品管圈与质量持续改进金高信讲座

品 管 圈(QCC) 与 质 量 持 续 改 进,质量控制管理办公室:金高信 12月12日,质量管理方法发展,传统检验（石器时代简陋手段）质量检验（工业革命独立质量检验）统计质量控制（20世纪40至50年代戴明理论）全面质量管理(TQM)、质量持续改进（CQI）、 根本原因分析（RCE）、失效模式原因分析（FMEA）、六个标准差（6）（1961年至今费根保姆、桑德霍姆、克劳斯比等）,质量管理体系（ISO9001）,经典管理（品管）理论, 费根保姆语： 由于传统的质量部门只能解决10%-20%的问题，这样，为了满足未来消费者的需求，应协调一致的新技术与工具去改进系统表现。 石川磬语： 组织中95%的质量问题可以通过简单的工具加以解决。 古语： 工欲善其事，不先利其器。差之毫厘、谬以千里,品管圈与质量改进,品管圈之运转,管理,改善,管理,改善,进步.向上,管理,改善,品质持续改善,滚球理论,我们实施品管圈的目标,持续改善医院管理和服务质量水平促进医护团队重视质量活动的进行营造医护团队合作及学习成长的环境发挥医护潜能，培养医护管理人才提升各级医护士气建立医护质量提升改善活动之标竿,品管圈的基本概念,品管圈与质量持续改进, QCC是英文Quality Control Circles的缩写，汉译过来名为“品管圈”。 品管圈（ QCC ）又名质量控制圈、品质圈、质量小组、QC小组等。 品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。,品管圈到底是个啥东东？,品 管 圈 的 由 来,起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创：“有人的地方就适合实施品管圈活动，无论什么行业、什么部门、因为品管圈活动完全符合人类的需求”-品管圈（QCC）之父2000年前后台湾地区进行医院品管圈推广2005-2010年清华大学医院管理学院刘庭芳教授将品管圈应用医院管理改进并推广。医院品管圈大赛已举办三届（今年10月深圳，明年10月成都第四届）。省立“知行圈”、齐鲁“绽放圈” 毓璜顶“起航圈”、滨医“溪流圈”等,品管圈活动的基本概念,同一工作场所，工作性质相近或相关的基层人员组圈针对所选定之部门内部的问题以自动自发的精神，结合群体智慧通过团队力量，运用各种品管手法使成员感受到参与感、满足感、成就感,群众性,目的性,自主性,民主性,科学性,技术技巧,头脑风暴,品管圈活动的基本概念,品管圈精神与做法,解决问题 品质管理教育训练 无形成果,品管圈的精神1.尊重人性2.团队精神3.开发无限脑力资源,品管圈的做法1.自动自发2.全员参与3.持续改善,各类工具图表的使用,比较数据的数量 柱状图数据对时间的变化 推移图数据内层次分类 饼 图选择观察重点 柏拉图安排工作进度 甘特图分析原因或寻求对策 鱼骨图、系统图,各类图表使用时机,品 管 圈 的 组 成,由规划单位分派 自行组圈,组圈方式：由规划单位分派（草创期） 自行组圈（成熟期）圈成员：辅导员圈长圈员（最好是各层级人员）设定圈名圈徽,辅导员：由直属主管担任了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动 对部门品管圈给予支持，帮助解决圈内问题 营建部门内自主自发的活动气氛 经常性关心所属品管圈的活动状况 适度评价及鼓励所属品管圈,品 管 圈 的 组 成,圈长：品管圈的灵魂人物 熟悉品管圈的精神、意义和作法 要有“我能把品管圈带好“的企图心 领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人， 创造全员参加、全员发言的气氛 关心圈员并建立良好的人际关系，培养后继圈长 做好辅导员与圈员间的沟通桥梁 。,品 管 圈 的 组 成,圈员：基石了解品管圈的精神、意义和方法 积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作 工作时，遵守作业标准书，并督促其他工作人员 发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反应 与其他圈员情感交流，互助合作。,品 管 圈 的 组 成,头 脑 风 暴 法,又称智力激励法、脑力激荡、自由思考法。 是一种激发性思维的方法。 联想是基本过程。 原则：不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。,即使是狗屎，也能找出金子！