中国建设银行qdsb支行对公业务营销转型策略

中国建设银行QDSB支行对公业务营销转型策略第三章转型前建设银行QDSB支行对公业务营销环境分析中国建设银行股份有限公司QD分行是建设银行经营历史较长的一家分行，其成立于1954年10月1日，该分行的级别较高，是总行直属一级分行，自成立以来，QD分行一直以为客户服务为宗旨，始终坚持中国建设银行，建设现代生活这一经营理念，QD分行辖内有上百家营业网点。近年来，其通过多种方式，将传统渠道与现代化途径相结合，包括其下所辖百家网点、互联网银行以及客户经理等，形成了建设银行QD分行的特色服务体系，这对分行的相关业务的发展起到了极大的推动与促进作用。在此基础上QD分行的经营取得了丰硕的成果，近年来在银行同业评比的各项指标中位居前列，资产负债规模、市场份额、资产质量和客户满意度等各项指标都取得了不俗的成绩。中国建设银行QDSB支行作为隶属于青岛分行的二级分行，成立于1988年，经过近三十年的发展，业务种类不断增多、机构规模不断壮大、人员架构不断趋向合理，服务客户群体发展均衡，各项经营指标位居分行前列。随着金融脱媒、利率市场化、互联网金融、同业竞争的加剧，支行对公业务发展开始遇到一定的困难。所以要针对建设银行QDSB支行的对公业务所处的营销环境进行分析，才能找出其中存在的问题，为转型后的建设银行QDSB支行对公业务的营销策略的制定与完善奠定基础。31转型前对公业务营销现状311对公业务营销理念建设银行为国有大型商业银行，是从最初的专业性银行逐步发展为商业银行，在对公业务营销方面是从一点一滴摸索着发展，并逐步进行完善。同样建设银行QDSB支行对公业务营销上也走过不少弯路，面对激烈的同业竞争，QDSB支行之前采取了不少现在看来不甚合理的营销策略，首先从思想上就没有对营销产生正确的认识，错误的将营销等同于推销，只注重短期业绩指标的数字，而忽略了客户体验，导致了客户长期体验得不到不满足而流失。其次QDSB支行为抢占市场份额，并没有从提高自身的服务质量做起，而是采用人海战术或高成本营销，采取自我牺牲式的发展策略，杀敌一百自损五千，这种短期粗放发展行为对本行的战略目标的实现毫无意义。对于本行所推出产品的营销也没有成形的策略体系，采取的主要策略是广告宣传，并没有从客户多元化的需求出发，使得客户需求与产品创新脱节，营销的效果并不好，员工意识也没有同银行的战略目标相一致，员工自身的业务素质并不高，有的对银行推出的产品也不甚了解，使得营销的效率低下。312对公业务种类与内容（1）对公业务种类建设银行QDSB支行对公业务种类如下表31所列。（2）对公业务规模截止到2013年12月31日，建设银行QDSB支行公司类业务信贷资产余额总计（以下所有数据为QDSB支行公司全部数据，包括下辖支行辽宁路支行、山东路中央商务区支行、大名路支行）490989万元其中贷款余额298011万元，信用余额192978万元，本支行的业务不良贷款率为0。其中贸易融资业务余额合计183541万元，占建设银行QDSB支行全部信贷业务的38。（表内贸易融资贷款余额53220万元，占全部贷款比率18，表外贸易融资业务130321万元，占表外业务比率68。）313转型前对公业务营销策略（1）产品策略对公业务是建设银行QDSB支行的支柱业务，也是其他各项业务发展的基础，同时也是建设银行QDSB支行的主要的利润来源。公司业务以传统的存贷款业务为主，其中融资类业务包括流动资金贷款、固定资产贷款、房地产开发类贷款本币贷款业务及信用证、信托收据贷款等贸易融资业务，此类融资业务主要基于对企业或担保方的主体偿债能力进行评估，而信托类业务、供应链融资业务、资产收益权转让类投行业务比重较低。在存款方面，由于建设银行QDSB支行受网点设置方面的限制（包括机构数量、区域和人员配备），因此无法在机构设置等方面与股份制银行和城商行进行竞争，因此仅能借助其服务水平、产品开发和定价策略等方面尽可能优势最大化。在外币业务中，建设银行QDSB支行推出了具有保值和资产增值功能的结构性存款产品，以及外汇客户推出的海外代付、内保外贷和应收账款风险参与等，以满足客户对境外融资和付款的需求。（2）价格策略建设银行QDSB支行目前最主要的两大客户群体，建设银行QDSB支行的对公企业客户可以分为两大类，一类是普通的中小微型客户，该类客户规模较小、资金需求旺盛，银行信贷业务属于刚性需求，议价能力低，对于价格的敏感程度比较低，另一类是大型客户乃至集团客户，此类客户成立多年，发展规模庞大，融资渠道畅通，加之自身资金实力较强，商业银行间竞争激烈，议价能力高，更看重银行对其的授信支持力度，对价格的敏感度比较低。对于这两类客户，建设银行QDSB支行基本上都遵循人民银行及建总行的统一定价机制与策略，在定价策略方面缺乏灵活性，极少根据不同客户议价能力、综合贡献度及同业竞争关系做出调整。（3）渠道策略建设银行QDSB支行的分销渠道也逐渐呈现多样化，目前建设银行QDSB支行共有支行本部、多个支行等多个分销网点来针对对公客户推广对公业务。同时也通过网上银行、手机银行、善融商务等电子渠道营销对公业务，拓宽营销渠道，综合而言建设银行QDSB支行的规模扩张速度相对于同业竞争对手而言有所保守，网点覆盖率和渗透率过低，难以支撑相关客户及业务的拓展。（4）促销策略建设银行QDSB支行实行的是客户经理制度，主要依托存量客户进行维护，促销方式以人员营销为主，由于客户经理直接面对客户，形成单点对多点的集约型服务模式。