学习《影响企业成长的十大管理理念》笔记

学习影响企业成长的十大管理理念笔记,尹卫东,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）竞争战略及其本质,美国哈佛商学院教授波特定义的竞争战略的概念：竞争战略就是制造差异，就是故意选择不同的一套经营活动以创造一种独特的价值组合。,企业发展战略,战略的本质：表现为一种“有界限”的经营活动。即选择不同于竞争对手的方式实施经营活动。战略必须代表一个与众不同的价值主张。无差异同一性是企业走向灭亡的根本原因。,（一）竞争战略及其本质,企业发展战略,（二）企业定位,战略就是企业在市场经营中如何思考自己的定位。思考定位离不开战略目标。正确的战略目标决定了正确的定位。波特认为惟一支撑一个明智的战略目标是出色盈利能力。,企业发展战略,如果你的目标不是惟一的盈利能力而是做大，或成为技术领先者-那你将会遇到麻烦。,（二）企业定位,企业发展战略,(三）战略对企业的意义,战略是企业和员工的行动纲领；战略是决定企业经营成败的关键因素；战略是实现企业理性目标的前提；只有战略才能产生持久的优势；战略是企业充满活力的有效保证；,企业发展战略,战略是企业员工的行动纲领,使企业和员工每一分钟都知道自己前进的方向没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归企业日常经营活动必须依据企业经营战略有了战略可以避免企业误入陷阱,企业发展战略,战略是决定企业 经营成败的关键因素,西方 有人研究现代企业领导人如何有效支配时间，结论是：40%时间考虑企业发展战略问题，40%时间用于处理公共关系，20%时间用于处理日常事务。一个合格的企业领导者，必须把主要精力放在研究企业如何 生存发展的战略性问题上。,企业发展战略,企业战略选择是否科学、合理。或企业能否实现高效经营目标，关键就在于对经营战略的选择，如果选择失误，企业整个经营活动就必然会满盘皆输。我国企业之所以发展中出现大问题，甚至破产，就是因为战略选择失误。,企业发展战略,战略是实现 企业理性目标的前提,目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯串于企业全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。,企业发展战略,关于企业发展目标，现实中要注意处理这样几种关系：利润最大化目标与理性目标的关系；设计目标与市场认可目标的关系；速度目标与稳定目标的关系。,企业发展战略,利润最大化目标 ，一致是企业在追求的目标。但它并不是企业理性目标。理性目标包含三个方面的内容：生存目标/双赢目标/可持续发展。如果企业放弃理性目标，一味追求利润最大化，最后结果企业生存成为问题。,企业发展战略,设计目标与市场目标的关系。每个企业都有自己的发展规划，企业在目标设计中应该考虑市场认可，即，企业的产量/成本/利润，市场必须能够接受或认可。邯郸钢铁公司成本倒退机制，实际就是解决市场认可问题。,企业发展战略,速度目标与稳定目标的关系。每个企业领导者都想企业有个快速发展，快速发展是企业所追求的，但还要有稳定发展目标。从理论上讲，发展速度越快越好，但它有个承受力的约束。因为快速发展要求人力/资金/技术/管理等各种因素都要跟上，否则，欲速则不达，搞不好成为企业的死亡的加速器。以上问题是企业战略要要研究的问题。,企业发展战略,只有战略 才能产生持久的优势,一个企业要长久高效发展，具有较强的生命力，成为百年老字店，成为长寿企业，根本在于有一个正确的战略。,企业发展战略,据2002年中国可持续发展战略报告研究的结果：外国企业平均寿命是50年，我国国有企业平均寿命是10年，民营企业平均寿命6年。实践证明：把一个企业平安健康带到未来这是企业领导者的基本责任。,企业发展战略,战略是企业 充满活力的有效保证,现实经营活动中，企业具有活力的关键因素，就是有效发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，在于经营战略的选择，即经营战略中要充分体现这种比较优势。只有把运营的有效性和战略结合起来，才能保证企业持续发展 。,企业发展战略,（四）战略目标与营运目标,二者如同一枚硬币的两面，两面体现彼此的价值。