中国银行河北分行业务流程优化方案

中国银行河北分行业务流程优化方案第3章中国银行河北分行业务流程管理现状及问题分析31中国银行河北分行的基本情况中国银行河北省分行成立于1976年，本部设在省会石家庄，下辖12家二级分行，共有机构网点516家，员工总数12000余名。河北省分行建行以来，以雄厚的资金实力、优质的金融服务，赢得了广大顾客的信赖和支持。河北省分行始终坚持“以市场为导向、以客户为中心”，不断提高市场竞争力，开展金融创新，致力于为员工提供稳定而又富于挑战性的工作、富有市场竞争力的薪酬以及完善的员工培训体系，以促进员工和企业共同发展。多年来，中国银行河北分行紧紧围绕“建设国际一流银行”的战略目标，不断提速发展业务，自身的资产、负债、同业等业务得到了有效开展，通过管理达标活动，实现了内部管理的加强；通过文优服务、绩效考核实现了服务质量的提升通过内部业务团队和客户经理团队的共同努力使得业务新品种的研发、推广得以有效实施；与此同时，不断加大网点形象和电子化建设力度，及时按照现代银行发展趋势，不断将智能银行进行试点化推广，并在机构设置、经营方式、用人制度、分配机制、系统升级等方面进行了一系列改革，取得了显著成效。但是，中国银行河北分行近年来在发展过程中面临着巨大的外部挑战，也存在着一系列函待解决的内部问题。32中国银行河北分行业务流程管理现状中国银行河北分行开办了个人储蓄业务、对公业务、中间业务、信贷业务及经中国银行业监督管理机构批准的其他业务，经过2007年成立到2013年6年的发展，完成了网上银行的建设，加入了现代银行业务信息化大军。在中国银行河北分行的全部柜面业务中，包括个人储蓄结算业务、公司结算业务、中间业务和经中国银行业监督管理机构批准的其他业务。根据银行业务流程办理阶段的不同，可以将其常见的流程分为以下两个方面321前台柜面业务流程所谓前台柜面业务，是指区别于手机银行、网上银行、电话银行等电子银行，以及自助设备等渠道提供的业务服务，是银行为客户提供面对面交流活动的平台。中国银行河北分行的柜面业务大概可以分为四大类个人业务、公司业务、国际业务和中间业务。个人业务又称对私业务，主要服务对象为个人；公司业务又称对公业务，主要服务对象为小微企业、农户；国际业务主要进行外汇业务的办理；中间业务承办诸如代发工资、收取水电费等业务。如表31所示，中国银行河北分行具体的柜面业务主要包括以下内容中国银行河北分行业务流程可分为前台服务流程和后台支持流程。前台的服务流程主要集中在各营业网点，前台营业网点是交易处理的主要渠道，主要处理具体的业务操作，对外主要办理本外币的储蓄、结算、汇划、银行卡等业务，对内主要办理本外币的资金、清算、财务等内部账务；同时业务主管负责为各种业务进行审批授权。后台支持流程主要集中在各地区一级分行和总行，后台主要负责事后监督、凭证保管、风险控制等事务。目前，中国银行河北分行采取的是综合柜员制，所谓“综合柜员制”是指在严格授权管理下，以完善的内部控制制度和较高的人员素质为基础，实行单人临柜处理会计、出纳、储蓄、信贷、票据、中间业务等面向客户的全部业务的劳动组合形式与。从流程上分析，目前模式下，当客户来到银行办理业务时，综合柜员首先对客户进行接待并受理业务，在了解客户的需求之后要指导其填写相关的业务凭证，然后综合柜员对所填凭证进行审核，审核无误后进行验印，在相关信息审核并复审无误后进行用户信息的录入工作并进行会计业务处理，业务处理结束后向客户回馈相关业务信息。在每一营业日日终结算时，柜员首先要对当日的流水帐和工作日志进行核对，核对无误后由另一名综合柜员进行复审，最后整理到一起，在第二天上交到分行运营管理部进行审核，完成事后监督和凭证保管流程。具体流程如图31所示前台业务流程中，最初的业务流程仅限于业务受理、客户资料审查复核、相关信息录入等环节。由于新业务发展的需要以及监管部门对中国银行河北分行提出的要求，中国银行河北分行迫切的要建立客户关系管理系统，这就造成柜面工作人员需要录入的客户信息量越来越大，前台柜面的业务流程也越来越复杂，其主要负责的业务有1信贷业务信贷业务，指的是银行将客户申请数额的资金按约定的利率暂时借出，客户在约定期限内，按约定的条件归还银行本金和利息的信用业务。中国银行河北分行于2007年全面推行了信贷操作系统，建立了客户管理，贷款申请，贷款审批，贷款发放，贷后检查五大模块，并建立了客户经理、会计主管、网点主任、部门经理、行长等多个信贷角色，从流程和责任人进行了规范统一。同时先后出台T30多个信贷管理制度类规范信贷管理活动，建立信贷标准化流程。而在银监会“三个办法一个指引”颁布后，流程管理更加规范。中国银行河北分行的信贷业务基本操作流程包括受理、调查评价、审批、发放及贷后管理五大阶段。具体如图32所示。第一阶段受理。自客户向分行提出信贷申请，就进入受理阶段。在此阶段，受理人员对客户进行资格审查、要求客户提交有关材料、对客户提交的材料进行初步审查等。受理客户的信贷申请时需要注意两点一是对公司类客户和个人类客户、未作过客户评价的客户和己作过客户评价的客户要区别对待；二是对不同的信贷业务类型，要求客户提交的有关信贷业务的材料应有所区别。第二阶段调查评价。受理客户申请后，经初步审查合格进入调查评价阶段。则进行初步调查工作。若初步调查不合格，则退回客户；若合格，再进行全面深入的调查评价。