支行对公业务在广告和营销推广方面做得不多，仅通过支行网点的LED显示屏、广告灯箱、宣传单页、电话营销等广宣方式进行业务营销，精准营销方面尚有所欠缺。在对过去业务产品促销过程中进行经验总结，支行意识到年轻客户经理往往难以准确找到客户的兴趣点、缺乏沟通技巧，对客户经理营销场景与话术方面的培训显得比较重要。产品卖点方面，客户对于支行推出的产品主要从是否容易操作，能否保证资金安全以及是否能提供稳定且高额的收益来考察，另外支行提供的产品如何收费也是客户所考虑的内容之一，因此本支行应该从这些方面来提高产品的吸引力，从而获得客户的认同。建设银行QDSB支行前期进行的个人业务的转型取得了初步成功，积累的经验与教训可以为对公业务的转型提供借鉴，解答对公业务客户的疑问并对对公业务客户进行分流疏导，实现自身与客户共同发展。此外，当前互联网金融大力发展的大数据制胜时代，支行缺乏专门利用信息平台、账户管理系统等内外部数据系统进行大数据分析与目标客户遴选的人员配置，难以做到精准营销。32转型前外部环境分析321宏观环境分析利用PEST分析方法对建设银行QDSB支行所处宏观环境从政治环境分析、经济环境分析、法律环境分析、技术环境分析四个维度进行分析。（1）政治环境分析央行在2014年商业银行工作指导意见中提出明确的要求，商业银行要在积极做好对信贷政策的引导工作，转变自身的发展方式，调整业务内容与结构，从而更好的为客户提供优质服务，从而促进经济的发展，同时商业银行要发挥其在客户评级方面的优势，利用手头掌握的资源，完善信贷评估体系，促进信贷政策的发展，并对信贷政策产生的效果进行评估，积极响应央行颁布的各项信贷政策。建设银行QDSB支行作为商业银行的一员要积极贯彻国家关于经济金融的各项方针政策，执行央行对于商业银行近期工作所提出的要求，积极的发挥自身对于所处市场经济的促进工作，更好的为客户服务，从实际出发完成自身业务结构的优化与转型，并积极引导信贷政策的深入人心，做好信用评级工作，在促进经济发展的同时紧跟国家的发展步伐，提高自身的核心竞争力，对国家颁布的各项方针政策积极响应并提供业务支持，从而取得良好的经营业绩，树立积极的公众形象，建行QDSB支行尤为重视的应该是在信贷政策上发挥本行的区域比较优势，完善对客户的基础信息的搜集与信用评级体系的建立，做好风险与行业的排序，以国家的宏观发展政策结合青岛市的区域经济发展政策与信贷政策为方向指引，增强对优势行业与优势客户的融资支持，个性化的开展对公客户的信贷支持工作，从而扩大优势客户的基础，利用信贷业务的优势，并抛砖引玉，以此为契机发展其他相关业务，在开展这些业务的同时加强风险控制工作，将本行所面临的财务与经营风险降到最低，实现风险与收益的平衡。2013年以来我国利率市场化改革的推进速度加快，全面放开金融机构贷款利率管制的同时正在逐渐放开存款利率的管制，随着金融机构竞争的加剧，存贷款利差进一步缩窄。与此同时，金融市场潜在的竞争者推出了新型的金融结算产品，如阿里巴巴集团的余额宝等在消费者中接受度逐步提高，证明这些产品在一定程度上满足了目标客户多元化的需求，特别是对于持有的资产增值方面的要求。2014年3月初上海自贸区已经放开小额外币存款利率上限，这标志着利率市场化在我国的正式推行，自三月十七日起，央行制定了银行间即期外汇市场的浮动政策，根据政策规定，商业银行间人民币对美元的交易价浮动的幅度有所提高，与以前相比提高了2个百分点。对于商业银行来说，制定银行保险新制度也是本年工作的重点之一，存款保险制度是为了降低民营银行的经营风险的，这样不但可以保护和规范发展民营银行，更是对存款人利益的保障，从而将退出机制发展的更为完善。（2）经济环境分析根据青岛市统计公报的数据显示，2014年16月，我市的经济呈现出回升的态势，与13月相比，46月的经济状况明显好转，无论是从产业升级的角度还是从经济转型的角度，青岛市的经济发展质量逐渐优化。在同等级城市中名列前茅，与去年同期相比，全市生产总值在同等级城市的排名提高了两名，本年上半年，我市进出口总额为4047亿美元。其中，出口2087亿美元，增长7；进口196亿美元，增长199。与此相适应的，本市的公共财政预算收入也有所增长，比去年同期增长了12个百分点，人民生活水平也逐步提高，居民纯收入也有较大的提高，其中城市居民人均可支配收入与去年同期相比增加了9个百分点，而农民人均纯收入增长的更多，约有10以上。此外，我国金融市场的市场化程度有待提高，应建立健全多层次的金融市场，本年我国对金融市场进行了深入的改革，改革的重点主要是针对建立多层次的投融资市场，针对股票、债券市场都提出了进一步深化改革的要求，对期货以及金融衍生品市场应该大力发展，建立多层次的期货及金融衍生品市场，同时给予私募市场更多的支持，使得我国的金融市场向更高的阶段发展，建立完善的法律体系以规范我国金融市场，并且制定规则与国际接轨，这样可以吸引更多元的客户，使得每一个客户都能在现存的金融市场内找到满足自己需求的资金融通的办法。目前，我国金融市场相关各管理监管部门正在采取措施制定办法来实现这一目标，使得多层次的金融市场的建立成为可能。如上金融环境的利好也为建设银行QDSB支行制定转型期的对公业务营销提供了有利的发展基础。