跨越战略决策的陷阱

1/6跨越战略决策的陷阱企业老板的经营理念对于企业战略形成的重要性不言而喻。20世纪的经济学大师凯恩斯有着这么一段话“造成一些政策未被采纳的原因，主要不在于既得利益，而在于决策者成为观念的奴隶，不知道还有其他更好的政策”。而在公司的日常经营当中，公司战略的失败大多起源于经营者错误的观念和想法，导致企业越做越难，离成功越来越远。早形成的刻板印象先入为主我们常常说，“前人的相信，今人的迷信”，很多企业的老板在制订企业的经营战略的时候，往往会依靠过去的经验，从一开始就会有某些先入为主的看法。在公司的战略规划中常见的刻板印象包括1水平多元化一定能够带来规模经济ECONOMICSOFSCALE。垂直多元化或者同心圆式多元化最能发挥范围经济ECONOMICSOFSCOPE。复合式多元化可以说是减低企业风险最“浪漫”的想法。光是想象一个跨衣、食、住、行、育、乐的企业王国，就会让许多老板兴奋不已。多元化是一般民营企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的。但是他们忘记了他2/6们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机。因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，除少数公司按既定方针实现了意图外，大部分民营企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾，这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。LOCALHOST因此在当前，民营企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业老板管理原企业的精力。他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发现自己没有力气举起几个篮子。美国企业从传统上就很注重规模、范围经济。但是他们在80年代也开始认识到“大而不当”的害处，纷纷走上“少元化”“市场集聚”CORPORATEFOCUS之路，企业再造的观点也是在这样的前提下才提出来的。管理者的控制幻觉和类比推断有控制幻觉和类比推断的经营者们倾向于高估自己控制企业、把握市场的能力或者过分强调自己过去成功经验的重要性，有两种企业管理者容易有这样的行为3/6一种是由于在自己的管理下，企业持续成功，并且没有经历大失败的企业家，如果再加上媒体的吹捧，他们往往会自以为是，洋洋得意，认为管理一通百通，成功的经验可以无限复制；另外一种是未曾尝过愁滋味的第二代企业家，他们往往认为成功是理所当然的。这些管理者的外在的表现就是贸然踏入风马牛不相及的行业、兼并病入膏肓的企业，自认为必能百战百胜，或者能起死回生。这样的企业家们很多可能并没有什么很高的学历，但大多数具有销售或技术的背景，或者对他们所从事的行业了如指掌。他们可能比下属更有智慧或者更有敏锐的直觉。典型的企业家更像整天忙碌的“办事员”而不是管理者。虽然他们阅读了目前管理方面的畅销书，但是他们可能并没有什么书本上的系统管理知识，他们一般希望用自己的方式来做事，不喜欢被约束，不喜欢细致的计划和预算。要对他们讲规范化管理，他们心里可能觉得空洞、不切实际，并且会说“我以前这么做不也挺好吗，为什么现在要改变呢”光凭直觉根本不足以做决策。在当前的企业战略决策中很常见的就是“跟风”现象。很多老板的经营战略所依靠的只是过去的经验“我们过去也不就是这么做的”他们的依据仅仅是市场足够大“市场这么大，为什么我们不能够做呢”或者由于企业小，为了省钱不舍得4/6找人去做市场调查和评估“别人都做的这么好，我们为什么不可以呢”但是仅依靠这些现象，看不到不断变化的市场环境、看不到企业之间不同的竞争优势，而贸然进行多元化投资，只会踏入企业决策的陷阱，一败涂地。解决之道从“游击队”向“正规军”的转变解决问题的突破口就在企业老板自己的身上，在此正本清源的基础上才能开展其它的变革。“为了让别人改变，自己首先必须发生改变”。而企业老板的转变，也就意味着他们要重新进行组织权力的分配，重新认识自己与别人。从企业老板的角度来说，他们必须改变思考的方式。老板首先要从个人心理上发生转变，束缚个人的控制欲。正确地了解自己，摒弃过去的观点，重新看待不断变化的市场与环境。其次，老板必须改变对风险与变革的态度。在企业的正常经营活动中，一般只应当承担可以预期的风险。并且必须有计划地对待企业的再投资和多元化扩张。从企业的组织机制来看，也必须发生改变权力必须要分散而且要得到制约。这就意味着企业要从一种管理和运行系统都不正规的“游击队”阶段向重视并强调管理的“正规军”阶段转变。企业要有正规的、有计划的组织控制系统。因此必须调整企业的组织架构，明确各部门的岗位职责、分工，严格执行层级管理。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。企业要有一系5/6列正式的战略计划系统包括公司的战略规划系统、日常的经营计划系统以及应急计划系统，这样的战略计划系统可以由外部的管理专家来制定。但是，企业内部相关的中高层管理人员一定要完全参与战略计划的制定，而且要明确规定计划的执行时间、执行部门以及执行程序。从企业的战略决策方面来看，在以下几种情况下是可以搞多元化的企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时代所淘汰；企业所在的行业进入大批竞争者，主要产品将严重过剩，行业利润变得极为微薄甚至无利可图；企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定；企业的管理到位，企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此，企业应该自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多元化过程中开辟相关领域，把握拓展的节奏，这才是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。一叶落而知天下秋虽然我们并不否认直觉在经营战略制订过程中的作用，并且我们也看到，在很多企业案例中，正是因为企业家有着这样的一种直觉，有着这样一种破釜沉舟的气概，才能够想前人所未想，做前人所未做，开创企业乃至社会的新天地。但是在这里，我们必须强调的是直觉是以知识和6/6经验为基础