会计资讯系统

會計資訊系統ACCOUNTINGINFORMATIONSYSTEM國立雲林科技大學會計系SYSTEMPERFORMANCEOFASYSTEMACCOUNTINGINFORMATIONSYSTEMINDIVIDUALSYSTEMVSINTEGRATEDSYSTEM企業內的資訊系統孤島整合孤島的系統（企業流程觀點）資訊系統與企業流程的整合關係FRPFAMILYRESOURCEPLANNING一天中午，丈夫在外給家裏打電話“親愛的，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎”（訂貨意向）妻子“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什麼菜”丈夫“6個人，我們7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜蛋花湯，你看可以嗎”（商務溝通）妻子“沒問題，我會準備好的，”（訂單確認）妻子記錄下需要做的功能表（MPS計劃），具體要準備的菜鴨酒番茄雞蛋調料（BOM物料清單），發現需要1只鴨，5瓶酒，4個番茄，（BOM展開），炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋（共用物料）。打開冰箱一看（倉庫），只剩下2個雞蛋（缺料）。來到自由市場，妻子“請問雞蛋怎賣”（採購詢價）小販“1個1元，半打5元，1打95元。”妻子“我只需要8個，但這次買1打。”（經濟批量採購）妻子“這有一個壞的，換一個。”（驗收，退料，換料）回到家中，準備洗菜切菜炒菜（製程規劃），廚房中有瓦斯爐微波爐電鍋（工作中心）。妻子發現拔鴨毛最費時間（瓶頸製程），用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（產能不足），於是決定在樓下的餐廳裏買現成的（產品委外）。下午4點，電話鈴又響“媽媽，晚上幾個同學想來家裏吃飯，你幫準備一下。”（緊急訂單）“好的，兒子，你們想吃什，爸爸晚上也有客人，你願意和他們一起吃嗎”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，630左右回來。”（不能併單處理）“好的，肯定讓你們滿意。”（訂單確認）雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急採購）630，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問“我是李太，怎麼訂的烤鴨還沒送來。”（採購委外單跟催）“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”門鈴響了，“李太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。”（驗收入庫轉應付帳款）645，女兒的電話“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎（又是緊急訂購意向，要求現貨）“不行呀，女兒，今天媽媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。”（ERP的使用局限要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期）送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了（設備採購），最好能再雇個小保姆（連人力資源系統也有介面了）。”丈夫“家裏你做主，需要什你就去辦吧。”（通過審核）妻子“還有，最近家裏花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎（最後就是應收貨款的催收）還可再加上成本核算，總帳，決策分析等等。例如送走了所有客人，妻子拿著計算器，準確地算出了今天的各項成本成本核算）和節餘原材料（車間退料），並計入了日記帳（總帳）把結果念給丈夫聽（給決策者報表），丈夫說道“值得，花了14549元，請了好幾個朋友，感情儲蓄帳戶增加了若干”（經濟效益分析）。製造應用系統與製造實務的發展差距19201990198019601940標準成本系統勞力為基礎的製造MRPI、ROBOTCAM、CAD、STANDARDALONEMODULESFMSCIMERP製造應用系統2000製造實務多組織、多廠、多倉庫、多儲位、多幣別BTO/CTO全球化作業、供應鏈管理、全球運籌JITMRPII裝配線、大量生產人工標準可互換零件激勵理論機械化製造EXTENTEDERP建構台灣直送商業模式主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統建構CCDP模式以台灣為全球運籌中心資料來源方天戟，2003廣達ITINFRASTRUCTURECIS企業整合系統QSS後勤/財務系統QMS生產管理系統WWWEMAILEDIAS/RSFIREWALLTCP/IPFETHERNETDBMSMICROSOFTSQLWINDOWSNTWINDOWS2000ECOMMERCEBUSINESSLINK電子商務SFC資料來源方天戟，2003QSS專案範圍PPSDQMMMFIAMCOTRQUANTASAPSYSTEM資料來源方天戟，2003廣達ERP導入的專案組織圖廣達電腦專案經理指導委員會品質保證風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKEYUSERSD/SM顧問MISKEYUSERFI/TR顧問MISKEYUSERQM顧問MISKEYUSERPP顧問MISKEYUSERTECHNICAL顧問MISMM/WM顧問MISKEYUSER系統整合品保顧問總經理室及各部門主管資料來源方天戟，2003QUANTASSAPR/3導入階段與時程廣達導入SAPR/3採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAPR/3的導入。