招商地产公司战略分析

目录摘要（关键词）1教师点评1前言2一、招商地产公司发展回顾3二、外部环境分析4（一）环境监测与预测41经济环境42政治环境43社会环境54技术环境5（二）行业竞争主要力量51在竞争对手中争取有利位置52新加入者的威胁53供应商的讨价还价能力64客户的讨价还价能力65替代产品或服务的威胁6（三）竞争反应状况6三、公司内部环境分析7（一）经营能力分析71产品竞争能力分析72顾客分析73产品收益性分析84产品成长性分析85产品竞争性分析86产品结构性分析8（二）销售活动能力分析8（三）新产品开发能力分析9（四）市场决策能力分析9（五）核心能力分析91主营业务分析92核心产品分析93核心能力培育分析94技术能力分析9（六）招商地产公司的SWOT矩阵分析101优势102劣势113机会114威胁11四、备选方案的提出与评价12五、公司发展战略建议12（一）公司级战略12（二）竞争战略14（三）核心职能领域的战略141研发职能战略142营销职能战略153财务职能的战略154人力资源战略15六、结语16注释17参考文献17招商地产公司战略分析【摘要】本论文运用文献分析和实地调研方法，通过PEST、对比分析、波特的五种竞争力等分析工具分析了房地产行业的发展趋势和招商地产在激烈的房地产行业竞争中的位置，同时运用了图表分析和SWOT分析方法提出了公司需要调整的战略发展方向。根据以上的分析得出目前公司急需解决以前“以深圳为核心，珠江三角洲，长江三角洲，环渤海地区”的发展战略问题。将其战略调整为在巩固深圳的市场的情况下，将深圳市外的区域作为公司重点发展区域。这个战略发展方向对公司来说存在一定的挑战,论文还制定了相应的竞争战略和职能战略来配合此公司级战略的发展。【关键词】房地产销售；出租物业；公司战略分析【教师点评】该论文运用PEST、产业市场结构分析、企业内部资源分析等战略管理分析方法和手段对深圳招商地产公司的外部环境以及企业内部条件进行了较为全面地分析和阐述，通过SWOT分析方法制定了该公司的公司战略、竞争战略以及职能战略，并得出了相应的结论。该论文结构完整、内容充实、语言通顺，论述较为充分，条理也很清晰，能够在文献研究、实地调研的基础上，将战略管理相关理论与具体企业的实践相结合，对其进行战略分析以及战略制定，具有一定的实践价值。点评教师崔世娟副教授STRATEGICANALYSISOFCHINAMERCHANTSPROPERTYDEVELOPMENTLIMITEDCOMPANYBUSINESSADMINISTRATION,DEPTOFBUSINESSMANAGEMENT,COLLEGEOFMANAGEMENTSTUDENTNUMBER2002041097SUPERVISORCUISHIJUANASSOCIATEPROFESSOR【ABSTRACT】USINGHISTORICALDOCUMENTANALYSISANDPRACTICALINVESTIGATIONMETHOD,THISPAPERPRESENTSTHEDEVELOPINGTRENDOFREALESTATEINDUSTRY,ANDANALYZESTHESTRATEGICPOSITIONOFCHINAMERCHANTSREALESTATECOLTDINTHEINTENSECOMPETITIONOFTHEINDUSTRYWITHPESTMODEL,COMPARISONANALYSISANDPORTERSFIVEFORCESFRAMEWORKBASEDONTHESE,THISPAPERPOINTSOUTSEVERALSTRATEGICADJUSTMENTNEEDEDTODEVELOPTHECOMPANYACCORDINGTOTHISTRANSFORMATION,CORPORATESTRATEGY,BUSINESSSTRATEGICANDFUNCTIONSTRATEGICAREFORMULATEDINTHISPAPER【KEYWORDS】REALESTATESALES，PROPERTYLEASE，CORPORATESTRATEGICANALYSIS前言招商地产公司1984年在深圳成立，注册资金为10，600万元，本公司控股比例为95，截止报告期末，总资产为522,128万元，净资产为156,731万元，报告期内，招商地产主营业务收入为188,417万元，主营业务利润为47,568万元，净利润为31,664万元。经营业务为房地产开发与销售，出租物业的经营，自成立起20多年间，该公司累计开发建成各类物业超过500万平米，业务范围广阔并开发了多个全国知名的住宅小区和商业建筑并且连续多年在综合开发实力排名中位于前三名。招商地产有着浓厚的历史使命感，注重企业的社会责任，尊重客户的要求，帮助消费者实现居家的梦想。加上20年来招商地产在住宅这个领域中不断钻研，目前已经具备了比较高水准的专业化开发管理能力。一直以来公司都坚持在商品中融入这种专业的、不断创新的、人性化的、体现历史使命感和社会责任感的企业精神，其客户也因此普遍信任和认可招商地产。“历史、使命、责任、尊重、关怀”这5个词是招商地产品牌内涵的真正差异化的体现所在，在同行中具有竞争力。