（3）法律环境分析近年来，随着我国政府对金融业市场规范的不断重视，我国金融行业相关法律、法规体系已经初步建成，形成了以中国人民银行法、中华人民共和国银行法为基础，规范金融市场各分支机构业务的法律体系。完善的法律体系逐步形成，是银行业发展相关业务的保障，同时也保障了客户及投资者的相关利益，是国家意志的体现。另外，将民间资本引入我国金融系统，民营银行将是我国银行系统的重要补充，是我国发展中小银行工作的重点，对于发展民营银行的首要任务就是加强对其监管的力度，目前在三个城市已经有五家民营银行试点建立，央行对于民营银行试点的经营和发展进行了有力的支持和合理化的建议，根据其所处内外部环境的不同，为其制定了个性化的经营发展战略，以期使我国的银行服务层次更为丰富。（4）技术环境分析计算机信息系统在金融业的广泛应用与发展是银行业提升自身业务与服务水平，开展创新型业务的技术保障。计算机信息系统自上世纪中期开始在金融行业开始应用，通过半个世纪的发展，使得银行业的客户关系管理系统、各种金融衍生产品的推出以及客户信用评级等复杂管理方法成为现实，从而使银行的管理水平进入一个更高的阶段。而计算机信息系统也为商业银行搜集和处理各种业务以及客户的信息成为可能，银行业务交易处理系统极大的节约了商业银行的人力与物力，提高了工作效率，已经成为商业银行的基础工作工具，而营业网点也逐步被先进的客户处理终端代替，通过新媒介如自动柜员机、电话银行以及网上银行、手机银行，使得客户不去网点也可以办理大部分业务，使商业银行可以减少营业网点的设立，从而节约人力物力资源，使金融生活更加便捷；此外计算机信息系统在不同商业银行之间的普及也是银行间票据交换与数据流动更为便捷，实现银行业内资源的优化配置，同时也是安全度更为提高。322行业环境分析波特教授的“五力模型”指出现有竞争者之间的竞争、潜在入侵者所带来的威胁、现有市场替代品的情况以及上下游市场议价的能力等五种竞争力量共同作用构成了企业的产业和竞争环境，五种作用力中占据主导地位的一种或几种竞争作用力对于企业品牌战略的制定起着至关重要的影响作用。建设银行QDSB支行的业务发展与定位分析中也必须通过对上述五种竞争作用力的综合分析，来清晰认识当前支行所处的金融行业的整体环境，从而明确自身在行业中的合理定位。（1）潜在的新进入者威胁分析潜在的新进入者在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将成为新的竞争力量，从而对现有企业构成生存和发展威胁。一方面，不断有新的银行对公网点开始，商业银行的数量不断增多，进一步压缩了市场空间；另一方面随着中国金融市场的不断完善，金融脱媒不断显现，企业融资渠道不断拓宽，通过信托公司、担保机构、小额贷款公司等融资渠道获得资金的比例在逐渐增多，银行需要通过更加灵活的产品组合、定价策略、一揽子金融服务才能抵挡住新进入者的威胁。（2）替代品的威胁分析企业主要产品的替代品容易形成替代品威胁，以至于影响本行业现有产品的销售和利润。传统的商业银行为客户提供的服务主要包括存款、贷款、本外币结算等业务服务，目前受到冲击比较大的业务主要集中在企业存款与人民币贷款方面。存款方面，QDSB支行所辖客户中大客户包括海信、青啤、青岛港，上述三家企业集团相继成立财务公司后资金集中统一调配，且存款性质由原来的企业存款变为同业存款，对支行的企业存款造成一定的冲击；目前由于存款价格较低且存款形式不够灵活，企业更喜欢购买保本型理财产品或者承诺给予高利率的城商行。贷款方面，通过股票上市、发行企业债券、信托贷款等直接融资渠道获得资金给银行信贷业务造成一定的冲击。（3）供应商的威胁分析企业原材料供应商为了在商业合作中获得收益，从而采用提高供货价格、降低供货质量来讨价还价，使成本升高、利润降低。银行的生存之道是吸收存款、发放贷款，从而赚取相应的利润，即通过负债业务带动资产业务的发展。随着国家货币政策偏紧，银行信贷规模一定程度上出现紧张的局面，从源头上出现供血不足的情况，对于维系客户造成一定的压力。与此同时，互联网金融大背景下余额宝等理财产品的大行其道，造成银行存款大规模减少，在存贷比刚性考核的条件约束下造成资金面的紧张。另外，随着利率市场化的改革深入，人民银行逐渐放开存贷款利率的管制，商业银行吸收存款的价格大战将提高存款利率，提高内部资金转移价格，压缩利润空间。（4）购买者的威胁分析企业产品的购买者为了获得物美价廉的商品，从而采取压低购入价格、提高购货质量的策略讨价还价，影响销售额，使利润降低。面临日趋紧张的市场环境，优质的信贷客户往往是多家商业银行竞相营销的对象，有大量的授信额度尚未进行只用，此时借款人往往通过多家询价、比价的方式要求降低融资成本，对于此类客户需要制定专门的营销目标与策略。（5）现有企业的威胁分析企业为改善市场地位采取竞争性行动，偶尔会对竞争对手产生负面影响，变相地加剧现有企业的竞争，最终可能导致所有企业遭受损失的局面。商业银行在进行对公业务营销时更多地采用价格战、依靠人情关系，单纯从某一产品进行营销，在当前竞争环境下往往难以得到长久的发展，并且容易陷入不稳定发展的恶性竞争怪圈中，这种局面必须通过产品创新、产品捆绑、综合化服务来得以改变。33转型前内部环境分析331经营能力分析2011年和2012年，建设银行QDSB支行分别完成对公中间业务收入7592万、8984万，主要构成包括外汇业务收入、投资银行业务收入、传统业务收入三大部分。