一面是独特的自我价值。表现为你应该擅长做什么或在哪些方面能够做的最好而不是已经擅长什么或已经在哪些方面做的最好；另一面是已经存在的市场价值。从顾客必然存在的需要出发决定什么样的自我价值可以经营。,企业发展战略,（五）确定战略时常见性思考,我们可以独创出哪些不同于竞争对手的独特价值？这些独特价值是顾客所必需的。企业引擎的动力指标怎样组合才能成为一种顾客承认的价值组合,企业发展战略,换句话说，首先是分析行业竞争环境，回答我们可以做什么；用透彻的分析模式分析企业内部竞争力与外部环境的关系，回答我们能够做什么。,企业发展战略,（六）如何保持持续优势,联想把战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是达到中长期的目标到底走什么路，做什么或不做什么。,企业发展战略,联想的体会是：制定路线很重要。它把外企比作兔子，中企业比作乌龟。龟兔赛跑，假定兔子不肯睡觉，这时乌龟就要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子基因；二是如何利用赛跑环境，如在沼泽地赛跑。联想集团的战略路线就是从这个点出发考虑，提出“科工贸”发展路线。,企业发展战略,（七）战略实施的基础,古语讲“知易行难”。制定战略相当于“知”知道应该怎么做，战略实施相当于行，但为什么做不到呢？战略实施的基础问题。联想提供经验是：建班子、定路线、带队伍。,企业发展战略,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）什么是核心竞争力,企业核心竞争力是“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能与整合不同技术的知识和技能。”,核心竞争力,（二）核心竞争力的本质,对知识和技能的整合核心竞争力是其他人偷不去、学不到、拆不开的东西。【基业常青】一书总结：一个长寿远景型公司，把它的生存价值与它的价值观紧密结合在一起。正是如此，它才会成为别人学不去，偷不走的东西。,核心竞争力,事实上核心竞争力的本质正是被企业价值观规定着。正是如此，它才会成为别人学不去，偷不走的东西。“大染房”电视剧陈寿亭一个要饭能够成为山东印染界著名的实业家，靠的是知识和技能的整合，靠的是企业价值观。,核心竞争力,（三）核心竞争力的特征,具有不可模仿的特性具有不可交换的特性具有不可转移的特性具有不可分割的特性具有离不了的特性具有创造超额利润的特性,核心竞争力,（四）核心竞争力要点,核心竞争力是一个“力”的概念 ，是一种力的整合。不属于知识范畴。核心竞争力是一种特殊资源存在企业经营全过程。该资源更多是指不同人才/技术/等软硬件共同整合后所形成的一种特殊能力资源。核心竞争力是一个组织概念，有其内在文化性，即组织共同的价值观规定。,核心竞争力,（五） 核心竞争力的表现,表现一种能力的整合研发能力不断创新的能力将发明成果转化产品的能力组织协调企业有效生产的能力对外影响力应变能力,核心竞争力,（六）核心竞争力构成要素,领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品、新服务方式领先于竞争对手的管理文化氛围，即上下同心同德地适应组织发展的共同价值观，而且能够适应新环境的变化。领先竞争对手的新理论、新经验，了解新形势/新变化的学习率。,核心竞争力,领先竞争对手的新理论、新经验的传递率。从领导到各层都不断学习和吸纳国内外新理论新经验，了解新形势/新变化并把新东西迅速传递。,核心竞争力,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）什么是人力资本,人力资本是人掌握的知识、技能、体力和创新精神等一切具有经济价值的“资源”的总称。,人力资本,（二）人力资本 对企业发展的保证作用,没有人力资本的中介作用，科学技术就不能称其为第一生产力。人力资本的质量与企业吸纳能力成正比；科学技术主要来源于人的智力性实践；,人力资本,竞争力是企业的核心技术,竞争力是企业生存发展的基础，只有较强的竞争力企业才能赚大钱。要想有较强的竞争力，在现代经济条件下，只有一个办法，就是拥有别人所没有的核心技术。,人力资本,核心技术两大标准,核心技术是谁创造的？