整篇论文分析了招商地产的外部和内部环境，得出房地产行业竞争日趋激烈、政府限制日益增加、可获得的土地减少等因素影响了招商地产的发展，随着外部环境的变化，企业使命的调整，企业的战略必然要发生改变。在这个前提下，公司面临着诸上变化因素，急需解决以前“以深圳为核心，珠江三角洲，长江三角洲，环渤海地区”的发展战略问题。但是市外拥有广阔的土地、住房需求巨大及政府逐渐放宽“区域保护政策”等，招商地产应抓住这个机遇。并把其战略调整为在巩固深圳市场的情况下，把重点放在市外的房地产开发与销售，将市外作为公司重点发展区域，另外公司应在这些区域增加土地储备。并且品牌从“家在蛇口”逐渐真正过渡到“家在情在”。这个战略发展方向存在一定的挑战，公司将制定相应的竞争战略和职能战略来配合此公司级战略的发展。文章流程运用的方法文献分析和参考PEST方法波特的五种竞争力分析了招商地产在激烈的房地产行业竞争中的位置用对比分析的方法分析了招商地产与竞争对手的关系图表分析和SWOT分析文献参考背景介绍与评价企业外部环境分析企业内部环境分析备选方案的提出与评价公司的战略建议一、招商地产公司发展回顾公司成立1984年四月，蛇口工业区房地产公司成立，注册资金人民币200万元。1984年年底，招商地产建成中国第一批“准成本房“水湾B区。同时开始实施“蛇口工业区职工住房经营管理暂行规定“，在全国率先开展“房改“。“房改”的成功和水湾B区的建成为蛇口工业区房地产公司奠定了基础。进行合资1985年，招商地产以土地、资金入股等参资的方式进行投资，实行规范化管理，共计19家参资企业，2002年下属参资合资企业达20家。合资将带来庞大的资金，这对招商地产今后的发展奠定了强大的基金积累。向深圳市外发展1989年，公司走出深圳，成功兴建位于广州市流花路的招商宾馆。公司确立“立足蛇口，依托内地，面向海外“的发展方针。建立独立的物业管理公司1992年，随着公司的进一步发展，公司注册资本增加到人民币一亿元。招商地产试建了一种方便改造的“可变式住宅“翠薇园，每户内部空间由住户自行分隔,给住户提供了一个弹性的生活空间。成立职工住宅公司，专责蛇口工业区内的住房制度改革和职工住宅的经营管理事务。10月，蛇口工业区决定从招商地产内分拆成立蛇口工业区物业管理公司，专责工业区物业的管理事宜。成功建立的物业管理公司成了地产公司的配套建设，这成为今后顾客购买房子其中一个重要的考虑因素。物业公司的建立为地产公司稳定发展有着重要的意义。建立写字楼1997年，蛇口工业区房地产公司更名为深圳招商房地产有限公司，注册资本增加至人民币10600万元。招商地产为招商局蛇口工业区直属一级全资企业，注册资金10600万人民币。招商地产开发的新时代广场以1888米的高度占据蛇口乃至整个深圳西部的建筑制高点。大厦采用后现代主义建筑风格，庄严华贵，古典优雅。并采用“5A“智能，被业内称作深圳写字楼智能化的里程碑。这是招商地产公司新开发的产品，写字楼的开发为公司发展方向转变的标志。成立“招商地产会员俱乐部”2000年5月，招商地产成立“招商地产会员俱乐部“（简称招商会），招商会为客户组织社区活动、引进联盟商家、解决子女入学、开通业主专车等生活服务。日渐完善的客户配套服务使得招商地产的楼盘销售成为行业内的首领。成立销售代理部和“全国工商联住宅产业商会2001年3月28日，招商地产成立租售代理部，介入房地产三级市场。至2003年已分设有五家地铺。4月，招商地产成立客户服务中心，全面推广“全程服务体系“为业界注目。8月，以“纯正蛇口生活“为号召的雍华府推向市场，深受客户喜爱。12月12日，中华全国工商业联合会住宅产业商会（简称“全国工商联住宅产业商会“）在成都正式成立。确定品牌新形象2002年5月1日，招商地产联合香港奥美广告举行品牌发布会，正式确立“家在，情在“的品牌新形象。6月27日，招商地产成立“招商会但昭义钢琴艺术中心“，设址于招商海月花园。7月13日，筹备多时的“招商会童子军“正式宣告成立，这也是深圳第一个由房地产发展商发起创办的社区少儿组织。10月28日，招商会推出第一版“会员积分计划“。这些公益活动为招商地产奠定了良好的品牌形象，这使得招商地产的楼盘销售在深圳名列前茅。调整债务重整管理思路2003年，蛇口控股（“招商局A“000024）通过配股获得配股资金人民币338亿元。招商地产调整债务管理思路，成功获得海外银团大额循环贷款，并以金融衍生工具方式合理降低汇兑和利息风险，为公司节约大量财务费用。有利于为房地产的开发筹集大量资金，保证房地产开发顺利进行。1提出“绿色地产“战略2004年，提出“绿色地产“战略，成功举办了首届中外绿色地产论坛并出版绿色地产之路招商地产20年。6月，“招商局蛇口控股股份有限公司“正式更名为“招商局地产控股股份有限公司“，原A股证券简称“招商局A“更名为“招商地产“，进一步突出上市公司主营业务。增加招商地产在社会的地位性。2二、外部环境分析（一）环境监测与预测1经济环境影响房地产业和招商地产成长的几个经济因素包含经济体制、宏观经济增长方式、产业结构的变化、城市化的进程、通货膨胀的状况、家庭收入和家庭支出的结构以及本国GDP的增长和人民币的汇率等等。2006年十大预测报告预计,中国经济2006年将继续稳定增长,GDP将实现88的增长。