第一，外汇业务收入方面。外汇业务收入是建设银行QDSB支行中间业务收入的重要组成部分，其基于银行营业收入持续稳定的资金流入。2011年建设银行QDSB支行国际结算量完成1029亿美元，增速109，外汇客户新增267个，完成比556增速156，在单位客户外汇中间业务方面，本年这方面收入超过2000万，约占本年对公中间业务收入的四成以上。2012年国际结算量185亿美元同比增幅80，跨境结算23亿人民币完成比154，外汇指标综合排名全辖前3，外汇中间业务收入实现2764万同比增长374，占整个中间业务收入的308。第二，投资银行业务收入方面。投行业务是实现产品创新、规避信贷政策监管的业务种类，每年可带来较大的收益。建设银行QDSB支行2011年累计成功办理投资理财产品85亿，中间业务在2011年3季度末提前完成全年计划，实际全年实现纯投行中间业务收入的金额远超过计划收入的金额，达到4740万，为客户办理的对公投行中间业务收入占整个对公中间业务收入的六成以上。2012年，受国家及总行调整政策影响，2012年投行收入有所下降，但是还是成功地为青啤集团发行7亿元信托贷款型理财产品，取得了良好的收益。第三，传统业务收入方面。建设银行QDSB支行通过提高客户产品覆盖度、结算量等途径提高结算收入，提高贷款综合收益、完成息差类等传统中间业务收入，由2011年占比111提高到2013年的304。332营销能力分析建设银行QDSB支行信贷资产质量如下，截止到2013年12月31日公司业务按照信贷资产风险五级分类结果如下表34333人力资源管理能力分析（1）QDSB支行本部建设银行QDSB支行近年来大力培养对公业务一线客户经理，逐渐将新入行的高学历、年轻人员充实到客户经理队伍，建立一支结构合理、业务素质较高、服务态度好的优质客户经理队伍。目前建设银行QDSB支行本部对公业务涉及公司业务部、国际业务部和风险管理部三个部门。风险管理部也为对公业务服务，但是并不属于一线营销部门，风险管理部共有8人，根据业务内容的不同分为信贷支持和风险管理两个团队，分别从事对公业务的信用评级与风险管理方面的工作。目前建设银行QDSB支行本部员工男女比例为11；30岁以下人员占比464，较2011年407提高6个百分点，主要源于2010、2011、2012年陆续将新入行大学生充实到对公条线。对公人员情况如表37所示。（2）下辖支行建设银行QDSB支行有下辖支行及储蓄所12个，其中有6个支行，目前有对公信贷余额的支行有三家DML支行、SDLZYSWQ支行、LNL支行，上述三家支行只有小企业贷款业务，共有对公客户经理45个DML支行15人（其中一人为兼职），SDLZYSWQ支行1人（兼职个贷客户经理），LNL路支行2人。相对于建设银行QDSB支行本部客户经理队伍来看，下辖支行客户经理队伍较为薄弱，人员少、兼职其他工作、业务经验缺乏，无法满足公司业务的发展。34转型前SWOT分析341机遇建设银行QDSB支行对公业务市场的行业竞争中还有很多难得的机会。首先，青岛的总体经济形势有利。青岛近两年来正在致力于本区域内产业结构的升级并取得了丰硕的成果，现在青岛出现了许多新兴产业，使得市场发展蓬勃，对资金融通的需求非常大，这是青岛金融业迅速兴起的决定性作用，其次，青岛民营企业、中小企业的经营正得到良好的扶持，投资意愿得到了提高。最后，建设银行QDSB支行巩固和发展传统市场，对新兴市场进行开拓的战略和良好的竞争态度，都为让建设银行QDSB支行对公业务的竞争力提升创造了机会。342挑战建设银行QDSB支行面对的威胁是复杂多变的，主要包括以下三点首先，市场情况较为复杂多变且同业竞争非常激烈，这对本支行管理者的水平提出了更高的要求，要求管理者在进行挑战与机遇时要充分发挥主观能动性，在正确预测市场发展的前提下快速反应。其次，新常态下国内经济增速一定程度开始放缓，金融市场动荡加剧，部分行业与企业的经营压力开始加大，尤其是产能过剩、投资成本过高等高污染、高能耗、低产出的企业迅速陷入危机，一定程度上削弱了本行的盈利能力与信贷质量。最后，在后金融危机时期，居民收入的增长速度已经越来越缓慢，居民消费也越来越呈现疲态。343优势建行QDSB支行经过多年的发展与积累，已成长为区域内银行业的佼佼者，在品牌建立、客户资源积累、地理区位、产品与渠道、员工素质等方面具备一定优势。具体而言如下表38所述344劣势对公业务转型前建设银行QDSB支行的营销劣势主要体现在营销方式、客户管理、绩效管理、产品创新等四个方面，具体而言如下首先，在营销方式方面的劣势。建设银行QDSB支行采取的营销方式仍然停留在传统的营销模式，对公柜台的柜员或者对公业务的客户经理依然担任着产品营销人员的责任，向对公客户宣传支行产品，这与支行产品设计与营销从客户的多元化需求角度出发的宗旨是相违背的；这与现在支行考核柜员与客户经理业务注重效益指标这一因素是分不开的，因为绩效刺激，在对公产品营销时，客户经理和低柜柜员为了增加自己的绩效可能会产生一些短期行为，对一些可能对对公业务产品感兴趣的个别客户给予较多的关注，而对客户群的多元化需求，柜员和客户经理无法全面的高屋建瓴的认识到，这与整个银行业的市场环境是分不开的，需要支行的管理者起到提纲挈领的作用，另外支行对对公业务的营销使用的营销手段也比较传统，还停留在关系营销最原始的拉关系的阶段，认为拉关系就是关键营销，对关系营销的认识不清。