是技术创新者。技术创新者作为人力资本的首要要素在企业存在。但核心技术的创造仅仅靠技术创新者还不行，因为核心技术有两个评价标准：一个是技术标准，即创新技术是否核心技术；另一个叫市场标准，创新技术是否市场需要，没有市场需求的技术照样不能成为核心技术。这叫技术的市场性。,人力资本,技术标准与技术创新者,在现实生活中，技术创新者只能完成技术性的标准，而技术的市场性，则要靠企业经营者来完成。职业经理人是人力资本的又一个重要组成部分。国际跨国公司人力资本部实际就管两种人，技术创新者、经理层。而一般员工由劳务部管理，但都叫人力资源管理。,人力资本,人力资本作为一种资本存在企业以后，导致企业形态发生巨大变化，即企业运营形态“哑铃型”即研发大，市场开发大，生产小，叫两头大中间小。人力资本作为生产力登上舞台，推动其它资本运转，从而产生极大效益。,人力资本,（三）人力资本的特性,人力资本最主要特点是：人力资本天然属于个人。即天赋私产、能动资产、和资产不确定性。,人力资本,人力资本不同于其它资本特性就是这种资本总是负载在具体个人身上，并且只有他个人可以启动，只有他个人才能真正控制这种资本的供给程度,这是人力资本天赋私产性。能动资产。首先来自能动的创造性，这是其他资本所不具备的。其次，能动增值性。,人力资本,资产的不确定性。首先人力资本的价格不确定；其次是时效性。长期不用会退化、荒废。再次是发展性。人力资本不断丰富发展平均三年就要更新一次知识。第四流动性。同其它资本一样在一定条件下自由流动。,人力资本,（四）人力资本的异化,什么是人力资本的异化，就是企业雇佣人力资本，面临人力资本对企业背叛的风险。风险称之异化。,人力资本,综上所述，天赋私产的特性决定人力资本的所有权归个人所有；能动资产的特性决定人力资本创造的价值是由其意识决定的，难以强加必须自愿；人力资本不确定性特征，决定人力资本价值难以评估的状态；正是以上特性才导致人力资本的异化。,人力资本,（五）人力资本与企业的关系,所谓企业就是各种利益主体为了追求利益最大化而建立的一种契约关系的经济组织。企业所有者（货币资本）与人力资本是一种契约关系。,人力资本,（六）人力资本管理管什么,在法人治理结构中核心是对人力资本激励与约束。国有企业从总的来看，是激励不足，约束乏力。时间关系今天重点探讨对人力资本的约束问题。,人力资本,对人力资本约束有两种方式：内部约束、外部约束。内部约束即企业和人力资本之间的约束主要是章程约束、合同约束、激励约束、机构约束、偏好约束；外部约束，即社会约束，主要包括法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束、媒体约束。,人力资本,公司章程的约束,人力资本到一个企业来，企业对他的第一道约束，就是公司章程的约束。就是说，任何人力资本在本公司工作，必须效忠本公司章程。企业所有的人都必须服从和服务于公司章程，因为公司章程是公司的“宪法”。,人力资本,国有企业公司章程中，没有对人力资本的约束机制，因为国有企业公司章程是按照工商登记要求统一版本。公司章程根本没有对公司中的各种利益主体的行为进行界定。企业没有章程约束必然是人治，国家没有法制必然是人治，企业同样如此。在公司有章程约束的条件下，应该是照章办事，一个人违章就是违规，依章处理就行了。但我们的公司章程起不到这种作用。,人力资本,合同约束,任何人到企业就业，都必须签订非常详尽的合同。这种合同对企业商业机密的保护，技术专利的保护、竞争力的保护，都要体现出来。例如，王志东是新浪网的首席执行官，结果与公司签订了约300页的合同，所以合同约束的很完整。例如，在保护企业竞争力的机制上，合同规定王志东离开新浪网后，在规定时间内不准到新浪网的任何一家竞争对手哪里就业。,人力资本,偏好约束,首先应研究人力资本的偏好是什么？如人力资本喜欢钱，我就琢磨怎么给他钱，用钱约束。如果他想实现自己的经营理念，你就怎么想法用授权约束他。公司敢不敢雇佣某个人力资本，就要考虑他的偏好是什么。,人力资本,激励中体现约束,企业在实行激励机制的同时就应该体现约束。国际对人力资本实行期权，期权一般五年以后才能行权。国际上给人力资本很高待遇，岗位工资、期权、福利补贴、年终奖等但不能马上拿走，例如奖金每年只能动用30%。为什么？解决人力资本短期行为，激励中体现约束。