 资料来源：王晓辉 J科特库克指出选择多元化战略的三个要点以及只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，才能更 好地实施多元化。 陈莉、张卓的研究表明了企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。 王晓辉提出了一个企业多元化战略决策矩阵模型。 事实上，目前国内外学术界对企业某一阶段的多元化战略的研究比较深入，而对企业多元化战略的演变的研究相对较少。 本文 试着以各学者的研究成果为基础，以运用波士顿矩阵的分析 （ 三 ） 波士顿矩阵工具 波士顿咨询集团（ 是第一流的管理咨询公司，它制定并推广了“市场增长率一相对市场 份额矩阵”分析方法，又称为波士顿矩阵 （ 波士顿矩阵在战略管理中是一种常用的分析工具和技术 ， 尤其是当公司战略包含多种业务时。（王双 13 波士顿矩阵法根据市场增长率和相对市场份额的高低将企业战略业务单位分为四种 ：（ 1）问题 （ 问题业务是指高市场增长率、低相对市场份额的业务； （ 2） 明星 （ 明星业务是指高市场增长率、高相对市场份额的业务 ；（ 3） 现金牛 （ 现金牛业务是指低市场增长率、高相对市场份额的业务 ；（ 4） 瘦狗 （ 瘦狗类业务是指市场增长率低、相对市场份额也低的业务。见图 2。 进入） 进入） I（多元化） 度进入） 高 低 拟进入行业与企业核心能力的匹配程度 拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量、关联度 7 图 2 波士顿矩阵 资料来源：袁潮清 J照波士顿矩阵法理论 ， 对明星业务和有发展前途的问题业务一般采取发展策略以促使其向现金牛业务转化 ； 对处于成熟期的现金牛 业务， 则采取维持策略 ， 保持其市场份额 ， 为企业产生源源不断的现金流 ； 而对处境不佳的现金牛业务宜采取收割策略 ， 从它们身上榨取现金 ， 缩短其生命周期 ， 加速进入衰退 期 ； 对没有发展前途的瘦狗业务及问题业务 ， 宜采取放弃策略。它建议公司利用现金牛所产生的利润来支持问题和明星业务的发展。这既能使问题业务更具竞争力 ， 同时还能巩固明星业务的优势。 波士顿矩阵提供了一种框架 ， 可以用来帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序。但作为一种制定公司层战略的工具具有明显的局限性。 关于波士顿矩阵的局限性已经有一些讨论。由于波士顿矩阵法存在诸如市场增长率及相对市场份额分界点划分不合理等现象 ， 忽视了企业各业务间的关联性 ， 且受不符合现代理财观念、 不适 合 小 企 业 及 营 销 环 境 变 化 较 大 的 情 形 等 局 限 。 波 士 顿 假 设 存 在 累 积 学 习 曲 线（ 即市场份额的增加会导致成本的下降 ， 但大多数企业不能做到这一点。一个重要的问题就是波士顿矩阵忽略了行业的竞争状况。战略决策的任务是为企业的长远发展进行规划。忽视行业的竞争状况会直接导致错误的决策和灾难性的后果。对于现金牛业务 ，说明企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。企业拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识 ，这是企业进一步发展的良好基础。对这样的业务不能是简单的维持 ， 因为可能很多的竞争对手对你虎视眈眈。明星业务和问题业 务意味着一个快速增长的市场 ， 它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低 ， 以至大部分厂家都会亏损。在国内 ， 诸如手机产业等很多的行业都经历了这种灾难。瘦狗业务在稳定的市场上 ， 拥有弱小的市场地位。但也不意味着企业在这样的情况下就一定没有作为了。这种产业对于你的竞争对手很可能就是“现金牛”。他们会满足现状 ， 维持现状 ， 在数年中他们一直投资不足 ， 甚至可能希望退出。这就给了貌似强大的竞争对手机会。对此，袁潮清认为，对于现金牛业务而言 ， 而不再只是简单维持 ， 尤其是在竞争激烈的情况下 ， 应该要加以投入 ， 将竞争对手 从行业中挤出去。对问题业务 ， 应保持低姿态 ， 在投入的时候要持谨慎态度。很大的行业吸引力会吸引很多的竞争者进入。可能会导致这个行业变成一只“瘦狗”。将问题业务果断的出售 ， 很多情况下是明智选择。对明星业务 ， 同样由于大量竞争对手的涌入 ， 会加剧竞争。尽管企业在行业中有一定的地位 ， 但是可能是在很多的竞争对手存在的情况下 ， 企业可能只占有一个很小的份额。这样的行业一般是新兴的行业。对于明星业务适当的选择退出 ， 尤其是在激烈的竞争中没有明显的竞争优势的情况下 ， 才是正确的选择。而不是一味的投入。对于瘦狗业务 ， 并不意味着没有机会。 这种行业中可能竞争就不很激烈。主动出击 ，问题 瘦狗 现金牛 明星 高 低 市场增长率 相对市场份额 8 加大投入 ， 同样可以取得成功。（袁潮清 14 波士顿矩阵法的方法应用： 1问题类。该业务通常处于最差的现金流状态。一方面所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面相对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。 2“明星”类。该业务具有很大的市场份额。