其次，客户管理方面的劣势。建设银行QDSB支行的客户管理工作比较欠缺，主要是对员工的培训不够，从前台柜面员工到管理者对客户管理的工作都不到位，首先，前台柜面员工对客户的分析与筛选工作就效率低下，对公柜员对客户很少进行个性化分类开展区别服务，这样自然无法培养具有潜力的具有良好发展前景的对公客户，因为在接触之初对这些客户的信息掌握就很少，自然也就无法识别出加以重点培养，而管理者在进行客户管理时，首先没有前台第一手资源的支持，这样就没有准确的划分客户等级的基础，另外对客户等级划分标准的制定也比较混乱，因此客户管理工作在一定程度上形同虚设，效率非常低下，无法真正做到针对不同类别的客户制定个性化的营销策略。再次，绩效管理方面的劣势。目前建设银行QDSB支行的绩效管理也比较落后，无法完全发挥对员工的激励作用，绩效管理最重要的激励工具就是员工工资，QDSB支行的员工工资构成受原来建设银行国有银行的影响，有很深的大锅饭痕迹，其构成分为三个方面，基本固定的基本工资和岗位工资所占工资的比重非常大，约占普通员工的75以上，而与员工绩效挂钩的绩效工资占到的比重比较低只有25左右，这和其他股份制银行比起来是比较低的，因此员工绩效工资无法很好的发挥其激励作用，员工对产品营销的积极性不是很高。最后，产品创新管理方面的劣势。支行在产品创新环节的劣势主要体现在产品创新无法很好的与产品营销契合，也就是说产品的营销部门与产品的创新部门沟通不畅，建设银行的产品创新主要由总行的创新部门负责，这样做有利于资源的优化配置，但是也会产生一个问题就是创新部门一定要与各基层银行及时沟通，因为基层银行真正了解客户需求，可以及时将这个有效的信息反馈给创新部门，并且还可以给创新部门提供新产品使用的反馈信息，以供修改产品，但是这个沟通的渠道不是非常顺畅，就导致创新开发部门在创新产品时有些闭门造车，而客户反馈无法及时反馈到创新部门。345SWOT策略分析矩阵综合前文关于建设银行QDSB支行对公业务转型前的发展现状，通过SWOT矩阵进行直观的阐释，如表39所列。第四章建设银行QDSB支行对公业务营销转型策略的制定41制定建设银行QDSB支行对公业务转型策略的目标411制定转型策略的动因转型前的建设银行QDSB支行对公业务无论从业务内容与功能还是员工职责与绩效评价、特别是对公业务营销人才队伍的构建方面均没有满足目前对公业务内容的转变与复杂化以及客户需求多样化的需求，因此要根据实际情况进行一定的调整，这个调整对于增强支行的营销业绩与绩效，提高核心竞争力是非常有效且必要的。有利于支行应对目前我国金融市场越来越激烈的银行业同业竞争，同时可以提高支行的价值，将员工的职业生涯与本支行乃至整个商业银行的战略目标统一起来，提高员工的忠实度，实现员工与本支行发展的双赢，因此支行在大力发展对公业务营销以前，一定要做好这些基础工作，也就是根据对公业务的业务重点与内容的改变，适时的调整对公业务的工作重点，完成对公业务基本功能的转型工作，这不但有利于支行适应客户多元化需求、应对同业竞争、增强支行乃至整个建设银行的核心竞争力。412制定转型策略的定位目前QDSB支行的转型定位主要分为四个层次，即第一个层次，转变对公业务的营销策略与营销渠道。第二个层次实现对公业务的计算机处理信息系统的全面运用，为本支行有效的搜集与整理客户信息做出基础。第三个层次，以客户的基本信息为基础，对客户的基本情况进行分类，根据不同类型不同需求的客户，有针对性的开展个性化对公业务的营销，并维护各类存量客户，在深度和广度上加大与其合作的力度。第四个层次，为本支行的营销目标的实现情况加以控制和考核，不光要以绩效指标为考核依据，还应该考虑银行对公客户营销工作的长远发展。413制定转型策略的目标建设银行QDSB支行对公业务转型的目标如下所示对公业务的营销活动转型应该以建设银行总体的战略目标为指导，施行严格的风险控制策略，降低本支行的经营风险，以本支行的价值的提升为转型的任务核心，实现建设银行QDSB支行的长远发展，将本支行对公业务的侧重点依据对公业务的内容转变，建立营销服务型的对公业务体系，从而达到满足对公客户多样化需求的目的，实现本支行经济效益的增加与核心竞争力的提升。QDSB支行的战略目标具体来说有五个方面，首先是完成本支行经营风险控制体系与银行效益与价值提升的统一；其次是将对公业务柜员的工作侧重点转变为服务营销；再次是建立对公业务柜面、对公业务经理、多渠道销售互相配合的对公产品销售体系；最后要完成对公业务的专业化与综合化，这方面相互配合相互促进，完成这五个目标才真正达到了支行对公业务营销转型、重新定位的目的。42对公业务转型的市场细分及市场定位421市场细分市场细分需要首先确定细分标准，有效的细分标准是建立在对本支行的内外部环境充分了解的基础之上的，市场细分的标准应该有一定的原则，对于本支行市场细分工作的原则有以下几点首先，市场细分的标准应该建立一定的指标体系使之可以被衡量；对于银行业来说衡量市场的指标体系由市场规模、购买力等因素共同作用而成；其次，市场细分应该保证该市场的范围应该足够大，这是基于管理活动的经济效益原则而制定的，也就是说被划分的市场能够给本支行带来一定经济效益的流入，且该经济效益对于细分市场而进行的一系列管理活动，诸如设计与之相匹配的市场营销策略等是值得的，否则就不应该进行市场细分；最后，经过一定标准细分的市场能够被区别对待，也就是说为不同的市场设计不同的营销策略是有效的。