5/4/1998KICKOFFTRAININGPLANNINGCONFIRMCHANGECONFIGURATIONTESTRISKASSESSMENTINTEGRATIONTESTEUPENDUSERTRAININGDATACONVERSION7/3110/3111/301/4/1999資料來源方天戟，2003廣達SAP導入成效專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元組織績效利用SAP系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量，以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率次維持在12以上具備982的出貨至ENDUSER的能力98的貨在兩天內出貨至使用者手中，以102和全球零庫存為目標GIDDENSSTRUCTURATIONTHEORY何謂結構行動STRUCTURATION英國社會學家ANTHONYGIDDENS所提出STRUCTURATIONSTRUCTUREACTIONGIDDENS認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性DUALITY社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程ERP導入因素AST架構ADAPTEDFROMDESANCTIS,ETAL1994ERP的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性高階主管支持使用者主導企業流程再造供應鏈夥伴使用者特性資訊素養教育訓練接受與配合浮現的結構專案團隊技術文件新的結構新的SOPS權責變更組織結構變更組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意社會互動ERP選用承諾履行溝通協調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7核心企業流程企業流程整合企業流程自動化適合導入過程之社會技術觀點修改自LAUDONETAL,2003ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2備選方案3備選方案3最終系統設計最終組織設計軟體客製化企業流程再造企業流程再造VSERP導入NOBPRSTARTUPCOMPANIESBPRBEFOREERP導入旺宏電子DURINGERP導入MOSTCASESAFTERERP導入廣達電腦ERP導入的專案管理專案目標應與企業目標一致廣達專案目標專注在ERP的成功導入，系統上線四個月後BPR在ERP穩定運作後才展開人員培訓與教育訓練廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置由使用單位主導專案USEROWNERSHIP使用者主導的表現不但包括實際行動的參與PARTICIPATION，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知INVOLVEMENT顧問公司的選擇ERP系統生命週期四階段模式KOHETAL,2000方案許可階段專案執行階段調整整頓階段維運升級階段外部因素條件必要非充分1使用者涉入2資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗3管理者的承諾4使用者期望ERP系統生命週期四階段模式一、方案許可階段此階段工作包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規劃等。要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段可能會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子。本階段的產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。ERP系統生命週期四階段模式二、專案執行階段此階段包含ERP系統的設定CONFIGURATION和導入ROLLOUT。主要的工作包括現行ASIS和將來TOBE的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。上述工作與系統發展生命週期SDLC中的工作相似，然而系統設定涉及的是參數設定，目的在調整ERP系統以符合組織的特性，與傳統的程式撰寫極為不同。這項工作的完成需要對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識。本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統和使用者。