,人力资本,道德约束,任何人都有自己的职业道德，没有职业道德根本不行，所以人力资本应该受到职业道德的约束，比如一个企业老总被企业炒了到处骂这个企业，这就不符合职业道德。人力资本与企业解约，就象夫妇离婚一样，双方都应保护对方的隐私。不是夫妻，是朋友。,人力资本,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,品牌建设,重点问题的思考：牌子与品牌有什么区别？品牌的价值源泉即品牌之根应该是什么？运用对品牌之根的认识，如何在物探市场上打造的品牌。,（一）什么是品牌,品牌是消费者和潜在消费者看到后产生的有关产品、技术、企业实力、保障、承诺、文化精神等一切联想和认知、印象的总和。,品牌建设,只有广大消费者认可的才叫品牌。一个牌子要想成为品牌，从而形成品牌资产仅仅靠营销是做不到的，营销只能解决眼前的顾客认知度，而顾客心理是变化的，市场是变动的，营销并不能解决企业长远竞争优势和最有潜在价值的无形资产的形成。,品牌建设,品牌是企业最大的资产和不死的生命力所在。作为企业要牢固树立“品牌资产”的观念。很多企业经历几十年、上百年而长盛不衰、经营的就是一种东西品牌。,品牌建设,年世界权威机构评出的个全球最有价值的品牌中，美国占个，日本、法国、德国、英国各有个。中国一个都没有。由于缺乏品牌，中国整体竞争力在个国家的竞争力指标考核中仅占位。,品牌建设,世界名牌中的名牌可口可乐，其产品行销个国家和地区，全球特许装瓶厂超过家，可口可乐公司的产品，占据全世界饮料市场销售量的，是世界最具魅力的、最畅销的饮料。其亿美元的品牌价值仍然是超级品牌价值的霸主。,品牌建设,按照兰切斯特市场安全法则，当一个品牌占有率达时，品牌处于安全下限之上；占有率达到时，品牌处于相对安全地位；占有率达到时，品牌处于绝对安全地位。,品牌建设,（二）品牌的作用,可口可乐的前任总裁说：如果有一天可口可乐在全球的工厂一夜之间被烧光，没关系，过不了多久我们就可以在所有的废墟上重建新的厂房，全世界所有的银行都愿意把钱借给我们，这就是品牌的力量。,品牌建设,（三）品牌的特点,品牌不仅仅是个区分名称，更是一种综合象征。品牌不仅掌握在品牌主的手中，更取决于消费者的认同和接受。品牌不仅是符号，更赋予了形象、个性和生命。品牌不仅是短期营销工具，更是长远的竞争优势和最有潜在价值的无形资产。,品牌建设,（四）品牌是如何产生的,能使牌子产生品牌价值的源泉。古典式的品牌观其理论基础4p（产品、价格、促销、渠道）后发展到4c（需求、成本、沟通、便利）它强调的不是我们做什么，而是消费者需要我们做什么。,品牌建设,消费界目前最流行的一句话，不是你认为你在卖什么，而是消费者认为你在卖什么。这种理论将把企业带向何方？如果品牌打造是建立在信息不对称的基础上，而不强调产品、服务在长远利益上与顾客的紧密联系。对于盈利为必须的目的品牌资产恰恰应该扔进垃圾箱。,品牌建设,（五）品牌之根在哪里,品牌策略与公司整体业务战略必须一致，品牌是我们必须坚守的一种承诺，品牌是企业生命轨迹的记录，是所有各种投资影响的总虚拟帐户。,品牌建设,中国企业无品牌之源,长期处于短缺经济时期，市场空子很多;政策和法律不完善时期，政策空子很多;处于一个新体制转换时期，体制空子很多;处于一个投资者不成熟时期，造市取胜的空子很多;消费者不成熟时期，造名取胜甚至造假取胜的空子很多;,品牌建设,（六）成功品牌打造,其核心是企业行为兑现。品牌创造过程涉及到战略、市场调研、品牌识别设计、产品开发、质量管理、生产、价格制定、销售渠道建设、广告、直接销售、事件销售、销售促进、服务品牌管理等。所有环节，体现一个“谁制造”、“谁怎么制造”这一核心内容，这一核心内容充分体现了企业对消费者的承诺兑现问题。,品牌建设,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）什么是渠道,渠道是一种方式和模式，用来促进生产商的产品或服务送到用户手中。主要包括：商人中间商、代理中间商、起点生产者、终点消费者。渠道发展至今：直营、连锁、金字塔型的分销、复合直销等。,渠道建设,（二）渠道设计的依据,渠道是什么流向？产品流通到什么区域？进入什么商圈？产品定位在什么层面上？厂商依据上述定位去选择经销商，确定经销商的标准。