遵循这个市场细分的标准，支行选取了一些标准将对公业务的客户进行了细分，细分的标准有行业属性、账户性质、贡献度以及多元化需求程度。具体如下表41所列。表41建设银行QDSB支行市场细分表422目标市场选择按客户的行业属性，可分为本支行的主要客户是证券保险业、批发零售业、建筑施工业、服务业及公共事业等类型企业，这类客户一般都属于优质客户，占本支行客户的七成以上，在制定营销策略时应该给予重点考虑。按结算的账户性质，可分为基本存款账户客户、一般存款账户客户、专用存款账户客户、临时存款账户客户。按客户的贡献程度，可分为优质大型、中等、小规模客户。选取贡献程度这种分类方法是从本支行的实际情况出发的，这样可以避免传统指标如客户规模与资金沉淀等指标所带来的对有潜力客户的忽略，因为对本支行贡献程度高的客户，可能是大企业集团也有可能是普通商户，这个不能单纯的按照客户规模来衡量，是有失偏颇的。了贡献，是建设银行QDSB支行优质客户的潜在对象。建设银行QDSB支行按照上述市场细分的相关标准，其对公业务转型策略为按照客户个性化的需求提供差异化的金融服务和产品，即实行差异化营销策略。423市场定位近几年，中小企业逐渐成为我国经济体中的重要组成部分，这部分客户数量众多，对新兴的金融产品接受程度比较高，并且资金融通的业务比较频繁，对银行产品的需求比较大，加之国家政策对中小企业的倾斜，央行将中小企业小额贷款、短期贷款、循环贷款的标准和要求降低，使得中小企业客户取得贷款较以往简便许多，支行在传统上比较注重发展规模比较大的对公客户，而对中小企业客户不是很重视，但是传统的较大的对公客户对新兴产品接受较慢，对新兴事物的接受程度也不够高，而且在购买金融产品时审批的手续比较复杂，时效性差，因此如果支行不重新调整客户构成，增加中小企业客户的数量，必然会影响支行的盈利能力，因此在此次转型的过程中，要充分重视中小企业客户的地位与作用。因此，针对企业客户的对公业务结构进行调整，增加中小企业客户所占比重同时将无贷中小企业作为潜在的优质客户作为重点发展对象，是建设银行QDSB支行对公业务转型的市场定位。43转型后建设银行QDSB支行营销策略组合431产品策略（1）结算类产品与非结算类产品组合支行的产品策略可以采用结算类与非结算类产品相结合的营销策略。对公柜面可向客户营销的结算类产品包括两种，一种是可以直接销售给客户的产品，而另一种是无法直接销售给客户，只能提供给客户使用的结算类产品，直接销售类型的结算类产品有出售给对公客户各类结算凭证，比如转账支票、电汇凭证以及现金支票等，为对公客户提供代发工资业务、出售给对公客户支付密码器等内容；第二种辅助性质的结算类产品有为客户提供电子回单柜服务、为客户办理国内信用证等，将上述不同的产品与服务内容加以组合，从对公客户的实际需求出发，个性化的推介给客户，让客户产生一种被重视的感觉，从而使营销的成功率大大提升。首先，保险行业、证券类、财务公司的对公客户是建设银行QDSB支行主要的对公客户之一，支行可以开展同保险业的合作，因为保险业的主营业务是通过为投保人设立保险基金而向其突发状况提供保障，其获得利润的方式是收取投保人缴纳的设立保险基金而产生的手续费，保险公司分布较广，采取层级管理的制度，因此其需要银行向其提供相应的服务而实现全国各网点的通存通兑，从而使得保费收入能够及时上交，为了满足保险行业对公客户的这一需求，支行应该有针对性的推出通存通兑凭证与密码器的捆绑销售，并为保险行业的对公客户提供批量收付款的业务服务，从而满足其需求，为其资金的调拨与监控工作提供便利。其次，建设银行QDSB支行还有很大一部分客户拥有较频繁的跨国业务，针对这部分对公客户的特点与需求，支行应该有针对性的为其提供国内外银行三方直联、国际信用证、SWIFT支付指令应用捆绑组合的服务，同时跨国企业为了加强对自身业务的控制，防范资金风险，通常在银行预留印鉴以及支付指令等方面有一些特殊需求，比如针对不同的结算业务，银行预留的印鉴可能会出现不同的组合，支付指令需要总公司通过传真的形式完成，由于跨国公司类客户下属企业较多且遍布世界各地，营业收入可能涉及多个币种，跨国公司要实现各下属企业的收入汇总就需要开设特殊的资金池账户，其下属企业也可以选择在当地的建设银行其他网点开设账户，从而使资金在下属企业与跨国公司总部之间的实时流动，从而提高资金流动、归集以及给付的效率。这是能够满足涉及境外业务比较多的跨国公司对资金流动、币种不同以及资金安全的综合要求的。（2）传统结算产品与创新型结算产品组合支行在推出产品组合时还应该考虑将传统的结算产品与创新性的结算产品相组合，传统的结算产品经过多年的发展，已经形成了一套完善的营销体系，日渐成熟，也为客户所知晓接受，而创新型的结算产品是与现代信息技术相结合，属于新生事物，大众的接受度还不是很高，比如目前对于对公客户开发的网上银行查询与支付、电子银行承兑汇票就是一种新型的结算产品。首先，传统结算产品与创新型结算产品的组合可以通过结合两者不同功能的组合而实现。在推广这类产品组合式，要抓住客户对传统结算产品已经信任与接纳的心理，将传统结算产品与创新结算产品的一些功能相结合，对一些可能会接受创新产品的客户介绍创新产品的信息，让其在充分了解的基础接纳创新产品，如代发工资这一业务是本支行为客户提供的一项传统的直接的结算业务，对公客户在进行代发工资业务时，需要提供纸质文档与电子文档给对公业务柜台，在产品组合推出后，可以将网上银行这一创新结算产品与代发工资结合起来，让客户自己使用网上银行完成代发工资这一结算业务，为客户提供便利，节约客户时间。