[能力素质资料]中层干部管理技能培训

能力素质资料中层干部管理技能培训本原的基础管理模式“人”、“事”管理“事”工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程”不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件职务说明书职务所明书的要求就是对“事”的描述而不是对“人”的描述对事不对人由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的“能力素质模型”对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人岗匹配“职务说明书一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件本岗位区别于其他岗位的要求、条件等工作关系网络常用的词语考核标准及任职资格目标与关键指标设计的三种思路外部导向法标杆基准法（BENCHMARKING）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KEYSUCCESSFACTORS）综合平衡记分卡BALANCEDSCORECARD外部导向法标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。综合平衡记分卡深圳华为公司目标管理与KPI系统建立华为公司组织目标（概要）科技领先地位顾客导向赢利增长行业领先地位目标的来源问题导向不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容目标的多元化个人、部门、公司共同目标、自设目标维持、改善与革新目标目标的体系化自上而下自左至右从现场到职能部门巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”案例A公司目标管理现状分析现状现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系案例A公司目标管理现状分析存在的问题各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而忽视其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益案例A公司目标管理现状分析存在的问题设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求案例A公司目标管理现状分析存在的问题关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权忽视上级目标与下级目标的关系）案例A公司目标管理现状分析存在的问题没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响目标管理与绩效管理的关系可将重要的工作目标做为绩效指标巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系在部门众多工作目标之间区分巩固性目标5S管理突破性目标新产品开发对某一目标的目标值进行区分成本降低降低值为3低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来目标管理与绩效管理的关系以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来激励技巧鲇鱼效应与职责分明。给糖哲学。前途的确定性与不确定性。培养自我负责精神。工作的价值感和乐趣满意和不满意。公正和公平。有效的批评。关心下属的误区。团队建设（凝聚力）组织体制建设。企业规范和文化建设（刚柔相济）。领导者的以身作则（领导的影响力、服务精神）。让员工感到自己的重要性。调节员工情绪压力的缓解。严己宽人，责人先责己。把荣誉分给你的下属。以请求代替命令。沟通发现潜在的问题。找到解决问题的有效途径。避免冲突和误解。为员工提供情绪宣泄的机会（霍桑实验）。增进员工的主人翁感和向心力。有效沟通的原则方法和技巧将心比心，设身处地。要移情而不同情。真诚、有效的赞美。求同存异。尊重尊重再尊重。把握时机和内容。无言的沟通（眼神、肢体语言、微笑）。展现平易近人的一面。良好的互动。为什么授权提高企业的工作效率。让最合适的人做最合适的事。提高员工的工作积极性。培养接班人。怎样授权机动授权。授权后的支持和帮助。责任不可下授。销售会计以七月份后发货款为考核标准坏帐低于05，按回收货款175万计一分；坏帐高于回款额05时，按回收货款350万计一分；5个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，另加10分奖励；发生坏帐，均按坏帐额3赔付，于结算年终薪酬时扣除。10坏帐占回笼款的05坏帐管理销售会计从8月1日12月31日货款回笼入帐2450万目标达到按每100万14分计算；达不到2450万货款回笼目标，按每100万07分计算；超过2450万回笼款目标部分按每超100万28分计算。343812月货款回笼入帐2450万货款回笼销售会计以完成销售回收款为前提条件不完成销售回款目标不提此奖。超促销价每月计算，按年终累计超价金额的1提作年终薪酬。附加项目实际销售价超过促销价超价收入人事干部本部核心员工稳定6分。正式签约员工2001年不流失不出现违纪事故计6分，出现一名流失或违纪事故，各扣3分。部门之间协调4分。年终横向测评60分及格得4分，良好5分，优秀6分，不及格为0分。10本部稳定相关协调人事管理经费会计正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分10分。总经理同时随机给予加奖。计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额05以内得8分。超过原预算额05以上，每超01扣2分，超过09时为0分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。10按812月月度预算累计数销售费用管理管理就是大处着眼，从小处着手高山不会绊到人，小石头会绊到人管理项目选定表4153444实施部属考核1205555实施员工培训2195455制定部属培训计划3173554制定人力计划顺序分数外部竞争重大问题部门成效上司期望管理项目管理目标一览表备注记录方式检查周期达到值管理项目任务确认与分解张XXG7陈XXF6张XXE5王XXD4李XXC3张XXB2陈XXA1日程计划责任人项目内容序例项目展开表（二）人力调整A修正人力质与量检查实施考核C检查实施招聘实施培训D执行人力资源需求计划人才培训计划P计划管理项目数量适当、高素质的队伍目标管理工作没计划的缺点不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚不知忙些什么；没目标，没步骤，轻重不分；墨守成规，处处被动；工作不配合，相互不协调。计划是什么目标是欲达到的结果计划是实现目标的路径制定计划的7步骤目标描绘项目展开进度安排资源统计（人、设备、资金等）可能情况评估修正管理重点例年度销售计划一、概况（年度方针、产品、任务、适用范围）二、形势与问题分析（SWOT）三、战略四、战术例年度销售计划五、计划内容1、销售额计划2、费用计划3、促进计划4、培训计划5、回款计划六、组织与控制七、营销支持方法制定工作标准与评价标准标准的重要性1、明确目标与目的2、执行的依据3、考核的依据4、提高效能5、降低损耗实施过程管理1、反馈与控制2、协助下属解决问题3、培育下属工作检查与跟踪1、确信工作按计划执行2、确信可达到预期结果3、确信遵守组织的政策与程序4、及时发现问题，防止偏差控制的方法最重要的一点，是让下属做出工作报告（反馈）控制的要领1、重点控制2、不可太繁复3、反馈系统监督系统4、自动化即时式控制的工具1、推移图（数据化、坐标化）2、管制图3、甘特