在调查评价的基础上，形成调查评价报告。调查评价报告须经审核人员进行审核签字确认。经调查评价合格的信贷业务，经办人员根据各信贷业务品种特点组织调查评价报告、项目申报书、财务报表等有关资料，按信用社信贷业务申报的规定报送审批。第三阶段审批。在审批阶段要对申报材料进行合规性审查并根据合规的申报材料对客户申请的信贷业务进行审批。审批结论为不同意的，及时通知有关人员；审批结论为同意的，将审批结论及时通知有关人员。第四阶段发放。对审批决策意见为同意的信贷业务，如果需要落实贷前条件，则与客户协商落实后签订各类信贷业务有关合同。如贷款条件无法落实，确需变更条件的，有权申请复议人员可按规定程序申请复议。合同签订后，如果需要落实用款条件，则进一步与客户协商落实。规定的条件落实后，客户可按照用途支用款项。同时，经办人员应及时登记有关信贷业务信息。第五阶段贷后管理。贷后管理包括对信贷资产的检查、回收、展期、重组及不良信贷资产经营管理等内容。在贷款到期之前，经检查认定为不良贷款的，进入不良信贷资产经营管理阶段。对其进行不良信贷资产经营管理。贷款到期，如客户未能及时履约，则决定是否同意办理展期。若不予办理展期，则进入不良信贷资产经营管理阶段。若决定对其办理展期，则按展期有关规定办理。2会计业务中国银行河北分行目前实行传统的会计业务处理方式即一名员工临柜处理全部工作。包括储蓄业务、中间代收业务等常见业务中的所有的会计、出纳流程的劳动形式。在遵守中华人民共和国商业银行法会计法等相关金融行业法律法规的前提下，银行工作人员必须高质高效的处理每一笔业务并将总的出错率控制在01以下。柜员在受理业务时必须做到当前业务未处理完毕前不得离开工作岗位，做完一笔业务才可以受理下一笔业务；不得积压业务，要做到当天的业务当天完成，遇到特殊情况的，必须向上级主管报告。轮班的柜员间的工作、印鉴等资料的交接应及时准确。除了办理个人储蓄业务、各类中间业务商业银行代理其他单位为客户办理收款、付款以及其他委托事项并对被代理人收取相关手续费用的业务；营业时间终止后，打印有关报表、清单，相互核对当日柜员尾箱内现金和凭证，核实无误后签退系统并将尾箱上锁交至提款车。在目前的机制下，客户填写提交业务单据后，柜员首先对单据进行审核，审核无误后将相关业务信心录入至业务处理系统中，需要判别印鉴真伪的，将相关票据扫描上传至验印系统，验印系统对票据印鉴进行比对，如果验印成功，直接提交核心记账系统进行记账，如果系统验印失败，则由柜员手工验印后再提交至核心记账系统记账，所有记账成功的凭证由柜员进行整理并核算账务，一天的营业结束后打印当天的交易流水清单、将当日单证装订在一起，第二天上午交至营业部主任进行反洗钱系统登记，后交付事后监督进行审核。具体流程如图33所示。图34中国银行河北分行对公开户业务流程图依照款项结算方式不同，汇兑业务可以划分为两种即现金汇兑业务以及转账汇兑业务。依照现金管理办法，现金汇兑业务的收款人以及付款人必须是个人，而在办理对公汇汇兑业务时，必须采取转账汇兑方式；按照汇款渠道的不同，汇款分为信汇和电汇两种方式当汇款渠道为同城交换时，使用信汇方式并填写信汇凭证；当为行内汇款、大额实时汇款或者小额批量汇款时应使用选择电汇方式，并填写电汇凭证。目前汇兑业务主要是通过中国人民银行现代化支付系统完成。因为汇兑业务不仅涉及到客户的资金安全问题，行内操作时也比较容易发生错误，所以汇兑业务要求办理业务的相关工作人员在严格执行支付结算办法、票据法等相关法规制度的前提下，必须对相关印章、凭证和密钥等重要资料进行严格的管理，以有效控制资金结算风险。汇兑业务对柜员的素质有很高的要求，需要柜面人员熟练掌握相关规章制度、法律法规，并且需要在遇到错误时能够及时沟通更正。322事后监督业务流程中国银行河北分行事后监督岗作为专门防范、处理核算风险并且保障资金安全的业务机构，其职能范围如下1对业务核算的监督依照前台上交的业务凭证，对前台柜员的业务操作的正确性和合法性进行监督。2对前台业务的监督监控利用远程监控系统，对前台办理业务的情况进行控制及监督。3对文档的进行管理在对所有前台上交备案的业务传票在完成事后监督后，并根据上级要求对传票进行整理并归档。并且承担网点发起的实物凭证查询的工作。根据上述对事后监督岗具体工作的描述，其业务流程描述如下事后监督岗接收所负责营业网点上交的传票及清单，首先检查传票封套是否完整、数量是否正确，然后按照封套记录的数据对业务传票数量进行核对，核对完所有传票以及相关附件的数量后，将业务信息录入至事后监督系统中，进行审核工作并完成事后监督工作。发现有不符合制度规定的或者是错误处理的票据，事后监督员要及时下发差错通知书通知并监督网点及时作出更正，并且上交错误处理意见书，由事后监督人员进行整理并归档。在完成所有的工作后，事后监督岗的工作人员应填写当日工作日志，记录当日事后监督工作的重要情况，如发现错误进行的处理过程以及前台反馈的情况。之后将所业务传票、附件以及清单进行分类整理、归档，放置于档案暂存文件柜，定期移交至总行档案库。事后监督岗工作人员的另一项重要工作是对差错情况进行统计，目前按照月为单位对负责单位的业务核算差错情况进行统计并填写相关报表。事后监督岗工作人员应对问题产生的原因进行并提出改进方案，从而减少类似问题的发生、提升行内整体风险管理控制的能力。