一定程度上增加结算业务收入。其次，传统结算产品与创新型结算产品相结合还可以通过两类产品之间相似功能相结合的组合形式。这个最典型的案例就是建设银行QDSB支行推出单位结算卡业务，单位结算卡业务是支行首先推出的，这主要是为了解决对公柜台无法24小时为客户服务的问题，客户在经过一定的手续办理结算卡之后，结算业务可以不通过填写结算凭证的方式进行，直接使用结算卡到任意一家建设银行的自动柜员机就可以完成结算业务，并不是办了支付卡客户就不同通过传统方式转账，客户如果需要，也可以通过填写转账支票或者电汇凭证的方式完成转账，这不但使银行可以24小时全天候的为客户服务，也让客户免去另外购买结算凭证，使用结算凭证的麻烦，节约了时间，提高了工作效率，另外资金的安全也能够等到保障，这就是将传统的结算业务功能与创新产品完美的结合起来的典型。432价格策略自2005年起总行就统一了全国建设银行各网点的价格标准，在此次转型改革的过程中，价格策略也是支行考虑的营销方式之一，支行在制定价格策略时，在总行的统一领导下，在规范定价的前提下，适当放权给前端营销人员，进一步完善支行的产品定价体系，从而达到提升本支行形象，维护优质客户的目的。第一，实施价格策略的基础之一就是定价要规范。因为总行对定价已经统一，在完善的客户分级系统建立且有效实施的基础上，对不同的客户依照其贡献程度的不同实施有针对性的价格浮动，并且针对这一浮动范围，做出科学且有效的规定与判断方法。但是不能产生为了争夺客户而出现恶性竞争性的减免、弃收、不收的情况，这样不但减少了本支行的营业收入，对本支行的长远发展也没有任何好处。第二，在实施价格策略时还要考虑定价弹性的问题，要实施差别性的定价策略，在建立好完善的制度且有效实施的基础上，就要减少对营销一线人员的控制，在适当范围内给予其价格浮动的权限，从而使价格富有弹性，可以有针对性的邀请目标客户来体验产品，对接受并签约使用这部分产品的用户可以奖励性的适当给予价格的减免，这一减免要充分考虑效率与利益的统一，同时要对成本与供求以及同业竞争给予相当的关注，当情况发生变化时，要适时的对价格策略做出调整。第三，在制定价格策略时还要注重与时俱进，在实施价格策略时要积极吸取学习同业的经验与教训，并关注竞争者的动向，在充分了解自身特点以及所处环境的情况下，利用一切可以利用的条件，让价格策略日臻完善，从而保障建设银行QDSB支行在同业竞争中处于制高点。433渠道策略目前支行渠道策略的调整方向是将销售渠道的重点从传统的营业网点转变为传统的营业网点与电子银行、电话银行、手机银行等虚拟渠道相结合的方式，给予电子渠道与虚拟渠道相当大的关注，从而实现现有资源的优化配置，让支行的存量客户能够更快的接受建设银行QDSB支行现在的渠道策略。第一，支行的渠道策略应该加快硬件渠道的建设。将虚拟渠道或电子渠道快速的发展起来，提高硬件的科技含量，从而在保证资金安全的前提下为客户提供最大的便利，支行在近几年给予电子与虚拟渠道非常大的物质支持，以期为对公客户提供更便捷的用户体验。第二，支行的渠道策略同样不能忽视多层次软件渠道的建立，除了建立科技含量高的硬件渠道外，还应该构建多层次多侧重的软件渠道，支行的软件指的就是人力资源，针对对公业务营销工作的要求，应该建立一支工作任务重心各不相同的营销团队，对公柜台柜员直接与客户接触，对客户的情况比较了解，在完成客户任务并提供优质服务的同时，应该肩负起了解客户资料与近期动向的职责，为后台管理提供基本信息，客户经理与营销经理在柜员收集的客户资料与近期动向的基础上，对信息去伪存真，筛选处理，保证信息的准确性与有效性，将客户按照分类规则进行划分，将划分后的客户交由产品经理处理，产品经理可以针对不同类型的企业设计出个性化的产品以满足其多层次的需求，营销经理与部门经理就需要向客户传递信息，让客户充分了解到建设银行QDSB支行产品的特点，并将客户对与新产品的态度与意见及时反馈，使产品能够得到及时的调整，软件营销渠道对营销团队各成员各部门之间的沟通与反馈能力要求比较高。第三，拓展电子渠道。随着信息技术的发达和互联网使用的普及，包括个人对公业务在内的转账、贷款等业务越来越多地从原来的物理渠道转向电子渠道，这种向线上迁移的趋势在延续，因此网络银行的完善与推广使用在支行渠道建设与发展中显得尤为重要。互联网金融大行其道的今天，商业银行所提供的金融服务业务正在逐步网络化与电子化，这一方面体现了全球金融业发展的主流趋势，另一方面也从根本上改变了商业银行业务的运营方式。当前银行间竞争的焦点是以高科技手段为服务内容的竞争，也是科技实力、资金实力、人员储备、经营水准和产品质量的综合层面的竞争。当前，建设银行QDSB支行营业网点的覆盖面与渗透能力受到了很大程度的限制，在此背景下，间接的分销渠道尤其是网络银行业务的发展是建设银行QDSB支行渠道完善的关键所在。支行必须强化对现有网络化产品的认识与营销，大力发挥建设银行在企业网银、现金管理系统等产品的功能优势，大力发展善融贷、小额贷等网络贷款业务以吸引更多的中小企业客户，提升金融服务实现过程的便利程度。