出色的生产主管

,如何做一名出色的生产主管,2,课程内容安排,.生产主管的角色认知.生产主管的一日管理.生产现场精益化改善.员工教导O J T与培育.带好下属,留住下属.做好下属,辅助上司,生产主管的角色认知,1,生产主管的地位和使命生产主管的素质要求生产主管的角色转型卓越生产现场的组成结构,4, 生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力； 生产主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 生产主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。,组织的层次,生产主管 的作用,1.生产主管的地位和使命,5,要以身作则,而不是 以身作“贼”。,管,教,做,1.生产主管的地位和使命,6,生产主管,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人,是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,1.生产主管的地位和使命(续) -生产主管承上启下的角色,7,没有方向,没有目标,没有计划,三忙生产主管,三拍子生产主管,茫 然,盲 目,忙 乱,2.生产主管的素质要求,8,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,2.生产主管的素质要求,9,企 业,生产主管,生产主管必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,2.生产主管的素质要求,10,.能力高,意愿高 （精 品） .能力高,意愿低 （毒 品） .能力低,意愿高 （半成品）.能力低,意愿低 （报废品）,优秀生产主管就是“精品”,提个醒:1.观念变、行为变；行为变、结果变2.人品决定产品,思路决定出路,2.生产主管的素质要求,11,由技术型人才到管理型人才,管理就是透 过众人把事情做好!,3.生产主管角色的转型,12,4.卓越生产现场的组成结构,生产主管的一日管理,高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准,2,14,1.时间:2007年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早上走到办公台，发现桌上一堆和他 职责相关的事件等着他处理：3.事件:.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库 250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不 良100%,出货日下周一早上。.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写另有高就，过去表现很不错，值得挽留。.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。.会议通知单:今日下午3:005:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要 30分钟完成。.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟 ,期限今日完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少了350PCS。.联络单:F客户下周一到厂拜访,会到你部门,而现在你的部门内凌乱,整理要30分钟。,案例研讨:李主管一天为什么忙?,15,李强正准备着手处理这些事件 ，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说 “你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸 ,赶紧埋下头干活。 正准备回工作台 ,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理主管阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有 。阿梅面有难色：“ 没有,因为我不明白” “算了算了,还是我来做吧 ,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。 就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线 ,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线 。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会 ，李强看着桌面上一堆尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做 ,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？4.学员做答：1).李强为什么一天这么忙？2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？,案例研讨:李主管一天为什么忙?(续),生产主管的工作目标及计划性,多投资时间(做),尽量避免扩 大(快做),尽量避免(不做),尽量减少(授权做),紧 迫 性,如何做好时间计划-第二象限工作法,生产主管的工作目标及计划性,例子:普通人与成功人士的时间安排比较,如何做好时间计划-第二象限工作法,注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士,18,.早会进行的原则： 一个中心: 让员工感动、激动、心动才会冲动。两个基本点: .快乐的心情做事情前先解决心情。 .灿烂的微笑微笑就是生产力。三个进行方法(三明治法): .赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励,1.高效率早会的进行,19,品质/效率/成本5S/纪律/风气,要求事项,头日情况,问候,信息联络,今日安排,早会的内容,一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。,1.高效率早会的进行,海纳管理咨询 800-7081617,20,“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方面 入手,方能确保准备充足！经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,2.