通过对中国银行河北分行全部业务进行梳理和论证，其业务流程再造仅对业务处理相对复杂、受权环节多、需要审核要素多、录入非账务信息较多、风险大的业务进行。在柜面业务所涉及的所有业务流程中，基本的处理流程均包括业务受理、资料审核、有权人授权、相关信息录入等操作环节。随着业务发展，出于为客户提供个性化服务的需求，银行需要对客户信息更加具体的了解，同时为完成监管部门对银行提出的要求，柜面人员需要录入的非账务信息逐年增加，同时，根据风险控制的要求，为防止案件的发生，经办与复核相分离的要求，授权业务也不断增加，基于这样的变化，导致业务流程日渐复杂。33中国银行河北分行业务流程管理存在问题331组织结构存在的问题1管理层级过多银行的传统业务流程冗长，直接反映出业务发展的乏力。中国银行河北分行由于科层管理组织架构导致层级过多，造成应对客户需求的反应速度较慢，内部部门和岗位之间“坚守”自身岗位，画地为牢、揽权推责，导致工作效率低下。中国银行河北分行之职能部门制的组织架构即“总行支行分理处”，整体业务流程设计是依据职能部门的设置而定，忽略业务流程是核心的事实，更没有体现以客户为中心的理念。虽然，在分行层面成立了营运管理部，但其职责的界定仍然局限在原有的模式中，管理时有心无力，管理弱化，多层、重叠的管理带来低效率，冗余的管理架构造成推矮扯皮、职责不明，在基层分理处内部造成操作与管理的执行不统一，管理效率低下，网点的整体效能无法有效的发挥，更无法创造价值，严重阻碍中国银行河北分行整体业务的发展。2业务横向协调性不足运营效率和成本控制能力下降。站在银行内部的角度，每一个职能部门的设置就是整体业务流程的一个段落，反之，该种情况若站在客户的角度，则可认为一个完整的业务流程被银行内部分割为许多个小流程，无法体验到业务的整体流程。银行内部不同职能部门拥有这不同的权利、不同的职责，各自管一摊，互不相干，使得业务在实际操作的过程中无端多出了许多不同的管理环节，决策滞后、周期加长，效率低下充斥在企业内部，大家各自为政，以各自的重心为出发点制定考核办法、制度管理办法，但由于部门职能重叠又导致部门之间出现职责冲突、职责划分不明的现象，出现大量内耗，扭曲业务的真实流程，各个流程彼此不协调，沟通不顺畅，无法满足不断变化的客户需求，信息无法共享，口径不一致导致管理上的混乱，不觉间削弱了核心竞争力。以目前的业务流程，条线分割，作业分散，基层网点包办、包揽，这种模式导致运营效率低，成本难控制。在“网点全功能、柜员全流程，的模式下，专业化的分工无法实现，无法产生规模经济效应，也是成本增加的因素。3业务流程协调性不足中国银行河北省分行的业务流程往往由各自业务条线的管理部门制定，在制定业务流程时，未统筹考虑，各条线根据自身管理的要求制定，并未与相关条线或部门协调沟通，这样必然存在矛盾和冲突。如中国银行河北省分行虽然设立了信息科技部门，但未将全行的信息资源共享，各业务条线处于各自业务考虑，均研发自己的信息系统，且各信息系统并不兼容，导致数据录入VI径不一致，造成管理效率低下。每月为应付各个条线的报表都要安排一名专门的报表统计人员，且各条线所需要的数据时间紧、统计繁琐，绝大部分数据都要依赖手工统计和汇总，耗时耗力，且往往一个条线索要数据，另一个条线用要另一个口径的数据，重复录入，烦不胜烦。个人金融条线的贷款审批流程与公司贷款的审批流程不能实现信息共享，难以形成交叉营销的共享优势。因此，中国银行河北省分行各业务条线之间应加强沟通协调，各业务流程应建立客户信息共享模块，对垂直业务条线再造的同时，应统筹考虑，对全行业务流程进行总体规划，使各业务条线的业务流程之间彼此兼容，信息共享，最大程度提高系统效率。332业务操作流程存在的问题中国银行河北分行的业务流程设计建立在劳动分工基础上，且带有浓厚的计划经济色彩，这与银行再造格格不入；而且与网络经济的发展要求也相距甚远，成为中国银行河北分行创新与发展的掣肘。中国银行河北分行的业务流程主要存在如表32中所归纳总结的特点及存在的问题。1信贷业务流程存在的问题尽管中国银行河北分行建立了较多的信贷管理制度，设定了清晰的贷款流程图，但是农户贷款难和收贷难出现两头问题，使得现行的信贷流程难以满足现实需求。首先，流程业务环节多，尤其是大额贷款审批周期较长，网点在提交超权限贷款后，上报合行总部后，要经过个贷中心初审，业务部和风险部评价，授信审批委员审批讨论，一般要经过半个月审批。与权限内贷款相比，贷款审批周期较长。而网点权限内贷款审批环节多，无核心业务流程，造成网点负责人为规避大额贷款审批周期长，而发放垒大户、借名贷款。其次，重审批，轻流程，在实际操作过程中，往往是网点负责人一人承办贷款，忽视贷前调查与贷后管理，逆程序贷款发放较为严重，流程流于形式。再次，未反映超权限贷款流程，流程不完整，对于网点超权限贷款未能反映，流程不完整。最后，各岗位职责不清，责任不明确。对各流程阶段各岗位各责任人未确立，运行过程中出现互相推楼，责任难以落实现象。2会计业务流程存在的问题通过之前的分析可以看出，会计业务流程是所有金融企业的核心流程，而银行的绝大多数业务办理，会计业务流程都是贯穿其中的。针对目前的情况，对中国银行河北分行目前的处理大部分临柜业务的会计流程进行分析，不难看到目前最大的问题是柜员的工作比较繁琐。我国绝大多数的商业银行是以客户来到银行的时间先后顺序来决定办理业务的顺序的，只有VIP客户的业务处理在紧急时才能优先办理。