434促销策略产品与服务促销是银行市场营销活动中的重要部分，建设银行QDSB支行目前的促销手段效率相对较低，对于公众宣传的投资较少，公共关系的推广操作难度也较大，而定向营销的受众面较小，必须加大宣传投入、加快产品服务推广。首先，形象营销。商业银行在竞争中最重要的是整体形象的树立，这能使商业银行的特有形象在同业竞争中脱颖而出。建设银行QDSB支行在构建塑造个性突出的品牌形象的同时，更应该保持和持续提高服务品质，使客户对支行的产品与服务从认可和接受层面上升至忠诚的层面，真正意义上把金融服务作为塑造形象和银企沟通的途径。建设银行QDSB支行应凸显优质金融服务品牌，通过企业家论坛、小企业云联盟等形式打造专业的服务平台，在产品同质化的同业竞争中强化自身的服务特色，发挥独有的市场优势。与此同时，银行业是提供服务的行业，银行从业人员应当意识到好的产品是基础，优质的服务是载体，前者是先决条件，后者是必要条件，缺一不可。其次，关系营销。在营销过程中，关系营销主要着眼于客户满意度与忠诚感，以客户所购买的产品服务为出发点，关注营销过程中的服务品质，同客户进行良好的交流与沟通。建设银行QDSB支行应以关系营销策略来指引营销工作，通过关系营销来扩大营销范围。首先要对现有的客户进行分级与筛选，确定核心优质客户、优质大中型存量客户，做好该群体客户的维护工作，根据二八原则百分之二十的客户往往对于银行的盈利更加有利，同时用百分之二十的资源去维护剩余的中小型客户；二是设定客户经理制度，并由专人负责考核，对所需要开拓的客户、营销期望、工作权责和业绩考核评估的标准进行明确的规定；三是制定营销计划，针对不同的顾客分别设计计划的营销标的、营销战略、具体执行措施及所需资源，同时也要注意组建多样的战略关系；四是要注意进行营销过程之后的信息回馈和售后服务，对于客户长期的诉求情况进行预测，对于客户对各种金融产品的关注度和诉求进行深入了解，对客户的消费过程进行监控和评估。综上所述，建行QDSB支行在面对对公营销过程中遇到的挑战时，都应针对区域的情况制定对公业务的发展规划，设计有针对性的对公业务营销转型对策。本文根据前面的分析，认为建行QDSB支行的对公业务营销转型策略是建立在现代市场营销理论的市场细分、目标市场、市场定位核心三要素基础上，同时结合4P营销组合策略形成的综合性营销策略。第五章促进建行QDSB支行对公业务营销转型的保障措施51以客户为中心是转型理念执行的根本建设银行QDSB支行为保障对公业务营销转型后的策略得以有效实施，首先应该让全体员工树立起以市场为导向，以客户为中心的理念,不断提升支行综合竞争力，多元化的客户需求是支行价值的源泉与经营的出发点，而满足客户的多元化需求必须完成支行营销渠道、产品研发以及经营管理等工作的有机结合与统一。因此，支行积极吸收其他银行以及其他金融企业的成功经验，为提升自身的客户管理水平，将先进的电子信息系统与客户管理工作结合起来，利用OCRM（客户关系管理系统）系统来完成客户的分类与资料搜集整理工作，这在原来手工处理客户资料的情况下是无法完成的，OCRM系统为建设银行QDSB支行寻找潜在客户与优质客户提供了极大的便利，并且可以通过OCRM系统完成客户的分类，从而可以了解客户可能的多元化需求，使得针对不同客户提供个性化服务成为可能。511核心客户管理在通过OCRM系统完成客户资料分析与分类后，可以对核心客户群重点管理，对于支行来说，各类发展前景较好的大中型客户以及可以为支行效益做出重大贡献的客户是核心客户，这类客户一般都具有以下共性，首先这类客户本身实力较强，发展势头较快，因此就需要大量的资金，筹资与投资活动较为频繁，其次，这类客户对支行提供的服务与商品的要求都比较高，针对这种个性化的要求可以收取较高的手续费，增加支行的营业收入，再次，这类客户不但自身与支行发生大量且复杂的对公业务，而且对个人业务也是有提升与促进作用，比如为其员工代发工资就会带来一些银行卡、信用卡、网银、理财以及储蓄业务等，最后，最重要的是，这类重要客户一般都谋求长远合作，一般不轻易选择别家银行，因此QDSB支行可以为这类核心客户安排相对稳定的客户经理团队与该企业长期合作，通过有计划的高层走访以及客户经理团队不断采集客户需求，并且从客户角度出发为客户解决需求，从而使客户在支行的营销和服务中获得收益，同样支行为客户提供服务的同时，也提高了客户的贡献度，增加了客户的粘度，培养了感情，提高了客户的忠诚度，使得支行的客户基础得到巩固，为支行与核心客户的长远合作奠定了坚实的基础。例如QDSB支行核心客户青啤财务公司提出希望支行通过相关系统为其解决全国60多家下属子公司的资金归集问题，并且对付款方和收款方明细同时在系统中显示，针对该客户提出的需求，支行通过总行的技术支持，为该客户开发设计了现金管理系统解决了客户全国资金归集的需求，使得该客户每年通过QDSB支行归集的资金达到150多亿元，既解决了客户资金归集的需求，增加了客户对支行的依赖度，同时又增加了支行的收入，实现了银企的双赢。512一般企业客户管理除核心客户外的一般对公客户也为本支行的绩效创造贡献了力量，对这类客户的管理也不能放松，这类客户与核心客户相比也有自身的特点，一般而言，这类客户数量众多且涉及不同的行业，对银行提供的产品与服务的需求相对简单，但是业务量较大，支行目前这类客户有1450户左右，发生业务的客户有850户左右，支行可以利用OCRM系统处理这部分客户的信息，包括这类客户的