,渠道建设,（三）渠道建设的根本,核心是为终端顾客提供服务。渠道建设的根本必须提高终端顾客的忠诚度。而不是提高经销商的忠诚度。,渠道建设,（四）如何提高 销售人员的忠诚度,在多数中国企业里，对销售人员往往只通过建立销售人员薪金等级制度，让他们被动的去挑战自己。实践证明这不是一条好途径。许多成功企业的做法是，物质激励之外，重要的是培训。,渠道建设,在保洁、联合利华、安利这些著名企业，公司专业知识培训相当有特色，并富有成效。他们无论在展示公司及产品形象上，无论在用户沟通上都有着一流的业绩和出色表现。这种不间断的延续培训，无形中形成一种统一的文化价值，从而增强了整个销售团队的凝聚力。,渠道建设,在产品质量优越的前提下，渠道或终端顾客忠诚度来源于他们对企业提供的产品和服务的满意度。他们第一次接触企业产品或服务往往不是广告而是企业销售人员。销售人员是企业的一面镜子，销售人员的成熟干练在很大程度上决定了产品的市场占有率。市场竞争激烈时体现的更加充分。,渠道建设,（五）未来市场销售的重点,未来市场销售的重点集中在以下两个方面：品牌、沟通。,渠道建设,一个公司拥有纯粹的品牌，没有良好的与客户沟通能力，仅仅靠产品去打动顾客，它的市场难以做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少内涵和竞争力的品牌，也难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中优胜者，公司必须兼备上述两个特征。,渠道建设,沟通能力代表什么？不是广告，而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因缺乏对公司的忠诚而跳槽，势必影响公司的整个渠道策略。,渠道建设,（六）渠道建设的规律,在这个问题上不妨借鉴科利华集团的做法。渠道建设有三个阶段：新兴产品，做直销；逐渐成熟利用专业渠道；产品和市场都成熟后，利用大众渠道。,渠道建设,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）实达流程再造的思路,实达流程再造的总体思路：一是将原有的组织模式重新打乱，推倒重来实现从面向“职能”管理向“流程”管理的转变从流程管理出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。,业务流程重组,（二）实达流程再造的启示,实达是一个快速成长的高科技企业实达是一个国有企业我们关注的问题是：中国的人力资源体系对中国企业重组的意义。,业务流程重组,从西方的人力资源体系来说，当一个企业要雇佣一个员工或辞掉一个员工时，是根据人力资本具有的素质，所产生的经济学的机会成本，即可评估的市场价值。中国的人力资本评估体系是什么状况呢？传统的人力资本观念是，它不是根据市场价值准则来判定。,业务流程重组,如，小孩是否好小孩是家长说了算；是否好学生，老师说了算；是否好员工，老板说了算；中国政府、企业、部门根据政策和使用目标来评估人才，定位是文凭、职务、资历。从中国人的文化心里来说，个人价值不是由市场决定，而是由他所在职位决定的。这就给中国企业里的“职位”赋予了相对复杂的内涵。,业务流程重组,中国人不仅把自己在企业中的职位当成一个工作岗位，更重要的是他们将职位当作一个社会地位。职位具有深层次的价值。这种职位观念在中国人的心里根深蒂固，也形成中国企业文化的基础。企业流程再造失败首要原因是“科层制”时代，所形成的职位观念依然存在企业员工中。,业务流程重组,（三）如何看待流程再造,不管哪个公司，实行流程再造最后要看结果，即要看做后企业能否生存下去，能否提高你的效率，提高你的竞争力。所谓流程再造，就是再造现有的职能分工，原来不重要的职能消失了，原来重要职能新生出来。,业务流程重组,现在很多国有企业由于存在着体制上的问题，业务流程再造涉及一个公司的资源重组问题。重组过程中公司中的职员有的会得到一些重要职位，有些会失去一些重要职位。从案例中可以看出，权衡关键是公司整体利益。,业务流程重组,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）中国信息化的历程,自动化阶段。运用部分信息技术取代人工方式。会计电算化。合理化阶段。运用信息技术全面改造工作流程，整合企业资源，提高管理水平。