,头 脑 风 暴 流 程,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有3个阶段,明确阐述问题,主持人在看板上记录,圈员提出见解,会后评价,介绍问题 如圈员感到困惑 可做一些简单练习,指定一人在看板上记录全部见解 鼓励圈员自由提出见解,以鉴别的眼光讨论所有提出的见解 也可让圈外人员参与评价,头脑风暴人员组成,主持人的要求 对主题有深刻理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 既能充当主持人又能充当参与者 有引导能力,7-12人 有主持人 有记录员,头脑风暴四大基本原则,禁止批评不任意地批评见解的好坏自由奔放即使偏离目标的见解也有帮助 追求提案量由量生质每一个人至少要提一个见解充分活用别人的见解一个构想可以激发其它的灵感活用别人的见解，用不着客气,品管圈基本步骤,成立QCC小组、设定圈名及圈徽,自主自愿,圈 员 报 名:7-12人分工：辅导员1人 圈 长-1人 圈 员-包含各层级人员（分别为：职能管理、学习、宣传、文档管理、数据收集、拍照摄影、数据统计分）,成立QCC小组、设定圈名及圈徽,圈名九类型（经验）,部门名字：门诊药房圈、PIVAS圈、制剂圈部门属性：药剂科的草药圈、华陀圈凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈、代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈文字的巧合性：抠抠圈、橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、 呼拉圈动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈品管圈活动主题：病房领药圈、准时交货圈文字的反义词：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈动物的名称：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈,守 护 圈,丫 丫 圈,飞 翔 圈,薇 涟 圈,白 羽 圈,甜 恬 圈,海 鸥 圈,喜 洋 洋 圈,品管圈圈名圈徽举例,萤火圈的形成圈名的确定,圈名的确定过程,圈 名 的 涵 义,萤火，没有阳光的耀眼，没有月光的柔美，不似烟花的绚丽夺目。 但是，当数十盏萤火聚集在一起，就一定能为迷失在生命的岔路口的人指引生的方向。 EICU的每一位护理人员，愿化成盏盏萤火，共同飞翔，为每一位病人奉献我们的光和热！,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,主 题 选 定,具备问题意识而找到问题进行活动主题评选以合适的陈述方式叙述主题（动词名 词衡量指标）针对衡量指标说明定义及计算公式明确选题的理由,问 题 的 定 义,主 题 选 定,何谓问题?,找出问题点的方向,按照医院目标管理的方向降低成本或提高效率和品质需求从作业的结果或反省中发现各种调查中发现,冰山图,表象,根因,近因,评价法、记名式团体技巧法、优先次序矩阵,脑力激荡亲 和 图（KJ）,记名式团体技巧、查 检 表,2,3,4,1,列出工作场所之问题点,对问题加以讨论及理解,对于问题进行评价,决 定 主 题,决定主题之步骤,可协助之方法,主 题 选 定,主 题 问 题 点,找出问题点的方向从工作结果或反省中发现受患者抱怨最多的部分是那些？经常困扰我们的问题是啥？患者的要求（期待）是什么?上级的要求是什么？什么样的工作环境是我们想要？,列出工作场所的问题点,评价项目与等级分数,主 题 选 定,主 题 选 定,动词 + 名词 + 衡量指标降低 下肢静脉血栓形成 发生率缩短 门诊领药 等候时间降低 问题病历 发生率降低 跌倒 发生率提升 门诊病人 满意度,主 题 选 定,说明做这个题目的效益跟价值对医院而言对职能部门而言对病人而言可不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性,说明选题理由,整个过程最好有循证的依据查找国际、国内、地区、本院的一些标准,从选题开始的循证,主 题 分 型,课题达成形（前瞻性 科研使用）问题改善型（回顾性 临床使用）,QC-STORY判定表,课题型和问题型的区别,46,主题选定,萤火圈主题选定,降低高危导管可留置时间内的意外拔管率 选题理由,高危导管的意外拔管率是衡量ICU护理质量的重要指标之一,根据有关文献报道：意外拔管后需要重新置管的病人死亡率达25%,提高护理人员的安全意识，责任心,1,2,3,注明循证结果为佳,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,2.拟定活动计划书,50,制定计划（甘特图）,表示计划,表示实施,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,3.现状把握,流 程 图,查 检 表,柏 拉 图,现 状 把 握,流程图（flow chart）,概念：是按照过程进展的顺序描述各个阶段的图表。既可以是某一具体工作的行为过程，也可是完成一项任务必须的管理过程。作用：以医院质量管理为例，建立工作流程图可以有效地帮助质管人员明确和优化服务流程，提高服务质量。