这意味着许多对时效性要求比较高的业务很难得以及时办理。比如说柜员甲在正在办理一笔单位代发工资的业务，此时的时间为下午四点四十分左右，另一名客户来到柜台办理电汇业务。依照银行的相关规定，柜员不得在一笔业务未办理完毕的时候受理另一笔业务。面对此种情况，不得不考虑一个问题目前的商业银行电汇业务大都要通过人民银行的大额支付系统，而人民银行的大额支付系统的开放时间是每个工作日的早上八点半至下午5点。单位代发工资业务涉及大量的数据，完成一笔这样的业务处理通常需要三十至四十分钟，这就意味着下一位客户不得不进行不超过四十分钟的等待，更糟糕的是此种情况下意味着等代发工资结束后人民银行大额支付系统己经关闭，此时柜员只能建议此客户明日再来。事实上，办理电汇业务的效率远远高于的代发工资业务，再者，办理电汇业务所收取费用较高。如果不是当前的业务办理流程不合理，银行既可以满足更多的客户需求，也可以为自身带来更多的经济效益。3开户业务流程存在的问题从中国银行河北分行的开户流程来看，整个开户流程从客户受理、信息录入、送别客户及后续登记等工作均由柜员一人完成，对公开户业务相对于一般业务来说，办理过程相对复杂，需要审核和录入的信息相对较多，在业务受理阶段柜员要指导客户填写开立单位银行结算账户申请书，由于在填写过程中如果填错还要重新填写一份新的申请，所以柜员在客户填写申请期间不能做其他的工作在审核程序中柜员需要对将近10种原始凭证进行核对和影印；在建立客户信息的时候还要往系统中录入原始凭证的具体信息在送别客户之后还要登记开销户登记薄、整理印鉴卡。大量的工作又仅仅由一名柜员完成，无论从柜员操作压力上来说，还是从风险控制角度上来讲都存在很大的漏洞。4其它方面存在的问题这里可以将银行的营业网点比作商场内的销售柜台，商场营业员的主要职责是向顾客介绍自家销售的产品，并根据客户需求促成产品的销售。同理，银行内的各项业务均是由营业柜台对外提供的，营业网点是银行与外界沟通的窗口。在现有的模式下，柜员需要完成从接待、资料审核、信息录入、账目核对、信息反馈等所有柜面操作流程，而资料审核和信息录入环节的内容又相对繁杂，这样柜员把过多妁时间用于这两个环节中而忽视了与客户的沟通，影像了客户的体验感受。另一方面，随着银行业务种类和业务量的不断增加，对柜员的综合业务素质要求也越来越高，其需掌握的不单是某一项或几项业务，而是全程的业务流程，远远超出了一名普通前台柜员所应承担的职责。333经营管理存在的问题现代的银行竞争，由于银行间透明度日益明显，其产品推出的周期缩短，产品同质化的现象使得银行的竞争逐步向自身改造转移，如何能够让客户得到真正的、个性化的服务，真正意义上实现流程和产品的全维度围绕客户需求才是现代银行更加关注的。于这一目标相比，显然中国银行河北分行在经营管理方面还存在一些隐性或显性的问题需要解决。1部门定位不明确作为会计部门，其最根本的职能应该是监督管理各项会计事务，像编制会计报表、进行会计核算、揭露不良账目信息、监控操作风险等，但对于金融机构的会计管理部门，会计部门不仅要承担上述职务外，还需要对相关业务部门业务数据进行整合分析，在历年指标的基础上，综合分析现行情况，对全行的任务指标进行拟定。一方面，它要协调各业务部门中业务操作的整体性。同时，又需要对基层营业网点柜面操作进行监督指导。近年来，业务监控力度不断加大，仅依靠计划财务部门已无力对监控方面全面涉及，这也使得在2009年，河北省中国银行增设了运营部，将计划财务部原有的后台监控职能、中台业务授权人员管理职能以及金库和运钞业务管理等职能进行了切分。然而这也使得政策制定部门与业务部门的距离加大，缺乏了解的直接性。2层级过多，大量人力资源冗积在前台业务首先，目前的业务办理流程主要依靠不同层级的授权人员进行风险把控，不同额度的业务需要不同级别的主管人员进行授权才能办理，而前台业务多的时候，往往会出现授权人员无法对授权内容进行有效审核，会出现直接授权的潜在风险。其次，除了前台需要大量的人员从事柜面业务外，总行又要配备集中授权中心对相关重点业务进行授权，导致大量的从业人员过多的集中到柜面的基本操作业务上和时候风险管控方面，而忽视了柜面外的产品营销，没有主动营销的概念，使银行本身丢失了很多创造更多利润的机会。3内部信息共享不完善，存在风险隐患目前，中国银行河北分行的运营模式仍然主要以条线式管理为主，即使是相应的部门，仍然更多显现在部门的条线管理序列，缺乏行内共有的信息共享平台和传导机制的问题日益显现。以信贷业务为例，客户在公司业务部获得流动资金贷款后又向个人金融部门申请办理个人消费贷款业务，通常银行的信贷业务会对客户进行总体的风险总量评估，而公司业务部门和个人金融部门是没有信息共享平台的，若发起的基层行不是同一家机构，则审批部门也无法了解到这一情况，但实际上对客户而言，是银行内部出现了管理漏洞，产生了多头授信的情况，风险由此产生。4现行制度存在风险隐患在传统的柜面业务操作中，同一笔业务中验印和授权需要不同的人进行操作，产生操作性风险的几率得到了有效控制，但在综合柜员制下，柜员要想实现业务的全面性还是需要相当的时间，然而考虑到银行在重要岗位，尤其是现金岗位的制度管理上，要求人员的流动性，所以，从专业能力上看，较以前模式还是得到了削弱。所以对于一家银行来说，其内部的风险控制如果出现漏洞，对其来说是致命的。