固定资产投资方面,2006年投资将保持稳中趋降的增长态势,预计全年全社会投资增长20,比2005年回落53个百分点,其中房地产投资将继续保持稳定增长,预计增长205,比上年同期回落1个百分点。2005年7月21日中国人民银行调整了人民币的汇率形成机制，对人民币汇率升值2。中国不再单纯追求贸易的顺差，在过去的二三年里，中国整个贸易顺差规模大概是200多到300亿美元，占整个中国GDP不到2，所以希望通过2左右幅度的升值，把中国贸易差额平衡掉。2005年中国贸易结构出现了非常令人关注的变化，因为宏观紧缩导致内需严重不足，前几年形成投资的产能自然就形成出口，挤压到出口市场，导致贸易的顺差大幅度上升。今年上半年贸易顺差比去年全年还要多，由此形成的外汇储备是7000多亿美元。如果继续这样的增长模式，有可能面临一个新的问题，那就是人民币升值的压力。因此需要拉动内需来改变长期外需的形式。一个健康发展的房地产行业，对拉动中国的经济增长，从过分依赖外需转向内需支持具有非常关键性的意义。我们做了一个简单的测算，每100元的房地产需求，能够产生315元左右的内部需求，这是带动性非常强的行业。一个简单的指标就是城市化，中国的人均GDP超过1000美元，在这种情况下世界上平均的城市化率，也就是在城镇生活的人口占总人口的比例大概在53左右。而中国当前的城市化率大概是多少呢刚刚突破40。如果在未来十年内，中国的城市化率达到2005年的世界平均水平，那就是未来我们的城市化率要上升十个百分点。中国有13亿人口，那就是每年要有1300万的人口从农村到城市居住，相当于新增一个北京、上海、广州这样的大都市，这是一个非常巨大的持续动力。32政治环境房地产业与土地政策、金融政策和产业发展政策相关。国家严格控制土地，实行“有保有压、区别对待”的土地供应原则，严格新增建设用地的审查报批；同时，根据国家产业政策，优先保障国家重点建设项目用地需求，支持有利于结构调整的项目建设用地。适时出台新的禁止供地和限制供地项目目录。不符合国家产业政策、发展规划和市场准入标准的项目不予供地。此外，国家还将加强土地市场运行动态监测，加大对中小户型、中低价商品房、经济适用房和廉租房的土地供应，严格控制大户型、低密度高档住宅土地供应，继续停止别墅类用地土地供应。据悉，早在1986年，我国就颁布了民用建筑节能设计标准。2005年4月15日，建设部颁布了关于新建居住建筑严格执行节能设计标准的通知。2005年7月1日，我国第一部有关公共建筑节能设计的综合性国家标准公共建筑节能设计标准正式实施。明年将出台的另两份标准，更是点明明年建设部的工作重点之一严抓节能型住宅建设。这对我国房屋建造成本和技术提出了新的挑战。3社会环境随着人们收入水平的提高，价值观的改变，消费水平也逐渐提高。国际经验表明，人均收入1000美元是购房消费的消费起速点，而事实上我国东部较发达地区购房需求已经提速，并且呈现居民收入水平越高，购房消费增长越快的趋势。中西部地区总体经济水平比较落后，但商品房销售无论销售价格还是销售量都处于稳定提速中。随着整体经济水平逐渐提高和城市化进程的加速，未来很长一段时间内基本购房消费需求都将保持旺盛。住房不仅仅是一种消费品，现代的人们当作是一种投资，房地产投资需求旺盛。目前人们依旧选择银行存款为主要的投资方式，但是利率的降低导致存款失去了诱惑力。人们渐渐转向房产的投资。第一，房地产具有投资和自用消费的双重属性。第二，房地产具有保值性，易保存，数年内使用价值不会降低。第三，房地产可以用于出租和出售两种模式，便于投资者在长期出租和短期出售中调整投资策略，降低风险。虽然近期国家对房地产行业进行宏观调控，但是从长期来看，房地产投资需求仍有较大的发展空间。4技术环境目前，科技型、技术进步型的住宅深受市场欢迎。国家建设部关于住宅产业现代化，提高住宅质量的若干意见中，要求科技进步对住宅产业发展的贡献率2002年提高到35,2010年提高到40以上，引导住宅开发建设走技术创新和集约化生产的道路，提高住宅小区的科技含量。先进材料、设备和技术，如地板采暖、央分户式空调、特别园林设计等被日益应用；智能化程度普遍提高，网络系统、高科技预警监控系统等被逐步引入。另外，能源问题随着住宅的增多日趋严重。目前，有关部门正研究和开发新型的建筑材料来解决能源问题。（二）行业竞争主要力量1在竞争对手中争取有利位置一方面，自从中国加入WTO后，国外的房地产开发商将以多种方式和渠道介入中国的房地产行业，国外的房地产开发商在资金规模、金融手段、新技术和新材料的应用方面优于中国的开发商。但是房地产业在世界各国之间有着巨大的差异，这一点导致了外国同类企业的入侵缺乏一定竞争优势。在原有优势很难被复制的前提下，以及房地产具有天然的国家壁垒，受本国政策保护。因此国内的房地产开发商在这样的环境下占据着非常有利的地位。另一方面，一直以来由于房地产业门槛低，技术壁垒低，只有专业的地产商才能真正笑傲江湖。可近几年，逐渐规范的土地出让方式以及商业银行对房地产企业贷款资质审查严格，明显增强了中国房地产行业进入壁垒难度的趋势，优胜劣汰的竞争结果将促进行业集中度的进一步提高，房地产行业的竞争日趋激烈。