ERP应用信息技术重塑企业管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域。,信息技术改变管理,（二）的核心,是美国加特纳公司于年提出的，其核心是 “企业资源规划”所谓资源。企业在营运过程中必然要求物流、资金流、信息流、工作流的四流协同。而所谓企业经营风险，完全可以归结为四流的不协同。,信息技术改变管理,（三）究竟 针对哪些资源进行信息流规划,具体说，这些资源集中在五个链上：第一是企业内部的核心软件链；第二链是供应链上；第三是以物流、资金流为对象的主价值链；第四链是支持价值链人力资源、设备资源、融资；第五是决策性价值链。,信息技术改变管理,所谓规划就是把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的资源整合在一起，最后形成一个完整的供应链的过程。这个规划的核心价值体现在两点：以先进管理思想对业务流程中的不协调和浪费之处进行改造；以先进的管理思想改进企业管理，降低内部的交易成本和管理成本，降低与外部的信息传递成本，从而提高整体效益。成功应用的标志，就是降低成本。,信息技术改变管理,（四）实施的基础,建立现代的标准化操作平台。,信息技术改变管理,实施中是如何降低成本的？需要了解实施的基础是什么。 建立现代的标准化操作平台。是根据现代企业先进的管理思想、经营模式而开发的。无论怎样先进都离不开一个标准化的操作平台。作为一个标准化的操作平台，什么企业可以跟它接轨呢？,信息技术改变管理,也就是说，一个企业如果要上项目，它必须清楚一个前提：它能够做到标准化作业的流程改造或重组，要么它已经实行了标准化的作业流程。粗放式管理的企业，如果要上，第一个前提是必须与原来粗放式管理决裂。这一点恰恰是我国企业的瓶颈。,信息技术改变管理,（五） 中国标准,几乎所有中国项目的亲历者都有同一个认识：中国企业成功实施的标准平台的基础性缺失。其表现是为：排斥“体现理性的精细”，拒绝“堵塞人治”的标准！,信息技术改变管理,中国企业成功实施ERP的概率几乎是“零”为什么？就是实施ERP标准化平台基础性缺失。对中国企业实施ERP比作三轮车改装豪华轿车一样，不是那个东西。,信息技术改变管理,中国石化集团 四川维尼纶总厂给的启示,标准财务是的核心；标准流程是的前提；标准数据是的根本；,信息技术改变管理,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）寻找什么样的合伙人,资料表明，在中国有的并购案是失败的。无论以什么样的面目发生的并购案，失败或成功，涉及一个基本的话题寻找合伙人。,企业并购,（二）如何衡量合伙人的价值,金仕达是如何成功地跨过一道道并购的陷阱，最终快速实现了兼并和整合的目标？它给人们的第一启示是：合伙人的价值就是表现在你是否从对方获得一个战略系统的优势。这个优势包括产品经营、资本经营、人才经营这样一个经营体系之间相互支持的优势。,企业并购,（三）考察投资者的着眼点,如果寻找合伙人是为了增强一个优势、一个获得更大市场的优势，那么这种优势体现在哪里？是产品、市场、技术、人员？答案是：战略系统。合伙人的价值就是表现在你是否从对方获得一个战略系统的优势。这个优势包括产品经营、资本经营、人才经营这样一个经营体系之间相互支持的优势。,企业并购,如，英特尔与金仕达公司合并，金仕达获得的是一个非常完善的法人治理结构，英特尔给金仕达带来的是一套抵抗转型风险的免疫系统，由此朝着正确方向发展。这就是经营体系的战略实现。单靠金仕达自身是不可想象的。资料显示，改造之后，金仕达占股权，另外有英特尔、埃塞、上海实业、复旦大学。从这个意义上说，在企业合并、并购的行动中，跟什么人合伙，如何考查它的价值，关键要归位到经营体系的战略思考。也就是你先想好走什么样的路，然后找什么样的人。只有路上的人，价值才最大。,企业并购,（四） 成功并购的基础,事实上，只要将金仕达成功与凌智失败案进行对比，就会清楚得出一个结论，寻找合伙人的关键在于两点：第一个是围绕战略.你选择的合伙人一定要有利于你的战略发展。双方要有共同的发展战略和价值观。而不能仅出于资本、市场等其它短期利益去考虑。,企业并购,第二是围绕人，你选择的合伙人一定要与你的价值观相吻合。从本质上说，合伙的是人，钱是次要的。