5以“客户为中心”流程缺失当前，中国银行河北省分行虽然建立了公司条线和个人金融条线两个业务条线的垂直管理模型，但距离国外银行按照战略业务搭建的业务单元格还有很大差距。一是在硬件设备、网点改造、业务流程改进等方面做了大量工作，但是在流程理念、思维模式等方面依然停留在传统的商业银行模式，仍然习惯于权力、资源的再分配，即在组织机构或人员调整到位的情况下，再设计相应的业务流程与之相匹配，或者对现有的流程进行改良。这样的流程再造并非真正的“以客户为中心”的流程再造，这样的流程再造也不能为银行创造可观的经营业绩。二是中国银行的业务流程较为粗放，并未针对不同客户层级，风险偏好、业务特点设计不同的业务流程。如中国银行河北省分行个人信用循环贷款的审批流程，并未根据客户申请金额的大小、客户的资产状况、以往信用记录等设计差异化的流程审批程序，而是“一视同仁”，并且往往对涉及贷款金额越大的客户，审批环节越多，审批的流程越长，当然所占用的时间也越多，客户满意度较低。三是中国银行河北省分行目前仍主要是按地域划分管理，条线管理不甚明显。根据河北省的行政划分，全省有十个地市，中国银行河北省分行亦在十个地市均设立了二级分行，各个分行均有自己的公司业务部门、个人金融部门、科技部门、风险管理部门和财务部门等，可谓“麻雀虽小，肝胆具全”。甚至每个二级分行都有一定的审贷权限，可自行审批权限内的贷款。这种管理模式明显与条线管理相违背，不利于信息的传导、决策的执行，运行效率低下。四是在网点柜台的设计上，未能按照市场环境的变化、客户流量的变化来调节柜台的数目，自助设备的投放、引导也未及时跟上，导致客户等待时间加长，客户满意度降低。五是在标准化网点设计上僵化单一，未能根据实际情况，盲目设点。在标准化网点设计上，未能体现“以人为本”的人性化设计。究其原因，主要在于中国银行河北省分行现有的业务流程并未完全按照当地的市场环境、客户需求而设计，而是按照现有的组织机构和管理架构而设计，并未体现“以客户为中心”的再造理念。34中国银行河北分行业务流程管理原因分析针对目前显现出的存在于业务流程之中的显性或隐性的问题，针对提出的问题，进一步分析形成该问题的具体原因，为业务流程再造提出了实践性的理论基础，对实践过程进行总结，指导下一步的研究。341缺乏强有力的信息技术支持由于业务处理流程被分割，业务处理环节分散、信息不同步、不对称，由此加大了信息共享的难度，增加了信息维护的成本，信息技术也未进行有效地整合和有效的、合理的运用，没有建立起资源共享的强大平台。1缺乏信息共享平台。中国银行河北分行在信息的应用和管理方面还比较无序，由于业务部门之间的相对独立和现行的条线化管理模式，使的各个业务处理系统的信息也呈现相对独立现象，没有相应的部门对信息源进行有效的整合，共享的信息平台和渠道的缺失使得本应发挥强大优势的信息技术颓然无光。就现状来看，中国银行河北分行在个人信息系统、公司结算系统、公司信贷业务系统、消贷管理系统、信用卡系统等各个系统存储的客户信息相互分离，既有交叉，又有不同，主要由于业务发起人员不同，所属机构不同，易造成信息录入不统一、出现差异却无法及时找到原因。2信息整合环节缺失。在中行现存的各类系统中，实际上虽然大都具备信息采集功能，但不同部门各自存在的系统，业务采集的客户信息各有侧重且系统之间独立不互通，关联性较差，反映到银行客户经理等使用者层面只能提取到部分数据和重复数据，从而无法对获得的信息进行系统性分析，直接造成监督不到位，使得获取的信息无法发挥其本身具备效用，造成风险的发生。342经营理理念导致管理粗放经营管理理念没有树立以客户为中心，不断放大单个部门的小利益，永远忽视不断变化的市场需求，感应性较差，对于产品的创新不足，拓展市场的动力匮乏。另外，市场准入机制不健全，没有对业务及市场进行细分，缺乏对风险和收益的效益分析，代理的业务品种众多、业务量大、但效益低，降低了网点的综合服务效益，影响了主动营销的能力。1旧的业务运行方式制约新的服务理念。首先，长期以来，中国银行河北分行现有的业务流程主要是为了配合内部职能部门的设置而设定的，流程主要是为了组织而定，站在客户的角度审视业务流程，会发现一个完整的流程被人为地割裂开，流程不畅，效率低。虽然中国银行河北分行进行了多次的尝试与改革，但是主要的改革重点并没有放在纯粹的流程设计上，而是放在了部门权力与资源的再分配上，所以流程设计始终未有所突破，仍以部门职责、部门全力均衡为思维定式进行设计，采用先整合机构再去设计业务流程，或者只是一些简单的修补工作，因此不能为客户提供方便、快捷的服务。另外，中国银行河北分行业务流程单一，只注重了客户市场的共性，“客户群”概念模糊，无法根据不同的客户群、不同的业务类型、不同的风险隐患来设计不一样的业务流程，以此只能提供单一而相同的、缺乏差异化的同质性服务，无法提升竞争优势，缺少对优质客户的挖掘与挽留的优质流程，降低客户价值，造成优质客户、大客户的审批环节多、流程复杂，客户流失严重。2业务流程设计不合理，导致大量冗余、重复及无效的工作。分析中国银行河北分行的业务流程，综合柜员制的实行使柜面的业务经办人员更多地花精力关注了业务的处理过程，从而忽视了客户体验，缺少必要的交流与沟通，丧失了挖掘潜在客户的有效渠道，更加无法细致、深入地了解客户的潜在需求，无法发挥网点的营销功能，体现优质客户的价值。