在企业的业务中，“明星”类在增长和盈利上有着极好的长期机会 ，但需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。 3“现金牛”类。该业务处于成熟的低增长市场中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 4“瘦狗”类。该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。（肖波、张霜 15 根据以上各学者对波士顿矩阵的看法 ，可知 当公司战略包含多种业务时，波士顿矩阵虽然具有缺陷，但仍是公司战略管理常用的一种工具。公司各业务由于经营管理情况、行业自身的特殊性等原因，具有不同的市场增长率以及相对市场份额，在波士顿矩阵图形中表现为位于不同的象限。公司 根据 对各业务的分析，对位于不同象限中的业务采取不同的经营管理方法，以求获得的最大化利润 。 三、 元化战略的波士顿矩阵分析 （一） 元化战略历史及分析 1 元化战略的历史 20 世纪 80 年代， 团已经开始进入音响领域， 90 年代继续进入音响设备产品，音响产品没有成为主 导业 务 ，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品 在探索 中 。 20 世纪 90 年代初， 中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过 80 年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力 。 现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电，在中国还没有 ，有很大的市场空间。 为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。 从 细分市场来看，大屏幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，有很大利润空间，于是 入彩电行业。 1997 年至 1998 年 入 业， 当时中国信息产业还在继续发展，虽然世界 相对低潮，但是从中国前景来看，无论 中国 成为制造业基地，还是中国的市场需求都是有前景的。但这个领域仍是后来者。因此， 为这个领域有机会，但也有很多挑战。 期在通讯产品做过很多探索 。手机是 先找到的切入点， 1997 年开始切入，正式进入 是在 1998 年 1999 年 。手机作为通讯终端设备 ， 在中国仍然 处于高速增长阶段。 中国手机也是世界主要 销售 市场之一，有些外国公司不想自己制造，准备外包出去。由于国内外都在制造手机，对 差异化能力、成本控制能力 、技术能力提出了挑战。 2001年李东生在 0周年庆典上表示， 认为， 源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。 历了 三个阶段： 9 第一阶段是上世纪 80年代到 90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象； 第二阶段是从 1996年到 2000年的多元化扩张时期， 利用其在彩电行业的品牌积累， 从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、 第 三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电， 利用 造新的利润增长点， 和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资近 1亿元建立了冰箱生产基地。 2对于过去 元化战略的波士顿矩阵分析 本文 通过阅读 业年鉴以及大量的相关资料，参考各种相关研究，整理、归纳出 2003年是对 03年 阿波罗 ” 命名的、历时两年多的整体上市方案通过了中国证监 会的审核 ， 整体上市将为 “ 泰山项目 ” 命名的 双方合资建造全球最大彩电企业 ， 各业务经营状况 ，见表 1。 表 1 03 年 业务经营状况 分部 业务 业务收入 （万元） 收入 百分比 盈利 （万元） 盈利 百分比 相对市场份额 百分比 产业增长 百分比 1 多媒体电子产业 1378000 50 257000 49 100 +45 2 通讯 产业 945000 35 196000 37 100 +13 3 电工、照明产业 55000 2 19200 4 51 +43 4 信息产业 190000 7 16500 3 4 +40 5 家电产业 175000 6 34000 7 16 +43 总计 2743000 100 522700 100 资料来源：根据 03 年 报、 2003 中国统计年鉴 457 517、 615 646 编制 在经历 “ 非典 ” 及空前激烈的行业竞争情况下 ， 本年度 ，净利润 其中多媒体电子产业实现销售收入 占 50%； 移动通信产业实现销售收入 占 35%； 电工、照明产业 实现销售收入 2%； 信息产业 实现销售收入 19亿元，占 7%； 家电产业 实现销售收入 6%。 机继续保持国内领先地位，市场份额和利润都稳居行业前列。 03年 图 3。 10 1从 以看出，在 03年， 通讯产业以及电工、照明产业都 位于波士顿矩 阵的第 二 象限 明星 ， 表明 这些 子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。