一些规模较小的房地产开发商很难在行业中取得领先地位，像万科，招商等专业化房地产开发商具备一定品牌和政府背景优势，拥有持续发展能力。优秀的开发商为求分散资金风险，抬高行业进入门槛，因此开发商互相之间的联合也会越来越多。例如在深圳香蜜湖地块的拍卖中，“招商地产”、“万科”和“华侨城地产”联手拿地，在这样的房地产行业壁垒下，招商地产在竞争对手中占有着有利地位。2新加入者的威胁此时，有品牌、管理规范的公司在这方面有相当大的优势，导致新的竞争者很难加入此行业中。楼盘的开发对资金的要求极大的增长。2003年6月5日中国人民银行发布了关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（银行2003121号）（简称121号文），对商业银行发放房地产贷款予以分类规范引导，加大了企业贷款的难度，使得新加入者进入市场的可能性越来越小。政府对土地储备的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁。3供应商的讨价还价能力买地策划设计采购施工销售物业服务图1房地产产业链从房地产产业链的上下游就可以发现，房地产开发商的供应商主要来自两个方面，一个来源是国家（相关的土地当局），另一个来源是建筑承包商。其一，国家是土地的主要供应商。具体来看各项房地产开发指标，受2004年国家对于土地市场的治理整顿政策影响，及2005年市场不景气导致的开发商观望态势作用，2005年各月土地购置面积同比增长位于5到10的区间，增长幅度很小，完成开发土地面积比上年同月增长率基本接近于零。4同时，国家限制土地审批，控制农用地转为建设用地等“管严土地”措施和土地出让市场化透明化等规范政策将长期影响房地产土地市场，“拿地越来越难”将是趋势所在。招商地产有蛇口工业区作为强大的后盾，较易获得土地。其二，建筑承包商也是来源之一，房地产开发商常将房屋建筑权通过竞标外包给有意的建筑承包商。综之所述，房地产开发商在产业链中处于优势地位。4客户的讨价还价能力由于需求的扩大化，顾客一直处于劣势状态，且房价逐年增长。招商地产的楼盘一般都是由招商物业管理，客户在服务和售价等方面几乎没有讨价还价的余地。5替代产品或服务的威胁为了保障一些职工的住房问题，政府推出了一部分的“微利房”。走中低档路线的房地产物业对招商地产是一个较大的潜在威胁。现今，有品牌、有实力、管理规范的房地产公司在国家调控下有较大的发展潜力。房地产行业的资金需要和政府的出台的政策导致新来的加入者很难在房地产行业中立足。从房地产的产业链可以看出，房地产的开发商一直处于一个优势的地位，利润空间有待上升。（三）竞争反应状况表1三大地产开发商的竞争反应总额公司过去和现在的目标目前的战略对当前地位的满意程度可能的变动或战略改变招商地产以“将蛇口建设成为最适合人类居住的地方”为使命，给股东以获得持续的合理的回报（1）明确了公司的核心业务是房地产开发与销售、出租物业的经营。（2）以深圳为重点发展区域。满意。土地储备名列前茅，连续四年在深圳市房地产企业综合排名中名列前三，并荣膺2004年深圳销售金额冠军，在深圳占有约4的市场分额。（1）除了传统的融资渠道外，增加新的融资渠道（2）加大与其它开发商合作的力度（3）开拓新的市场（4）“绿色地产”是一直追求的目标万科以多元化的发展战略发展转为专业化的发展战略。（1）从房地产行业调整为专门做住宅业务，并且继续跨地域经营，打入市外的市场。（2）万科追求的是股东投资回报率的最大化，而不是单个项目的高利润。2005年,万科以27亿多创造了单个企业年销售的历史记录，并创造了市场占有率的历史记录。凭借万科的各项业绩，2005年万科仍是无可非议的地产老大。将在以往研究的基础上推进住宅的工业化生产。（工业化生产是产业发展的方向，也是房企规模化经营的必由之路。）华侨城华侨城集团坚持以市场为导向，以科技为动力，通过技术创新和经济结构调整，形成了以康佳为代表的消费类电子业、以华侨城控股公司为主体的旅游业和以华侨城房地产开发公司为主体的房地产业等三项核心业务。5“旅游房地产”的战略方针政策。华侨城地产已经成为深圳市最大的房地产综合开发企业、中国房地产综合效益百强企业之一。依旧依靠旅游行业带动房产业三、公司内部环境分析（一）经营能力分析1产品竞争能力分析招商地产在1984年成立，主要业务为房地产开发与销售、出租业务的经营为主。注册资本为10,600万元，本公司控股比例为95，截止20051231，总资产为521,128万元，净资产为156,731万元。深圳招商地产的主营业务收入为188,417万元，主营业务利润为47,568万元。净利润31,664万元。招商地产已成立21年，是国内成立最早的房地产开发企业之一。目前招商地产的业务已遍及全国。凭着自己的实力和品牌，以及完善配套的物业管理，开发出的楼盘和出租的物业在市场上有较强的竞争力。2顾客分析招商地产的商品房目标客户锁定在上班一族。年龄大约在25岁以上，有一定的经济基础。房地产作为财富的载体和生活的必需品。适合新婚夫妇和家庭长期居住和投资。适合任何高薪阶层投资。公司在进行房地产开发与销售业务的同时，亦投资开发可出租的物业，并长期持有以获取稳定增长的租金回报。截至05年底，公司持有已建成的出租物业可出租面积增加到404万平方米。