一方面，就柜面业务而言，柜员业务处理、授权、后续风险控制等环节的流程设计不合理，导致出现大量冗余、重复、无效的工作，造成了低效率、高成本、人员占用多的现象。前台功能过于强大，大量的事务性工作占用了大部分的时间和精力另一方面，业务流程及业务制度未实现有效的整合，导致业务处理繁琐，很多数据的收集都需要手工录入，占用了大量的精力和时间3组织架构的“部门化”设置加剧了问题的出现。第一，部门化按照业务或产品设置部门，如国际部、结算部等，将完整的业务或管理流程分割，形成内部竞争现象，内耗严重，随着国际化和综合经营的趋势，这种现状很大程度上不利于一体化经营，部门化的结构、利益格局造成内部协调环节增多、成本过高，无法适应新的外部环境下的金融业的竞争要求；第二，部门化导致各部门、各业务、各类风险之间的关联性经常被人为割裂开，导致负效应的出现；第三，由于在“部门化”的设置及架构下，使得总体的业务流程重复率极高，无差异、无特色，无法依据市场需求及客户需求进行客户等级评定和客户需求的细分，从而在服务方面已然无法提供个性化、差异化的服务第四，部门化的组织架构下出现了管理半径过长、管理层级众多、部门职能职责重叠或缺位现象严重，这样的组织架构导致组织内的人员产生固有的执行模式，即对于组织内部向各自所承担的职责范围内的工作负责，对于上级的指令均严格遵照执行，然而此种状态导致，对于一个完整的工作来说，没有人是全程跟踪和负责，同时更没有人对外部的客户最终负责，结果就形成人人都管实际却无人管理的真空状态，致使内部协调成本和人员成本的加大，降低了市场的应变能力。第4章中国银行河北分行业务流程优化方案设计41业务流程优化方案设计411信贷业务流程1重视借款资格审批，建立健全客户档案评级系统按照中国银行河北分行目前的借款人资格审批制度，因为借款人和审批人具有严重信息不对称，导致借款人只有拥有“内部人”或“关系人”，才能具备基本的借款申请资格。这种现象极其容易造成网点负责人“寻租”行为。这也成为民间借贷现象发生的诱因。所以如何为有效客户提供便利的服务是流程改进的第一步。2减少审批环节，提升决策效率由于经营层次低，一笔超授权信贷业务，因为重复审查、重复审批，人为的增加了决策环节，导致审批时间长，效率低下。根据前述流程优化方法ECRS技巧即通过“取消一合并一重排一简化”四项技术形成对现有信贷流程进行改进。首先取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作，减少工作中的不规则性。根据实际情况来看，从贷款调查、贷时审查到贷款审批，相关岗位人员都要对贷户提供基本资料和经营情况、担保情况进行调查了解和分析，这一工作无疑显得重复。为此因加大贷前调查的实地调查和材料获得，取消贷时审查和贷款审批的资料审查，而加大贷时审查和贷款审批的定量定性分析和风险预测。其次，合并使用资源。在网点超权限贷款授信审批中，网点在向总部提供提交申请后，由风险部、业务部出具相关评价，再召开贷款授信审批委员会讨论审核该笔贷款，无疑增加了贷款审批环节和贷款周期。可以合并此环节，由个贷中心受理申请后，由各部门出具相关意见，定点定时召开贷款授信审批委员会审核贷款，由各部门在会上出具意见。综上所述，按照“谁管理谁调查，谁审批谁审查”的原则，营业网点受理客户信贷业务后，根据客户分类管理范围，直接将客户申请报送本网点调查岗，由其实施信贷调查调查结束后，调查岗向网点负责人提交调查结果。如果该笔业务在本级行授权范围内，则由本级行审贷小组审查审批。如果该笔业务超出本级行授权范围，则由本行直接上报总行个人贷款管理中心审查，同级授信审批委员会审议，行长审批。信贷审批后，有权审批行逐级批复至经营行办理放款手续，营业网点按规定进行贷后管理，个人贷款管理中心协助营业网点进行贷后管理。通过流程的改造，在满足“调查、审查、审批”三权分立的基础上，同样一笔信贷业务，只需经过一次信贷调查、一次审查、一次授信审批委员会审议，即可审批发放。改进后的信贷流程图如图41。3明确贷后管理责任，做好贷户信息分析根据谁管理，谁负责贷后管理的原则，营业网点的审批人事贷后管理的主责任人。审批人必须确定贷后管理责任人，明确贷后五级分类认定、档案管理、资产保全责任落实到位。网点负责人应按户配置客户经理，监管客户生产、经营和财务状况。贷后跟踪检查、落实审批内容，收集客户公开信息并定期联系客户，担保人及担保物的监管，定期进行资产风险分类，会同有关部FJN定不良信贷资产重组方案并组织实施，发现风险信号及时提出处理建议并报告，定期向网点负责人汇报客户贷后管理情况。在客户归还贷款后，做好客户贷款档案保管，通过分析客户还款情况、经营收入情况认定客户等级。412会计业务流程一方面，为了改善该营业模式，解放更多的柜员用于会计工作的时间使得柜员能够有更多的时间用于受理业务的、完成金融产品的营销工作；另一方面，为了增加柜员业务处理速度，改善服务水平，增强客户的体验，提高中国银行河北分行的市场竞争力。这里，可以增加会计业务处理岗，对于各种不需要在柜面办理的业务以及需要通过柜面办理的但不需要即时办理的业务、可集中处理的业务，逐步纳入会计业务处理岗处理，以形成规范的业务处理流程。当前中国银行河北分行营业网点经营的业务中占比最大的，如开立对公账户、大小额汇款业务、部分无需立即获得业务办理成功信息的批量代理业务等都可以进行会计业务集中处理，详见表41。