班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备,21,生产准备检查表,22,控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制 ;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。,3.班中要控制的事情 -班中控制的原则和方法,23,3.班中要控制的事情 -有备无患的过程决定结果,24,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,3.班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控,4.班后要掌握的事情,日事日毕 日清日高,5.生产日清管理工作标准,27,WORKSHOP,某些企业的作业指导书等标准化文件成了一种摆设,员工根本不照标准操作，这是为什么?如何解决呢？,6.生产现场标准化管理,生产现场精益化改善,六大损失与七大浪费生产现场改善的步骤生产现场改善的工具员工自主提案改善,3,29,Value 价值,站在客户的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物是完美的不断改进,1.生产现场精益改善原则,30,精益运营的目标是什么?,将以客户为核心的增值工作流最大化,六大损失： .计划停机时间损失.开工准备与换型时间损失.故障维修时间损失.性能降低速度损失.制程平衡率损失.质量损失,七大浪费：.库存的浪费 .加工的浪费.搬运的浪费 .制造过多过早浪费 .等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费,1.生产现场精益改善原则,31,2.生产现场改善的步骤,第一步：场地研究(机物人工程布局)第二步：流程研究(生产线的平衡率)第三步：工序研究(人机瓶颈的解除)第四步：动作研究(正、零、负动作),工序A,工序B,工序C,工序D,周期,输 出,生产线流程,输 入,32,动作三不原则,Kaizen,2.生产现场改善的步骤,33,案例研究:车间配置图改善前,铜板和黄铜板组合配置(12组),工作台,铆钉机,戳记,印台,十字型叠合,铆钉场,壳板完成品堆置所,搬运用箱子,由搬运工自动型场送来,搬运工运搬30M,35,切断机,研磨机,检查台,检查台,仓库,套入检查台,平面流向图,别针制作工程案例 (改善前),36,消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作,删除,合并/重组,简化/自动化,工具箱,3.生产现场改善的工具,37,A工位搬到C工位,自动滑至C工位,3.生产现场改善的工具,现场改善案例(从细节中发现魔鬼):,38,手动记数,自动记数,3.生产现场改善的工具,现场改善案例(从细节中发现魔鬼):,39,不好启动,方便启动,3.生产现场改善的工具,现场改善案例(从细节中发现魔鬼):,40,3.生产现场改善的工具,现场改善案例(从细节中发现魔鬼):,41,平衡率改善前的工序,平衡率改善后的工序,均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。,案例研究1:生产能力匹配与平衡化,42,案例研究1:生产能力匹配与平衡化,追求平衡化效率,43,优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。,时间跨度,单件过程Single Piece Flow（一物流）,Process A,Process A,Process B,Process C,现金,生产指令,分批过程 Batch Processing,Process A,Process B,Process C,生产指令,现金,时间跨度,10分钟 minutes,单件制造优于分批制造,案例研究2:生产方式的调整与改善,44,某些企业在公司内设置了提案箱,但却无人提 案,提案箱成了一种摆设,这是为什么?如何做改进呢？,4.员工自主提案改善,WORKSHOP,45,日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多 。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节。对此您有何看法？这家公司是如何培养员工提案的自主性的？您能否从中获得某些启示？请简述您的见解。,4.员工自主提案改善,WORKSHOP,员工教导与培育,4,OJT工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导四阶段法班组多技能工的培养,47,1.员工能力与资格分析,能力,发展期,能创新技术、改进生产工艺,级别期,可以为师带徒弟,熟练期,自己判断解决问题,自主期,认定业务技术技能,独立期,见习期,发展阶段,操作娴熟赋予资格,操作精湛赋予等级,独立工作无需监督,独立工作无需监督,不能独立开展工作,3,0,6,9,12,15,进程,注:数字是相对的,单位一般是月,48,.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。 .不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准 去教导员工。.员工没有学会,是因为我没有教导好。.教导员工是最好的学习方式。,2.生产主管对教导应有的理念,49,做,听,看,写,说,试,3.工作教导的定义,教&导,50,学员自检:各类员工的教导方式,3.工作教导的定义,51,4.有缺点的教导示范,(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做 (4).不认真的教导,52,5.OJT工作教导的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！,何谓OJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。,生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-,53,-生产主管培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司,没有学不会的下属,将熊熊一窝,兵熊熊一个,6.现场OJT的职责,员工教导四阶段法：要 领:说给他听,做给他看， 说给你听,做给你看。提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。,54,7.OJT四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,放松学员的紧张心理 告诉学员学习的内容与目的 确定学员对该作业的掌握程度 使其处于正确的位置。