这些物业主要位于深圳蛇口，物业类型包括别墅、公寓、写字楼、厂房、商铺等。其中别墅主要针对外派到中国的人，写字楼、产房、商铺的客户主要是公司和个人经营商。客源稳定。3产品收益性分析表2主营业务分行业情况分行业或分产品主营业务收入主营业务成本主营业务利润率（）主营业务收入比上年增减（）主营业务成本比上年增减（）主营业务利润率比上年增减（）房地产开发与销售166,22220118,48000236723312901572出租物业的经营23,5277012,34840423019822395177从表2中可以看出，结转商品房销售面积2112万平方米，实现销售收入1，662，222千元。房地产开发与销售所带来的利润占招商地产利润总额的绝大部份。4产品成长性分析从表2中可以看出，房地产开发与销售始终是招商地产公司主要的经营业务。公司的房地产开发与销售的主营业务利润比上年增长了115个百分点。鉴于年内新增出租物业，使可出租面积进一步增加，并且出租率有所上升，出租物业利润比去年上升了1503个百分点。5产品竞争性分析万科凭着其自身的巨大规模和强大的资金后盾，一直是招商地产奋勇直追的对象。其次是华侨城和金地是招商地产的同级竞争对手。但是由于招商地产有母公司招商局控股股份有限公司的强大资金的支持和其在深圳的良好的口碑下，招商地产凭着其上升的业绩，一直领先于华侨城和金地。6产品结构性分析现在，招商地产的业务体系中，主要有房地产开发与销售、出租物业经营业务。实现公司的绝大部分盈利目标。产品当中出租物业的经营属于明星型产品，有高的增长率与高的市场占有率。房地产开发与销售属于金牛型产品，有较高市场占有率，但增长速度开始放缓。（二）销售活动能力分析1截止2005年12月31日，公司共有员工713人。职工的专业分工和教育程度构成如下（单位人）表3职工的专业分工构成6专业类别生产人员销售人员技术人员财务人员行政人员其他人数97177253598740比例1360248235488271220561表4职工的教育程度构成学历类别硕士及以上本科大专中专及以下人数75340111187比例1052476915572623数据来源招商局地产控股股份有限公司2005年年度报告目前为止，公司有713名员工，其中7378以上的员工是大专学历以上。庞大的人力资源与高素质的员工队伍，为招商地产的销售活动能力提供基础与保障。2招商地产公司的产品或服务的销售活动，在很大程度上借助了其良好的信誉、优质的楼盘、规范的物业管理的优势。通过其品牌把新增的物业或服务来开拓市场，使其产品快速成长。3从招商地产公司的销售业绩来看，房地产开发与销售作为招商地产公司的主要业务。其业绩与公司总业绩密切相联。2005年，公司主营业务收入为1，884，176千元，同比减少2349，主营业务利润为475，684千元，同比减少011，实现净利润316,641千元，同比增长1717。年内，公司在建和拟建项目建筑面积达40412万平方米，持有的出租物业面积增长到4455万平方米，房地产的开发与销售166,22220万元7。（三）新产品开发能力分析由表3可以看出在招商地产的人员组成中，有3548的员工从事技术类工作。开发出许多高质量的楼盘，同时具备土地储备名列前茅，具有较强的新产品开发能力。（四）市场决策能力分析招商地产作为一家在深圳主板上市的招商局控股股份制公司的子公司，其母公司建立了单一的董事会，对重大的市场决策的制定有一个比较公开、集思广益的作用。其母公司的决策和发展方向影响着深圳招商房地产有限公司。但是由于是母子公司的关系，中间传达任务程序会相对复杂，导致有些决策无法及时进行。（五）核心能力分析招商地产拥有核心竞争力品牌竞争力。品牌是企业成功的重要标志，品牌一旦形成，就能给企业带来巨大的无形资产，给企业发展带来巨大的生命力和发展潜力。就招商地产而言，树立品牌意识和实施品牌战略对保持公司的可持续发展具有十分重要的推动作用，就能获得令竞争对手欣羡不已的丰厚回报。1主营业务分析招商地产有明确的业务房地产开发与销售、出租物业的经营业务。其企业优势也在这上面得到体现。从市场前景的角度分析，随着经济迅速发展、人们对住房需求的日益增大，招商地产的业务拥有稳定的市场前景。在该领域中其竞争对手主要是万科、华侨城等。2核心产品分析商品房是招商地产主营业务中的核心产品。招商地产主要是靠商品房来增加公司利润。商品房的质量和配套完善的售后服务增加其产品的竞争性。并且近几年里，招商地产不断对其核心产品进行改造，加入了“绿色的地产”的概念，增加了招商地产房产物业的市场份额。出租业务中有写字楼、商铺、别墅等租赁业务。出租业务中去年的收入为23,52770元，同比收入增加了20。日益提高的核心产品的质量，必然带来利润的增加。3核心能力培育分析招商地产通过以下三种方法培育企业的核心能力。储存土地。2005年9月20日，本公司以人民币34,074万元购得南京市仙林新城区一幅土地的使用权。地块总用地面积32937080平方米，其中文物保护用地面积172000平方米，市政配套用地面积8578690平方米，实际出让面积24186390平方米，另外2005年11月10日，本公司以人民币22,048万元购得天津市津和西（挂）2005090地块的土地使用权，地块面积27,078平方米。