业务办理中有效的减少前台的工作量，将账务核算、差错处理和清单、票据的整理等工作交由专业的会计业务处理岗位执行，做到了分工的专业化，前台可以有更多的时间和经历来完成对客户的营销工作，提升了银行的服务水平与竞争力。413开户业务流程根据中国银行河北分行实际的运营情况来看，对公业务是其主要经营业务。现在以三级组织管理体系为基础，对对公业务中较为常见的对公开户业务流程进行详细的设计，并对其他常见业务进行简要设计。先根据柜面业务的三级组织管理体系将对公开户业务流程分离在前、中、后台进行处理。前台营业网点主要负责办理对公开户客户的接待、企业原始凭证的初审、客户信息的初步建立和客户信息回馈等工作。中台会计部门综合业务部主要负责对营业网点上传的资料做集中处理。后台总行集中核印中心负责对分行无法授权的业务进行核对和临时授权操作。新的业务流程可以简述为客户在大堂的经理的指导下将所需原始凭证准备齐全，并在大堂经理的帮助下完成对公开户申请的填写并加印企业公章。完成之后，客户向柜员提交相关凭证，柜员进行资料的初步审核，在确保企业资料的真实性和完整性之后将企业资料通过高清影像系统进行扫描，在通过网点业务主管授权之后上传到后台核印中心进行验印，验印通过后转到会计中心综合业务组进行信息的集中处理，审核信息通过后经过分中心授权建立客户号、启动活期结算账户，交易成功后将信息传递到前台，前台柜员再向客户进行信息回馈。再设计后的对公开户业务流程如图33所示。新的业务流程中，把指导客户填写单据的工作交给大堂经理，节约了柜员受理业务的时间。把前台柜员集中录入客户信息的工作转移到中台会计中心，减少了客户办理业务时等待的时间。把验印和关键性的授权工作移交到中后台，大大地提高了风险控制的能力。综上所述，新的业务流程改变了对公开户业务中所有的业务都是由前台柜员来完成的模式，把大量集中性的工作交由中后台集中处理，将原有的业务流程进行了前后台的分离，减少了前台柜员信息录入的工作量，有效的解决了客户在办理业务中等待时间过长的问题，柜员可以将更多的精力放在与客户交流沟通方面上来，向客户宣传新业务、新产品，并可以得到客户第一时间的反馈，能在第一时间了解客户的感受和需求，可协助产品开发部门设计出更适应于市场需求的产品。标准化的后台集中处理流程，也将风险控制环节集中移至后台业务处理环节，有效的降低了风险的发生。新的业务流程级节约了开户业务所需时间，又降低了柜面操作和人为风险。对于汇兑业务的流程改造方案是，在原有的业务处理流程上增设分行会计中心内部会计业务组和总行票据集中处理组。总行票据处理中心承担着汇兑业务流程中核心的任务，分行内部会计业务组组要负责非流水线的专业化操作，前台主要负责对实物票据进行审核和上传。新的业务流程可以简述为前台柜员在受理客户提交的汇兑票据后对实物票据的真实性和完整性进行审核，审核无误后通过高清影像系统扫描原始票据，并通过文字识别技术提取票据上的数据，生成统一格式后上传到总行票据处理中心进行票据集中处理。总行票据中心主要负责对票据信息进行集中录入、审核、校验、匹配等工作。如果票据信息一切正常，票面要素完整、票面合规、核印授权通过，总行就完成了工厂化的流水线作业。业务完成后，总行向前台回馈用户信息，前台打印客户回单交给客户。如果总行后台收到无法通过自动核印的票据时，总行将信息反馈到分行集中处理中心，分行内部会计组通过人工核印进行人工匹配，人工核准后通过确认和授权将受理信息反馈到总行后台，后台进行下一步工作流程。综上所述，引入分行内部会计业务组和总行票据处理组打破了原有的网点单一的受理模式。总行流水线处理模式不仅提高了汇兑业务处理效率，还有效防止了原有模式中伪造或编造票据的风险。将异常票据返回到分行处理中心而不是直接返回到前台处理中心，又增加了一级监控流程，能大大提高票据风险监控的力度。2同城票据交换流程再造同城票据交换是指同一城市或区域范围内，各商业银行之间将相互代收、代付的票据，定时、定点集中相互交换并清算资金存欠的方法。新的业务流程要根据各地人民银行票据交换组织模式建立分行会计中心票据交换组和后台处理中心进行票据交换的集中处理，将原本分散于各营业网点的交换票据集中于分行集中进行分拣处理。票据交换的提入业务流程由分行票据交换组审核无误后直接入账，向前台营业网点反馈信息，前台打印回单交予客户。将有问题的票据信息反馈到总行后台，由总行后台直接办理查询或按照当地人民银行要求办理退票。具备集中审核印鉴条件的，提入借记业务由后台审核无误后直接入账，不具备条件的及时二次清分至前台审核处理。票据交换提出业务采取前台网点受理，后台集中提出的模式处理，即由前台对原始票据通过高清数据采集系统进行数据扫描，通过文字识别系统提出票据信息，并形成统一格式的文件上传到总行后台集中清分、提出。简单来说，新的业务流程就是通过分行集中将票据信息进行上传，总行后台进行集中录入、审核、记账等的过程。综上所述，新的同城票据交换流程改变了原来由各支行网点处理业务的模式，将同城票据交换业务的处理集中到分行进行处理，分行主要对本城市的交换票据进行分拣，确保凭证真实、完整、合规、规范，并将实物票据转化成电子形式上传到总行进行集中处理。总行集中性的流水化作业大大提高了业务处理的工作效率，节约了前台柜员处理业务的时间，也降低了柜员操作失误的风险。42管理流程优化方案设计421决策监督流程事后监督是银行前台会计核算业务最关键的一道防火墙，事后监督作业中心的监督模式及其风险管理方法决定着全行的风险防控水平。