,1,将主要步骤逐个给学员示范讲解； 强调重点耐心指导 和蔼、清楚、有条理、易理解,2,请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。,3,观察:确认动作、程序、要点已正确掌握 改善:纠正错误动作，修正不良习惯； 疑问:指明可以向谁请教，引导学员提问,4,55,工作教导评鉴表,(训练员专用) 年 月 日,56,8.OJT培训效果评估,我听我忘记,我看我记得， 我用我学到,我教我掌握。,57,员工多技能训练计划表,备注:完全不会 、事前准备即可操作、指点之下大抵能做、特殊作业之外都能操 作、都能操作,9.多能工训练的实施,QC组多能人员岗位表,说明: :表示欠缺此项作业技术; :表示具有此项作业技能,但不是很熟练; :表示技能良好,可以独立作业; :表示技能优异,可以指导他人。,9.多能工训练的实施,5,有效沟通的意义魅力的沟通技巧激励下属的方法留住员工的诀窍问题员工的管理,带好下属 留住下属,60,.企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。 松下幸之助.管理就是沟通,再沟通。 杰克韦尔奇.百分之六十的管理不良来自沟通。 彼得德鲁克.向上沟通谈工作,向下沟通谈生活。,1.沟通的意义与定义,61,.沟通的定义: 为了设定目标,把信息,思想和情感在个人或群 体间传递,并达成共同协议的过程。.沟通的三个核心步骤： 积极聆听、有效提问、及时确认。.WORKSHOP:沟通演练之“雪花飘飘”,1.沟通的意义与定义,62,沟通的黄金定律: “你是谁”比“你要如何表达重要”； “你要如何表达”比“你要表达什么重要”。,听到,口到,手到,心到,看到,2.魅力的沟通技巧,63,2.魅力的沟通技巧,沟通中“看”的技巧:,看,64,沟通中“听”的技巧:,2.魅力的沟通技巧,65,沟通中“问”的技巧:管理名言:被“问”出来的答案更容易被执行!,2.魅力的沟通技巧,开放式,提个醒:多问正面的问题！,选择式,問,封闭式,征询式,66,2.魅力的沟通技巧,說,话说好,话好说,说话好,好说话,沟通中“说”的技巧:,说好话,管理名言:最好的沟通就是以对方喜欢的方式,讲对方喜欢听的话。,67,案例分析:一个女作业员的故事 在一家约有5000多名员工的中型电子工厂里,第三装配线共有45名作业员负责作最后的组立工作，由班长陈丽华负责领料及人员管理。该装配线有一位作业员林美丽,因工作认真,上星期刚升为助理（助理以后将优先安排升班长),她负责协助班长并整理材料。生产线第一位资深作业员李莉莉,她除了装配工作外,同时还要再检查一次上线的材料。 这天中午上班,班长就听到林美丽将一蓝子材料丢到地上哭着说我不要做了,接着就冲到洗手间去了,而李莉莉正满脸怒容在现场嗔目叱责，其他作业员都围过来问东问西。 李莉莉向班长表示：今天材料不但送迟，而且乱七八糟。 班长听后心里非常生气，拿了两个损坏的零件去见课长,建议要处罚林美丽，并不让她再担任助理工作。课长叫她不要急,先找别人代理助理的工作，林美丽那里要再去问清楚，然后再决定如何解决。提问:如果您是课长,您将如何沟通此事且如何作善后？,2.魅力的沟通技巧,68,能力靠培训,意愿靠激励!,员工表现不佳原因,能力问题 (不能型),态度问题 (不愿型),知 识,技 能,经 验,价值观,认 知,情 感,3.激励下属的方法,海纳管理咨询 800-7081617,69,什么是激励?,3.激励下属的方法,经典案例:斯瓦格的激励技巧 1912年,美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能。 斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正值日班工人快要下班,即将由夜班工人接班。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6”字后，默不作声地离去。 夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，便把数字写在地上。 次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7”。日班工人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点颜色，大家加倍努力，结果炼了10吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。问题:斯瓦格采用的方式满足了员工的哪些种类的需要？,3.激励下属的方法,71,3.激励下属的方法,管理名言:投资回报率最大的是感情投资!,72,赞美,管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!,3.激励下属的方法 -有效赞美员工的技巧,73,真诚赞 美开头,不要伤 害自尊,友好结 束批评,尊重客 观事实,*资料来源：,3.激励下属的方法 -恰当批评员工的方法,74,员工是否敬业取决于其顶头上司员工敬不敬业，效率高不高，不是在于公司的政策，而是直接在于员工的顶头上司。在于员工在每天与顶头上司的互动中，能不能受到激励、受到尊重。所以，员工每天的干劲全部取决于这个顶头上司。 盖乐普60多年研究的结论,4.留住员工的诀窍,75,4.留住员工的诀窍,76,.新员工流动的主要原因：.忽略新员工的第一感受。.随意变更新员工的工种与工作内容。.工作任务交待不清楚。.只给新员工安排初级工作。.给新员工的工作压力过大。.不给新员工一定的磨合期。.急于把新员工推入工作中去。,4.留住员工的诀窍,77,.新员工流动的防范措施:.给新员工最热烈的欢迎。 .介绍同事及环境。.详细说明公司政策及法则。.解释薪酬计划与升迁计划。.做好新员工指导人计划。.了解新员工心中的问题点。,留人的二三二法则,4.留住员工的诀窍,78,品管员辅导培训计划表,总辅导员：,厂长： 人力资源： 单位主管： 经办：,胜任特征:检验标准测量仪器统计技术 吹毛求疵,79,.老员工流动的主要原因:.没有受到领导重视。.工作本身趣味性低。.工作业绩没有得到及时认可。 .没机会学到一技之长。.意见未被重视和采纳。.缺少发展的空间与机会。.产生职业倦怠感。 琼莱斯毕德公司改革,4.留住员工的诀窍,80,.老员工流动的防范措施:.设计职业晋升通路让员工看到前景。 .工作轮换鼓励员工向多技能工发展。.工作再设计(工作扩大化、丰富化)。.按知识与技能付酬计划(技术测评)。.从短期奖励过渡到长期奖励模式。.任务制灵活的作息工时(弹性作业)。经典名言:其实留人并不难,关键在于及时交流与沟通,了解员工的需求,并适当的满足员工的需求。,4.留住员工的诀窍,81,.善待离职员工:.前雇员也是资源。 .漂亮的离职程序。.建前雇员关系数据库。.解释清楚公司的“回聘