优质的土地储备，有利于房地产的开发。组成战略联盟实现企业间资源共享，实现核心能力快速发展。如招商地产和华侨城合作的项目等等。通过企业自身研发管理发展的核心能力。招商地产本着重视人才的发展观，把人才看作企业最宝贵的资源。不断招聘具有专业技术的高学历人才和有经验的销售人才。1。4技术能力分析表5招商地产近期的房产开发当年在建累计结转序号土地项目）名称所在地区类别规划建筑面积万M2万M2万M2开工/计划开工竣工/计划竣工备注1兰溪谷二期深圳蛇口商住14751475200503200612原半山海景花园二期2花园城三期2地块深圳蛇口商住117611762004102006123依山郡深圳龙岗商住2756714200412200712原招商东部花园城4海月四期深圳蛇口商住760200606200706原招商海月三期北区5尖岗山深圳宝安住宅30315302005062009126依云郡上海松江住宅1041785200504200712原上海松江九亭项目7番禺金山项目广州番禺区住宅94612006122014128重庆董家溪项目重庆江北商住46952006122010029依云水岸苏州相城区商住2257567200506200712苏州相城地块项目10北京东八里庄北京朝阳区商住421420060820100611假日风景天津中北镇商住29971023200503200812原天津中北镇项目12依山海福建漳州市商议转让土地13南京仙林项目南京仙林住宅241920060420090614天津西康项目天津和平区商住34020061120080915海月三期深圳蛇口商住89089069520030820050616城市主场深圳福田商住81881858920040120051117花园城中心深圳蛇口租花园城二期18泰格公寓深圳蛇口租计4041297211284数据来源招商局地产控股股份有限公司2005年年度报告近几年，招商地产开发了许多楼盘，表5是最新的楼盘资讯。招商地产开发出来的楼盘一直受着业界的好评。优质的选地、信誉保证的建筑承包者、一系列的推广活动和强厚的技术盾牌保证了物业的质量。（六）招商地产公司的SWOT矩阵分析通过对招商地产的外部环境和内部环境分析，可以得到如下信息1优势在深圳强大的品牌知名度。招商地产在深圳拥有强大的品牌知名度，产品和服务成了招商地产追求出众品牌的两个方面。由于房地产市场的涵盖面比较广，市场的空间比较大，招商地产在深圳本身具备了地理的优势，是招商地产塑造品牌的一个很好的向导。由于品牌的光环效应，招商地产在保留现有的业主的同时亦吸引新用户加入。招商地产品牌及其形象已成为深圳人们认同的消费品牌之一。极具吸引力的创新出租业务。不断开发创新的出租物业，不断收纳新的租赁客户，并提高租户对招商地产物业的忠诚度。除基本的别墅出租外，本公司还有其它物业如写字楼，商铺等等。公司透过不断开发新的物业和服务以应付中国不断增加并日趋成熟的房地产消费者需求并降低房地产开发与销售中的风险。在深圳拥有丰富的土地储备量。目前招商地产的土地储备力量在深圳是排行第一，有利于开发新的楼盘，同时创造更高的利润。另外，公司拥有大规模成片开发经营的优势和蛇口工业区土地红线范围内的优先开发权，对在深圳尚未开发的商品住宅用地具有整体规划设计，成片滚动开发的土地利用优势，同时这片土地将会给招商地产带来新的挑战和价值。与其它房地产开发商合作的策略关系。房地产行业在我国仍然是一个集中度较低的行业，众多知名发展商所占市场份额都很低，虽然在某些环节存在着竞争，但未形成家电等行业激烈的竞争局面。从这个意义上讲，招商地产与其他开发商存在着竞争与合作的关系。我们发展的主要目标是增强自身的获得资源能力和管理能力。招商地产与万科、华侨城、TCL等公司都有合作，合作是加速公司发展的有效方式之一。2劣势公司目前房地产项目主要集中在蛇口及附近区域，在其他地区土地储备量较小。公司房地产经营品牌的影响力在全国尚有待提高。招商地产在全国排名前十，在国内（深圳以外）人们对招商地产的品牌了解不深。房地产开发具有一定风险，就房地产开发商而言，开发的各个阶段的风险表现是不同的，它伴随着各个阶段的主要任务而产生。在投资决策阶段，围绕何时何地开发何种类型房地产，主要是有关开发区域、开发物业类型、开发时机的风险。在土地获取阶段，结合土地获取、项目规划设计、拆迁安置补偿及资金筹集等工作，应重点关注土地风险、市场风险、拆迁安置风险和筹资风险。在项目建设阶段，针对招标选择承包商，商订承包合同，进行工期质量成本控制等主要任务，应考虑招标模式、承包方式、承包合同、工期、质量、成本控制等面临的主要风险。在租售管理阶段，面对出租销售和物业管理工作，应注意租售合同风险、销售时机风险、自然灾害和意外事故风险。3机会招商地产为招商局控股股份有限公司的子公司。招商局控股股份有限公司为一家由招商局蛇口工业区有限公司在原蛇口招商港务有限公司基础上改组设立的中外合资股份有限公司。1993年在深圳证券交易所挂牌上市，可有效快速地筹集资金，保证公司的房产的后续开发顺利进行，有利于资金的循环利用。拥有庞大的潜在市场和顾客群。4威胁房地产业，行业竞争日趋激烈并且有许多进入壁垒。