因为核心领导层之间必须有相同的价值观和较为接近的文化心理层次，否则道不同不相与谋，无法进行良好沟通。,企业并购,（五）操作的根本点在哪里,合并也好，并购也罢，操作的根本点在哪里？成功或失败的案例给的启示是：“没有制度就无法操作”因为任何东西都是通过制度去保证的。,企业并购,因此，并购之前必须建立的就是制度。如果在兼并的时候，你的管理体系、你的干部队伍不足以消化那么大的事情，其结果必须是好员工向差的学习，人才流失，而且业绩很糟。并购一定会出大问题。,企业并购,用制度捆绑利益，用文化合并信任凌智与长天分手的原因，企业文化的差异。即将整合企业双方，在整合之前必须统一意见，就是用于“新战略的主流文化是什么？”如果一旦意见统一了，马上要做的工作就是将这一文化固化。具体说，就是要面对市场、面对新形势的管理机制和工作流程，把统一的企业文化、核心价值，通过规章制度、流程建设，构织到企业中。购并后再有问题，在新制度平台基础上进行沟通。,企业并购,（六）从案例中的启示,产权先行；制度是整合的基础；文化是整合的方向；,企业并购,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）企业为什么需要文化,哈佛商学院约翰、科特教授经过年的考查后发现：有企业文化和没有企业文化的公司，调查数据显示的结论：要想企业大发展，必须建立企业文化。,企业文化,调查数据显示的结论：前者总收入平均增长，后者达到；企业员工增长前者为后者为；公司股票价格增长前者为后者；公司净收入增长前者为，后者仅为。数字告诉我们，要想企业大发展，必须建立企业文化。,企业文化,（二）企业文化的核心价值,企业制度的价值取向，即“企业从哪里来，要到哪里去”。企业制度是企业过去的积累，是企业未来的预期，它回答了企业向哪里去的问题。制度在执行过程中，哪些做法符合制度建立时的价值取向，符合企业预期目标，即制度的核心价值；同时又有哪些做法在执行中违反了制度建立时的价值取向，偏离企业预期目标，即制度核心价值。,企业文化,企业文化,事实上，在纠偏过程中，有一点是无法实现的。管理者不可能每时每刻对每个人进行随时随地的纠偏。怎么办？如何使职工在执行制度时随时随地对制度核心价值得到正确提示和纠偏？答案是只有建立企业文化。企业文化对管理的作用，企业文化是企业制度的布道者，制度产生文化，文化复制制度。,（三）对长寿企业文化的归纳,在内容上的共同点：充分调动员工的自觉意识，强调尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，在人们共同价值观和信念上进行构筑，体现和谐的人际关系、积极进取的企业精神等。其背后共同点是以人为本一切背离企业员工的企业文化都是管理的坟墓。,企业文化,（四）企业文化服务于企业的回答,向被管理者回答“做什么”和“怎样做”；“做什么”等于企业未来的预期，“怎么做”等于企业过去的积累；“做什么”和“怎么做”形成企业制度的核心价值；如何向员工阐述管理中的核心价值成为问题；转变员工的价值观念是让员工认清企业制度核心价值的有效手段。,企业文化,（五）要建设文化,企业文化不是建立，而是建设。这一命题的意义在于：企业文化要与制度同进，要与时俱进。企业文化有两点是致命的：一是背离核心价值。二是不能以人为本。,企业文化,（六）企业文化 是企业健康的基因,企业文化是从公司很小的时候就应该有的，每个企业都有，只是文化不同而已。一个企业伟大是有原因的，不是结果，今天看它的伟大往往是结果。应该找到它的基因。而健康的基因就要融化在血液中，落实在行动上企业文化。,企业文化,企业文化成为员工的共同行动准则和行动方式。这样企业才能成功。企业文化要靠员工一代代传下去。,企业文化,主要内容,企业发展战略核心竞争力人力资本品牌建设渠道建设业务流程重组信息技术改变管理企业并购企业文化创新,（一）什么是创新,什么是创新？奥地利经济学家熊彼得提出：“创新就是建立一种新的生产函数，在经济生活中引入新的思想、方法，实现生产要素新的组合”。,创新,（二）创新的本质,创新本质就是对创造性劳动的安排。从理论上说，为了论证一种技术发明或创造性思考是否可以引入生产经营体系，决策者将思考种种市场的和内部相关因素，以判断某一发明的可行性，是否实施，如何实施。所以经济学创新，是对创造性思考和技术