华夏基石-绩效考核培训课件

华夏基石绩效考核培训课件机密绩效考核培训讲义机密机密一、绩效管理的战略思考二、绩效管理体系介绍三、部门绩效目标制定方法四、员工绩效目标制定方法五、绩效过程管理目录机密将人力资源管理与企业目标相结合机密人力资源价值链管理机密一、绩效管理的战略思考二、绩效管理体系介绍三、部门绩效目标制定方法四、员工绩效目标制定方法五、绩效过程管理目录机密绩效的概念绩效结果过程（行为/素质）绩效做了什么实际收益能做什么预期收益机密绩效管理的战略定位通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。机密执行的案例机密一、绩效管理的战略思考二、绩效管理体系介绍三、部门绩效目标制定方法四、员工绩效目标制定方法五、绩效过程管理目录机密BSC的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标机密提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌顾客价值主张“开创经销优势”创新流程“增加顾客价值”顾客管理流程“建立作业优势”作业流程“成为良好的企业公民”法令规范与环境流程训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值资本运用报酬率ROCE顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长构面BSC内部关系机密解决的问题部门间的矛盾纵向不平衡自上而下没有承接。横向不平衡前后不平衡今天和明天的关系机密以战略目标为导向的KPIS分解机密绩效考核指标体系部门业务重点与KPI设计模型公司业务重点和策略目标设计方法部门策略目标、手段和KPI部门职责流程要求部门KPI设计模型机密输出结果一（例）客户服务部利润目标管理改进品牌价值销售增长目标协助技术方案制定人均效益提高员工任职能力达标案例库建设维修收费管理备件管理回款协助提升技术服务人员专业水平加强客户服务热线工程规范标准的监督技术服务及时响应绩效管理与奖励机密输出结果二（例）财务类费用预算达成率备件费用回款率因营销需要而放弃的工程服务收费学习发展类员工任职能力达标率内部技术培训完成率星级技术服务人员比例人均服务客户数市场客户类客户满意度技术服务响应及时率人工应答率投诉答复率内部运营类工程违规次数案例数据数绩效制度完善机密输出结果三（例）要素序号主要测量指标市场份额1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络1差旅费，销售成本2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度机密一、绩效管理的战略思考二、绩效管理体系介绍三、部门绩效目标制定方法四、员工绩效目标制定方法五、绩效过程管理目录机密关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制关键业绩领域KPA58个适合于该职位的关键业绩指标KPI机密关键点1对每个职位必须找到关键贡献点，而不是简单的任务分解。2结果指标与过程指标相结合，总指标数一般不超过78项。3基于对各职位责任分析和战略目标传递，每个职位应有不同的考核要素。4由考核者和被考核者来共同制定绩效目标。个人绩效目标设定部门目标分析绩效目标的制定所担任职位的职责必须赋予职位以战略任务机密举例岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标KPI指标什么是定量指标什么是定性指标反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造如，股本回报率运营效率或有效性如，销售、职员战略目标如，市场占有率EVALUATING总经理PERFORMANCEISAKEYBOARDRESPONSIBILITYINORDERTOSET总经理COMPENSATIONAPPROPRIATELY机密SMART原则以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面目标必须SMART。SPECIFIC具体MEASURABLE可测ARRIVAL可行RELATIVE相关TIME时间机密一、绩效管理的战略思考二、绩效管理体系介绍三、部门绩效目标制定方法四、员工绩效目标制定方法五、绩效过程管理目录机密绩效管理工作流程图机密绩效目标设定过程目标基于公司总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析小组领导个人起始点我们应该完成的目标是什么我们是否可以完成期望我们可以就怎样的目标达成共识我们为完成目标该怎么做机密设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化机密目标管理的绩效评估以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考机密二、有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（企管等管理部门）三、评估什么达成结果的评价（绩效高低成果满意否偏差度少达成过程的评价（目标活动是否顺利进行是否安进度进行当环境变动是如何处理）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）机密四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）机密考核过程记录关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。机密沟通目的沟通在推进过程中起着至关重要的作用收集反馈,建立共识明确变革目标，营造变革气氛汇报变革具体进度，巩固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁实施人员全体员工全体员工沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容变革的必要性变革的范围及原则变