分别有76和20的行业企业家认为未来3年内中国房地产行业企业间的竞争将会非常激烈或激烈，二者形成企业家对目前及未来行业企业竞争情况的主要观点；只有一位企业家认为企业间的竞争难以判断8。这种判断的出现不是偶然的，行业内存在大量的小型房地产企业，由于此次国家宏观政策的影响，中国的房地产市场面临重新洗牌，大量的竞争力小的小型房地产企业将可能被迫退出市场，更多的外地大房地产开发商将出现，市场竞争将日益激烈。开发商之间的竞争日趋激烈。日益增加的政府限制，如国家宏观调控政策导致房价上涨缓慢和金融政策影响企业贷款、汇率的改变。土地资源的有限性决定可获得土地的难度加大。随着经济高速发展，科技不断进步，人们环境保护意识的提高，楼盘的开发的趋势渐渐偏向于走科技含量高、能源消耗低、环境污染小和经济效益高的新型工业化道路。四、备选方案的提出与评价表6公司竞争状况与战略选择图内部环境优势SS1在深圳拥有强大的品牌知名度S2主营业务成长快速S3与其它房地产开发商的合作关系S4在深圳拥有丰富的土地储备S5拥有CRM系统劣势WW1融资渠道单一W2品牌知名度仅限于深圳W3开发风险大机会OO1为上市的招商局控股股份有限公司的子公司O2在国内拥有庞大的潜在市场和顾客群O3新技术的出现与发展SO组合方案从区域走向全国的品牌战略S1、O2向市外发展房地产开发与销售同时增加出租类业务S3、S2、S5、O2加强绿色环境的建设，改造社区环境S2、O3WO组合方案融资渠道的多元化O1、O2产品多元化和创新W3、O3外部环境威胁TT1行业竞争日趋激烈T2日益增加的政府限制T3可获得土地减少ST组合方案加强与竞争对手合作S3、T1发展品牌授权S1、T1WT组合方案开发新的产品线W3、T3以表6“公司竞争状况与战略选择图”为参考，以及前面分析的本公司利用机会和避免威胁的能力大小，给SWOT分析中提出各种战略方案进行排队如下（1）向市外发展房地产开发与销售同时增加出租类业务；（2）产品多元化和创新；（3）加强与竞争对手合作；（4）从区域走向全国的品牌战略；（5）融资渠道的多元化；（6）加强绿色环境的建设，改造社区环境；（7）发展品牌授权；（8）开发新的产品线。2五、公司发展战略建议（一）公司级战略招商地产在公司级战略中选择发展战略中的密集性成长战略，主要是体现在市场开发和产品开发两个方面。由内外环境分析可以得出，房地产业的发展环境比较乐观，同时招商地产公司内部条件和能力相当充分。在这种情况下，有利于企业进一步扩张，并可通过创新和变革来保持企业的竞争实力，但是战略方向制定出现偏差时可能出现盲目扩张，此时，对企业整个素质是一个考验，目前招商地产处于市场增长高，市场份额低的状态，应在现有的战略基础上向更高一级的目标发展，以发展为核心内容，同时注重产品和市场开发，意在增长企业的竞争意识，此时企业需要提高质量和服务，寻找合作伙伴，发现时常特殊需求，招商地产采取的总的策略方向是密集性成长。目前，国内房地产业有未开发和未饱和的市场，同时，招商地产生产能力过剩，适合进行市场开发的战略，另外，招商地产的产品处于生命周期的成熟期，适合兼顾产品开发的发展战略。在产品开发方面，增加租赁业务中的产品从而提高租赁业务所占的比例。招商地产应该开发和经营酒店业务。房地产开发中有许多潜在的风险，如后续开发资金是否能准时到位，施工进程和质量的控制等等。因此需要开发多种产品线来降低风险，目前租赁业务主要有写字楼，商业物业、公寓、别墅及厂房。招商地产在开发酒店这一块业务上还是空白。近年来，深圳是一个旅游城市，吸引了许多来自世界各地的游客，同时高档酒店在深圳供不应求。招商地产通过开发酒店不仅可以增加招商地产的租赁业务的利润，同时可以通过酒店的优质的服务宣传招商地产的品牌。3公司采取此产品开发战略，优点（1）开发新的产品、扩宽产品线，选择此战略方案首先在其收益上有着很大的诱惑力。此战略实施从根本上增加了公司的利润。（2）有利于避免房地产开发带来的风险。（3）有利于根据房地产房价和行业趋势调整价格，获得更多的利润。在市场开发方面，招商地产应改变其战略，从以深圳为核心，珠江三角洲，长江三角洲，环海地区以及重庆，漳州等地区的“3X”发展核图，在巩固深圳的市场的情况下，把重点放在市外的房地产开发与销售，作为公司重点发展区域，公司应在这些区域增加土地储备。同时招商地产从工业物业到写字楼、商业物业、公寓、别墅及大规模住宅小区，其拥有20年的房地产综合开发经营经验。招商地产各类优质租赁物业超过40万平方米，年租金收入逾25亿元人民币，保证了相当充足的现金流量，也为招商地产的全国扩张战略打下了雄厚实力基础。公司采取逐渐将重点摆在深圳市外的市场。此市场开发的优点1）随着公司的发展壮大，招商地产的运营需要更多的资金运转此战略使得公司每个员工的努力、每项正确决策的实施都直接地、单方向地为招商地产创造利润。（2）向市外开发与销售房地产有利于降低由于政府政策和土地资源紧缺的问题所带来的风险，招商地产可以通过兼并一些国内的一些小的发展商来获得土地。通过收购和兼并小的发展商来获得土地有时会比直接通过竞标获得土地成本低，或者与国内其他著名的大房地产开发商强强联合。这种强强联合更大程度上使得公司领导层更有力地选择和维持公司的发展方向，免受这些不确定因素影响公司的运作与发展。