,流程图（flow chart）,流程图（flow chart）,降低液体外渗发生率,评估患者血管,评估药物性质,Yes,结束,选择穿刺部位和工具,No,穿刺及固定,输液医嘱,观察及巡视,流 程 图,查检表（ Check List ）,概念：以简单的数据、容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理。 作用：记录某种事件发生的频率，作为进一步分析、核对和检查之用。,使用程序：,2.确定检查表类型,3.确定检查的人员和方法,5.标记检查符号,6.分析检查表,1.确定检查项目,4.设计表格,查检表（ Check List ）,柏拉图（Pareto Diagram）,概念：又称排列图，是将某一期间所收集的质量数据按影响质量的各种原因分类，计算某种因素对质量的影响程度，并按照大小顺序进行排列，列表绘图，以便分清主次因素。作用：抓出引起质量问题的关键的、主要的因素（真因）。,柏拉图（Pareto Diagram）,柏拉图,分析：根据查检数据表明，穿刺部位不当、应用刺激性药物及穿刺部位固定方法不当占76.60%，依柏拉图八二定律，将此三大情况列为 本次主题改善重点,柏 拉 图 示 例,62,术后患者预防深静脉血栓措施落实查检表（改善前）,63,柏拉图（改善前）,可见术后鼓励患者咳嗽、深呼吸以及防止小腿受压、抬高下肢的预防措施落实不到位。,现状把握-柏拉图注意事项,只划出左边纵轴或两边纵轴完全一样横轴的项目未依数据大小排列（应该由大到小）左边纵轴的最大值应为横轴所有数据的总合，右边的百分比确不是100其它项表示原因未明、或项目多却为小的原因，一定要放在最右边，且所占的比率不应大于最前面几项，否则表示有错误，要再分析,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,4.目标设定,目 标 设 定,目标值设定举例 改善前高危导管的拔管率为9.87% 目标值=5.13% 改善幅度=48.02%设定理由 目标值=现况值-改善值 =现况值-(现况值圈能力改善重点) =9.87-（9.870.60.8） =5.13,高危导管可留置时间内意外拔管率,降幅48.02%,9.87%,5.13%,目 标 设 定,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,5.解 析,概念：又称因果图或鱼骨图。是对于结果与要因间或所期望的效果与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形。 作用：分析影响质量的诸多因素之间的关系，将质量问题与其影响因素之间的关系明确地表示出来，有针对性地提出解决质量问题的方法和举措。,特性要因图 （Characteristic Diagram）,问题原因要因真因,头脑风暴、鱼骨图、系统图,表决(记名式团体技巧),查检,柏 拉 图,解 析,原因性系统图,关联图,因果图(鱼骨图),因果图：是用来分析某一质量问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要改善问題，那么就画几张因果图),人员,材料,流程,环境,机器,主要问题,中原因,小原因,大原因,冲管方法,人员,日常维护,为何空肠营养管可留置时间内的意外拔管率高,实习、进修人员多,工作人员 状态,人员流动大,冲管,冲管液,频次,输注液 性质,药液,封管液,封管,封管不及时,相关宣教不够,病人,工作人员,情绪,病人状态,操作前准备,神志不清、烦躁,封管方法,方法,外露管,镇静不到位,置管过程,深度,操作暴力,营养液,固定,责任心,其他,约束不当,无维护流程,患者个体差异大,病情重,缺少反馈,个人状态,知识掌握不全,学历,不善沟通,缺少耐心,新的药物内容掌握不全,思想上不重视,年资和学历,情绪,年龄,缺乏对护士的信任,患者病情,患者学习意愿低,内容多记不住,专业性太强,诊断不明,工作量大,红灯呼叫多,环境嘈杂,缺示教室,宣教方法单一,宣教工具少,宣教资料形式单一,是否宣教不作为交班内容,为何患者药物宣教知晓率低,缺少交接班,家属要求隐瞒,:表要因,宣教内容专业性太强,空肠营养管意外拔管真因验证,解 析,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,6.对策拟定,对 策 拟 定,针对要因（真因）来思考改善对策评价改善对策(可行,经济,效益性)对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行 工作分配对策拟订后,需获得上级核准方可执行,对策拟订评分表,问题点,原因,对策拟定,采纳,负责人,总分,（评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为采行对策）,对 策 拟 定,对策性系统图,六.