分析近几年银行系统不断发生重大案件，究其案件发生的原因，是事后监督没有切实履行监督职能，事后监督在业务管理中还存在着很多漏洞，造成没有及时发现。所以要加强事后监督的职能，改变现有的业务流程，从保证业务操作和会计核算的真实、准确、合法及合规的角度出发，设计能够防范风险发生的业务流程，从而切实防范案件发生。根据中国银行河北分行现行事后监督业务流程中存在的问题与监督模式，设计新的业务流程，具体方案如下1按照业务的风险等级划分将前台的所有业务划分成两类重点监督业务和一般监督业务，并对两类业务实行不同的监督模式。对于“重点监督业务”要进行逐笔监督和检查，重点认真审查资金的来龙去脉以及凭证之间的对应关系，对于存在问题的业务，及时下发差错查询通知书，并在监督员工作日志中做好相关内容的登记。对于“一般监督内容”，只要在计算机比对系统中通过，事后监督人员原则上可以不再对其进行监督，但必须定期随机抽取一定数量的业务进行监督和检查，执行“重点监督业务”的监督流程。抽取的数量是保证每月每个网点的每个柜员均抽查一次。同时可以根据网点业务量的大小、柜员差错率调整抽取的业务量，网点业务量较多、柜员差错率较高的，要相应抽取的比例高一些，以达到业务监督的覆盖率。通过区分重点业务和一般业务，使事后监督人员将有限的精力放在重点业务上，加强对易发生风险、案件的重点业务的审核和监督，有效杜绝案件的发生。2利用影像技术处理将前台所有上交的凭证进行影像扫描，同时利用影像比对系统对所有影像进行处理，通过计算机系统完成比对，对一般业务，只要计算机比对成功，就视为完成监督工作，而对于计算机比对不成功的业务，再由监督员进行手工监督。通过这样的业务流程再造，通过引用影像扫描系统和计算机比对系统，将原来人工操作的部分工作交由计算机系统来完成，不仅释放了大量的劳动力，同时也避免了原有事后监督工作由于前台业务最大而只忙于大量的信息录入工作，而对于真正可能存在风险的交易，没有精力进行详细的审核和排查。当事后监督员从大量的重复性的录入工作中解放出来后，可以有更多的精力专注于重点业务的审核，提高了风险发现能力和风险防控能力。3事后监管在事后监督中心建立各网点有权签字人的签字样本，使监督员在审核需有权人签字的凭证资料时有审核的依据，并将其作为重要会计档案保管，同时建立相关的信息系统，以利于在进行业务监督时能够实现同步查找完成签字比对工作。建立与人力资源部门信息沟通机制，当人员变动时，及时将信息送达事后监督中心，保证事后监督中心存储最新的签字样本。4完善激励机制提高事后监督中心工作人员的积极性，为绩效考核提供依据，客观公正评价事后监督人员的工作质量。设立监督检查岗位，定期开展对事后监督工作中心监督工作质量的检查，客观、公正、真实地反映事后监督工作的质量，以及事后监督工作中存在的风险隐患，以防范风险、堵塞漏洞。监督工作质量检查的结果作为事后监督中心工作人员绩效考核的重要依据，对那些在事后监督工作中能够及时发现、报告重大差错的J根据所发现问题的风险大小，给予适当奖励；而对于在事后监督工作中敷衍了事，不能切实履行事后监督工作职责的人员，也应根据相关制度进行考核，做到奖惩分明。检查情况和结果定期进行公开通报，并经常性开展业务学习、经验讨论，促进事后监督工作质量的全面提高。检查的结果还必须作为监督员评优争先的基本条件，对于监督质量好的监督员进行奖励，同时必须对监督员也建立考核制度。通过如上设计，强化了事后监督业务的监督职能，提高了对风险的防控能力，能够有效发现风险、防控风险，对业务采取有重点、分级别实施监督方法，提高了对风险的识别、衡量能力，同时由于采用了计算机比对技术和凭证影像扫描技术，可以对数据进行有效的分类、归纳，可以对前台业务的风险进行科学分析。422计划财务流程针对上文中提出的现有业务流程中会计部门职责不明确这一问题，重新构建会计部门的组织架构。在总行建立总行会计业务中心，负责管辖内营业网点业务的集中处理、会计业务监督、会计档案的集中保管调阅、行内外资金清算以及本行会计工作信息统计分析考核。在新的组织体系中明确了各部门具体的工作职责，现将会计部门按照其职能的不同分设核算中心和管理中心，其架构图如图44所示。1核算中心负责全管辖范围内集中业务的会计业务核算工作，包括全行资金清算、网点上传及支行发起的业务处理等。将核算中心按照处理内容设为中心前台组、票据交换组、汇划清算组、内部会计业务组、综合业务组等功能组别。各个业务组工作职责如表42所示。储、更改和展现等操作都以账户为线索组织进行的。在不同的应用系统中，客户信息分别进行存储和处理，造成数据冗余和不一致。新一代核心业务系统的设计遵循以客户为中心的原则，在数据架构层面，不同应用系统中属于同一客户的账户通过唯一的客户信息文件连接起来，形成客户完整的关系视图。二是面向流程。应用工作流技术，以流程为导向，把“部门银行”体制下分片、分段、串联完成的业务流程，改造成并行的可跟踪管理的金融服务流程。采用面向服务架构SOA，把相关功能设计和实现为一组相互交互的服务，业务功能都被作为提供的一个服务使用。应用程序的不同功能服务通过这些服务之间定义良好的接13联系起来。通过对不同的服务进行组合，来实现银行的业务流程。一旦业务流程发生变化，通过参数的设置对功能模块进行重新安排，以支持新的业务流程。三是面向管理。管理决策信息化是国内外