（3）向市外开发与销售房地产有利于公司可以根据市场变化信息在调整、改善经营方式上获得更大的自由度。（4）目前招商地产拥有庞大的住户群、在深圳拥有较高的品牌知名度与拥有因母公司上市而带来的资金筹集的便利性等各项有利条件。缺点向市外开发与销售房地产存在一定的风险。1其他地区的土地政策及金融政策直接影响和制约房地产的开发与销售。当地政府对当地房地产开发商出台的保护政策将会影响招商地产获得土地及其后期开发事项。一些与业务相关的政策还未出台或者还不稳定，对此战略发展会造成影响。此外因各地区生活水平的差异导致的价格问题也是较大的隐患。各个地区的消费者有着独有的品味以及不同的对生活品质的要求，深圳地区地产业的佼佼者招商地产对房屋的开发，建设与设计貌求以达到因地制宜并非易事。2招商地产在深圳具有一定的知名度和品牌忠诚度,异地房地产开发商有着先入为主的先天地利优势,异地消费者对从外地来的招商地产还需进一步的认识和了解。3招商地产的总部设在深圳，在国内其它区域进行房地产的开发与销售存在缺少人才储备的问题。员工都不太愿意被外派到内地。面对以上问题，公司可以通过竞争战略和职能战略来解决。（二）竞争战略根据上述分析，公司需要采取竞争战略中的差异化战略。通过提升质量和品牌战略来实现。产业链买地策划设计采购施工销售、出租物业服务其中策划包括物业服务包括为业主提供房屋设计、开发建设、销售、物业管理等全面服务。策划阶段的增值贡献最大，主要影响成本的是采购施工这一环节，房地产企业的关键因素是策划、资金和关联度管理。从产业链去分析如何提高公司的服务与产品质量。从销售的上游去看，公司需要了解提高其主题策划，方案论证，产品策划，规划设计，工程施工的能力同时提升其品牌知名度。实施方案（1）向当地公众传播招商地产的开发理念。通过一系列新闻事件把公司百年历史文化和品牌传播开来。（2）招商地产在深圳的会员区的业主的沙龙在深圳进行辐射，真正的让招商地产的潜在买家和其他社会公众对招商会的一些优点向社会来传播。（3）寻找优质的建筑承包商，提高房产的质量。寻求有远见的房产设计方案，满足当地公众的住房需求同时可以延长物业房产的使用价值。（4）与当地政府建立友好的关系来解决拿地和开发房子会遇到的政策问题。（5）在国内开发房子时，需要不断完善在其周边的配套设施，如一些产业的补充和配套设施的建造。有利于提高房产的价值。（6）在方案设计时，应融入绿色地产的概念，做到社区综合开发。从产业链的下游去看，应提升物业服务的质量。物业服务包括为业主提供房屋设计、开发建设、销售和物业管理等全面服务。其中物业管理水平在这几个方面中占有重要位置，提高物业管理水平的实施方案如下（1）提高物业管理水平。向干净、安全、舒适的目标来进行物业管理。如提高保安的素质和完善24小时的监控系统。提高清洁人员的素质和客服人员的管理水平的提高。并让顾客有家的感觉。（2）完善小区的绿化。如定期修剪林园。（3）完善俱乐部设施和提高俱乐部人员的素质。4（三）核心职能领域的战略职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如研发、生产、市场营销、财务、人力等。招商地产公司的职能战略主要包括1研发职能战略公司有253名开发及技术人员，集中开发设计和开发新的房产物业。招商地产公司的研发战略主要为自主研发战略。研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的外观设计色彩、造型等、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量的、独有的创新的话，就更具比较优势。招商地产开发的房产物业的开发主要是根据消费者的消费需求、独特的外观设计、户型设计等方面为依据，有利于延长房子的使用年限。如招商地产20年前在海上世界建造的海滨花园小区，其独特的设计依旧适合现今的客户需求。2营销职能战略公司有177名销售人员，集中策划和销售房产，拥有强大的营销队伍。针对现在一些地产商开发单一产品的现象，招商地产认为房地产企业要长期做好做大，不能依靠单纯做住宅，它易受经济周期波动的影响，风险较大。在国外，大地产商都拥有相当优质的商业物业和出租物业，并具备相当良好的现金流量；而中国目前阶段为一些公司发展单一物业创造了机会。显然，招商地产选择了前者，不搞单一产品线开发。从工业物业到写字楼、商业物业、公寓、别墅及大规模住宅小区，招商地产拥有20年的房地产综合开发经营经验。招商地产各类优质租赁物业超过40万平方米，年租金收入逾25亿元人民币，保证了相当充足的现金流量，也为招商地产的全国扩张战略打下了雄厚实力基础。早在2002年，招商地产开始进入全国发展战略的实施阶段，布局全国，并向土地市场发展。2003年，招商地产在“深圳楼盘销售龙虎榜”和综合资质排名上均居第二，迅速奠定了它在深圳地产的市场地位。2004年，招商地产推出项目总建筑面积近100万平方米，成为深圳供应量最大、产品线最丰富的开发商。3财务职能的战略在市场多元化的经济作用下，传统的融资方式例如与银行良好的合作关系以及通过上市股票来筹集资金，无法完全满足房地产业本身的需求。所以在保持现有融资方式的基础上，还将大力