对策拟定,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,7.对策实施与检讨,执行整改方案转动P-D-C-A调查对其他工作或其他部门有无副作用,对 策 实 施,对 策 实 施,对策表举例,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,8.效果确认,效 果 确 认,目标达成100%10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明 改善前后结果以柏拉图或其他图形（柱状图、推移图）比较可计算效益(金额),文字方面可以条列之方式表示 可以雷达图之评价法表示无形成果A.自己打分数或由主管打分数B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳) C.每项目均衡发展是较好的,2011年2月各项留置管道累计总人次：77，意外拔管人次：3，总意外拔管率为3.89%,改善后高危导管可留置时间内意外拔管率查检表,目标值：5.13%,效果确认有形成果,改善前、中、后效果比较,目标达成率目标达成率=（改善后改善前）/（目标值改善前）100 =（3.899.87）/（5.139.87）100 =126.16%,效果确认有形成果,效果确认,意外拔管率（%）,改善前、后3大改善重点柱状图对比,效果确认有形成果,效果确认,八.效果确认,不错哦继续努力,目 标,改善后象限图,第一象限分值高人数多,五个宣教内容数值均坐落于第一象限,人数,分值,幸福感,解决问题能力,责任心,沟通协调,自信心,团队凝聚力,积极性,品管手法,活动后活动前,效果确认,雷达图,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,9.标 准 化,标 准 化,若对策有效，应继续维持改善后的成效，此时就 需将改善对策加以标准化。将标准化所规范的作业程序，透过持续教育与训 练方式，使单位内所有同仁能够了解、遵守，进 而加以落实。更重要的是标准化后的对策，需持续进行监控并 转化成日常管理的项目，以防范问题再度发生。,注意点：文书的标准化制作：依照医院规定的文书要求新订/改订/废止文件公告信息对新的流程/制度进行员工教育培训依控制图拟定质量问题再发措施全院推广纳入日常管理体系,标准化,九.标准化,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,10.检讨与改进,检讨与改进,把改善过程做全盘性的反省/评价明确残留的问题或新发生的问题把今后的计划具体整理出来定期检查追踪标准化措施的遵守情况定期核查是否有维持预期的效果,十.检讨与改进,效果在持续,下一期主题选定？,品管圈成果分享及尾声,小组将活动的成果进行总结 是自我提高的重要环节 也是成果发表的必要准备 还是总结经验，找出问题，进行下一个循环的开始。,由于QCC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的问题，因此就能使QCC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。,在QCC活动中，小组成员在为一个共同的目标而努力的过程中建立了友谊；QCC活动中的每一个决策都是集体决策，即小组成员集思广益、互相启发，达成共识后形成的决策。这种决策过程中，人们会更清楚地认识到团队的力量远远胜过个体力量的简单相加，从而增强团队凝聚力。,我们通力协作，才能一起登上高峰！通力协作才能在现在医疗体制下生存！,提高手术安全核查执行率 金 盾 圈全国品管圈获奖作品,金盾圈的组成,圈名及涵义,圈徽及涵义,手术室QCC小组金盾圈简介,1,2,3,严波,史宁,余吉云,李玲玲,圈长崔颖,金盾圈的组成成员 Members of the QCC,陆新健,蒋政,倪雪英,袁婕,李硕玮,金盾圈人员组成,圈名及涵义 Name of the QCC,圈徽的设计（手稿） Badge of the QCC,N,Anesthetist （麻醉师）,Doctor （医生）,Nurse（护士）,D,A,圈徽及涵义 Badge of the QCC,Patient （病人）,P,圈徽设计的灵感来源于手术室的无影灯。圈徽外观形似无影灯，实为盾牌造型，银白色小圆象征着无影灯的灯泡，又喻似着活跃在品管圈的圈员们；中间三原色红色“D”代表医生(Doctor)、蓝色“A”代表麻醉师(Anesthetist)、绿色“N”代表护士(Nurse)，三色重叠凝集成坚硬的盾牌，象征着三方相互配合、共同核查，为手术病人(Patient)提供安全可靠的金牌保障；圈徽整体又形似一颗心，仿佛表达出我们医护工作者对患者的细心、耐心、关心和责任心。,圈徽及涵义 Badge of the QCC,QCC活动步骤,计划Plan,实施Do,确认Check,处置Action,1.主题选定,8.效果确认,2.拟定活动