ERP系統生命週期四階段模式三、調整整頓階段本階段的主要工作包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲，以及重新訓練使用者。期望的產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般資訊系統上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統上線後，績效不升反降的現象特別明顯。有經驗的顧問透露，通常這個階段會歷時三個月。組織績效在系統上線後變化的一個示意圖如後。調整整頓階段的特殊現象組織績效在ERP系統上線後不升反降組織績效時間目標績效水準導入前績效水準調整整頓系統上線直接切換上線模式分階段上線模式平行上線模式ERP系統生命週期四階段模式四、維運升級階段本階段是指對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。四階段的ERP導入程序模式陳翔雲等，2003方案許可專案執行調整整頓維運升級停滯停滯停滯停滯成功或失敗地進入下階段四階段的導入問題彙總方案許可階段常見的錯誤或問題未將技術規劃與企業策略規劃連結選擇不適合的軟體選擇不適合的系統整合供應商，或專案經理未能迎合強勢的顧客或供應商的需求缺乏全盤的專案成本的預算規劃軟體供應商和導入顧問言過其實未能體認組織變革的需要，低估了變革管理的難度四階段的導入問題彙總專案執行階段常見的錯誤或問題系統整合供應商不願意透露非預期的問題使用傳統的IT專案控管機制注重軟體的配合試圖一次建置整套系統而某些部門未做好變革的準備導入軟體之前未能釐清所有的企業流程不切實際的期限未經適當測試即進行轉換，直接轉換專案團隊缺乏適當的跨功能部門的代表重要專案成員的異動忽視報告的關係指派代表加入ERP專案卻要同時兼顧原來的工作忽視資料整理和轉換的工作困難取得系統設定、系統整合、和各種平台技術的人才導入顧問的知識不足缺乏來自外部顧問的技術移轉四階段的導入問題彙總調整整頓階段常見的錯誤或問題系統缺乏重要的管制點系統人員和顧問不清楚企業流程管制的重要性和價值與使用者和業務經理的溝通不足、訓練不足、系統不易使用、使用者因不了解系統流程和價值而拒絕使用系統維運升級階段常見的錯誤或問題對系統的組織學習成效不佳顧問一離開內部人員沒有能力進行系統的維護和升級針對系統相關的結果沒有進行例行性的評估誤以為ERP系統一上線所有事情都完成了。ERP系統生命週期各階段成功的必要條件必要條件方案許可專案執行調整整頓維運升級1對ERP系統的認知與瞭解2高階主管支持與承諾3清楚的企業願景4協調溝通5適當的專案成員6選擇合適的ERP供應商7選擇合適的ERP顧問8員工接受與配合9企業流程再造10ERP顧問的配合11適當的導入策略與客製化12員工教育訓練13積極且合理的專案排程14確實可靠的專案管理15已重新設計的企業流程16已訓練的員工17配置人力於系統維護與功能提升ERP系統生命週期各階段成功的必要條件一、方案許可階段方案許可階段的重點管理工作在於參與決策的各級主管對ERP系統要有正確的認知與適當的瞭解，在取得高階主管的支持與承諾之後，先要建立清楚的企業願景，並將此願景與全公司上下協調溝通，進而籌組適當的專案團隊成員，並選擇合適的ERP系統和導入顧問，建立員工接受與配合變革的意願。ERP系統生命週期各階段成功的必要條件二、專案執行階段管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程，包括現行ASIS與未來的TOBE企業流程，專案團隊中資深的各部門代表與導入顧問充分配合並溝通協調，運用適當的專案管理方法和工具，共同擬定適當的導入策略，並建立積極且合理的專案排程。系統流程與未來企業流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造與客製化的選擇中仔細評估對組織和專案的影響，務使組織與ERP系統彼此之間能有最佳的調適。充分的員工教育訓練是使員工接受與配合一切組織與系統改變的最佳手段。期中高階主管持續的支持與承諾仍然是專案團隊在面對困難和挑戰時最重要的支持力量。ERP系統生命週期各階段成功的必要條件三、調整整頓階段系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要高階主管的支持與承諾，接受此一暫時現象，繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升。如果採取平行的轉換策略，使用者要同時兼顧新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最需要員工接受與配合的意願與行動。經過充分教育訓練的員工和再造後的企業程序可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系統順利推升到專案既定的績效水準。ERP系統生命週期各階段成功的必要條件四、維運升級階段渡過調整整頓階段，ERP系統進入持續運作維護，甚至在新版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和升級需要導入企業配置人力於系統的維護與功能提升，系統所帶來的組織績效，包括成本、品質、和速度各方面的優異表現是高階主管願意支持與承諾並繼續投入資源的最佳保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接受與配合仍然是新版ERP系統導入成功的關鍵