理论上，为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持 它 们继续发展。 多媒体电子产业方面， 为了应对挑战， 组了 彩电 销售与制造的管理架构，打通了研、产、销运行体系 ， 提高了运营效率和对市场的反应速度；同时集团强势推出 “ 数字窗 ” 概念 ， 在高端市场建立了一个既具现实意义又兼容未来的可持续推广的品牌概念。经过努力，彩电业务继续保持了稳定增长的 势头，约占国内市场份额的 19； 通讯产业方面， 经历 01、 02年爆炸式的增长后， 2003年 国内市场份额上升到11。由于价格下降使毛利空间受到挤压，手机毛利率 有所 下降。尽管毛利率、利润率下降， 电工、照明产业方面， 03年 化了对电工、照明业务的整合，确立了在民用电器、工业电器、照明电器、智能楼宇四个产业的发展战略。电工产品继续保持在国内高档开关插座行业的领先优势，通过研发和技改投入，新品上市率达 25%，品 牌知名度、美誉度不断上升，通过整合经销商体系和拓展二、三线市场，销售网络覆盖全国所有大中城市及大部分县级地区。 2从 以看出，在 03年， 信息产业、 于波士顿矩阵的第一象限 问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。理论上，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。 信息产业 方面， 商用 方案营销转图 3 03 年 阵 高 +50 中 0 低 业销售增长率（百分比） 在产业中的相对市场份额地位 高 中 低 媒体电子产业51%49%通讯产业63%37%电工、照明产业96%4%信息产业97%3%家电产业93%7% 11 型 ， 以应用拉动销售取得了较好效果；在家用机方面集中资源打造强势机型形成局部优势，配合目标市场重点突破，提高市场占有率。家电 产业方面， 03年 显示出良好的增长势头 。 年内白家电产业供应链整合初现成效，在生产端，逐步完善 积极推进自有生产基地建设工程，取得实质性突破；在销售端，成功建立起完整的营销队伍体系及营销管理体系。尽管家电产业目前利润贡献依然微薄，但已经为未来的发展奠定良好的产业基础。 2004年 1月， 在深交所挂牌上市，整体上市的成功为 8月， 方携手缔造全球最大彩电企业 9月， &A)。两项购并使 身成为一家跨国公司。 合消费电子产业全球化竞争的趋势。 各业务经营 状况 ，见表 2。 表 2 04 年 业务经营状况 分部 业务 业务收入 （万元） 收入 百分比 盈利 （万元） 盈利 百分比 相对市场份额 百分比 产业增长 百分比 1 多媒体电子产业 2326261 59 452753 63 100 +13 2 通讯产业 804386 21 131562 18 52 数码电子 357702 9 38817 5 8 +17 4 电气产业 112865 3 42564 6 14 +8 5 家电产业 316767 8 56003 8 47 +43 总计 3917981 100 721699 100 资料来源：根据 04 年 报、 2004 中国统计年鉴 422 481、 576 606 编制 04年， 上年增长 43%， 合并后 实现 净利润 较上年上升 38%； 其中， 市场份额于国内及全球处于领先地位， 实现销售收入 占 9%；通讯产业实现销售收入 21%，但 手机业务市场份额有所下降 ；数码电子产业实现销售收入 9%；电气产业实现销售收入 3%；家电产业实 现销售收入 8%。 上年提升 14%，位列全国最有价值品牌之一。 04年 图 4。 12 1从 以看出，在 04年， 明星，表明该子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。理论上，为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它所需要的资源，支持 它 继续发展。 2004年 协同效应 ”展开。在制造环节， 德国施耐德 的生产转移至波兰工厂、以中国的工厂支持北美市场；在采购环节， 规模采购、零部件标准化及供货商进一步精简的情况下 ， 集团希望今后每年 都可以 节省支出；在研发环节，通过重新分配研发资源及双向交流，加快了新品在全球市场的推出速度。 在市场上， 根据信息产业部及 数据显示， 0%， 较 03年的 19%有所增长。产品销售结构的提升令 媒体 产品平均售价保持在一个稳定的水平 ， 上游零部件价格下降及供应链管理效率的提升降低了成本。 2从 以看出，在 04年，电气产业 、数码电子产业 以及 位于波士顿矩阵的第一象限 问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。理论上，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。 电工、照明产业在 04年统称为电气产业。在电气产业方面， 04年内， 民用电器、工业电器、照明电器、智能楼宇四个产业积极拓展。塑料外壳式断路器、双电源开关、框架式断路器、接触器、热继电器五大主流低压电器元器件产品的上图 4 04 年 阵 注：着色图形为 04 年 阵；透明图形为 03 年 阵 高 +50 中 0 低 业销售增长率（百分比） 在产业中的相对市场份额地位 高 中 低 讯产业82%18%数码电子95%5%电气产业94%6%家电产业92%8%多媒体电子产业37%63%通讯产业多媒体电子产业电工、照明产业家电产业 信