管理学-第五章计划与决策.ppt.convertor

第三章计划与决策学习目标了解计划的含义、类型及其相互关系；掌握计划组织实施的有效手段目标管理；了解决策的含义和过程；熟悉常用决策方法和理论；熟悉经营决策的定量分析方法；掌握经营决策的定性分析方法。1预测概念是人们立足于现实，根据过去的经验，运用一定的技术和方法，对未来环境和事物的变化趋势做出的估计预测是计划和决策中一项十分重要的工作预测是对计划工作的前提条件的估计，是计划制定过程中的一个环节2预测的作用帮助管理者认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低的程度使计划的预期目标同不断变化的外部环境与条件尽可能地保持一致事先了解计划实施后的结果3预测的重要性既是计划工作的前提，又是计划工作的一个重要环节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种手段有助于促使各级管理者立足现实，面向未来，并为应付未来的挑战做准备有助于发现目前组织工作中存在的问题，及时采取措施加以解决，在一定程度上决定了组织工作的成败4第一节计划和计划工作一、计划的概念1、计划计划是在对组织所处的内外部环境进行分析的基础上，根据执行者的能力，以及组织未来的发展需要，确定组织在未来一定时期内想要达到的目标和实现目标的方法。52、计划的作用计划能够给管理者和被管理者指明前进的方向，提高组织工作效率，促进组织目标实现。计划可以减少不确定性对组织的影响和冲击。计划可以减少无序的浪费。计划有利于管理控制第一节计划和计划工作63、计划工作的内容（5W1H）WHAT做什么WHY为什么做WHEN何时做WHERE何地做WHO谁去做HOW怎么做第一节计划和计划工作74、计划的性质目的性首位性普遍性效率性创新性第一节计划和计划工作89二、计划的种类1、按计划的时间分类长期计划中期计划短期计划2、按计划的约束程度分类指定性计划指导性计划第一节计划和计划工作103、按计划的层次分类宗旨目标战略政策规则程序规划预算第一节计划和计划工作114、按职能分类企业里生产计划、销售计划、供应计划、人力资源开发计划、新产品开发计划等；政府组织里公共卫生计划、科技发展计划、教育计划、农业计划等；每种职能计划通常包括宗旨、目标、政策、程序等计划要素。5、按计划的范围分类上层计划中层计划基层计划第一节计划和计划工作12三、制订计划的原则1统筹原则2发展原则3可控原则4重点原则5经济原则第一节计划和计划工作13四、计划的编制1确定组织目标2内外部环境分析3拟定备选方案4分析评价备选方案5选定方案6制定分支（派生）计划7制定详细预算第一节计划和计划工作14第二节计划的组织实施一、计划的执行一般来说，计划的执行程序如下1、经营总目标层层分解落实下去，做到层层有对策，层层有计划。2、针对计划运行情况进行修订和调整，一般采用以下两种方法滚动式计划法应变计划法15滚动计划法企业20092013年五年经营计划具体较细较粗20092010201120122013本年实绩计划与实绩差异计划修正因素差异分析内外条件变化经营目标调整16滚动计划法企业20102014年经营计划具体较细较粗2010201120122013201417三种计划展开过程图长期战略规划确定企业长远战略转移目标中期结构计划形成以一定经结构和素质为基础的经营能力短期营运计划通过营运,充分发挥企业经营能力,逐步实现目标18长期计划制定过程经营观念经营环境企业状况目标期望水平预测未来水平差距与问题新开发战略合理化战略战略规划草案预测效果消除差距长期战略规划19二、目标管理计划组织实施的有效手段目标管理是在泰勒的科学管理理论和行为科学理论的基础上发展起来的。是由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的。我国企业于1980年开始引进目标管理法，并取得较好成效。1目标管理的的基本特点既强调工作成果，又重视人的作用。第二节计划的组织实施202目标管理的概念目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的成果或结果。目标管理是以重视成果管理的思想为基础，组织上中下级管理人员共同参与制定一定时期内每个人必须达到的各项工作目标，并以此明确每个人的主要责任领域，在实现目标过程中主要靠自主管理和自我控制，最终根据目标的实现程度考核每个成员的贡献。第二节计划的组织实施213目标的性质层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性伴随信息反馈性第二节计划的组织实施22目标管理的作用推行目标管理,进一步完善了企业计划管理工作实施目标管理,提高了企业员工的积极性实施目标管理,可增强企业协调能力推行目标管理,便于企业实施控制234目标管理的内容目标的制定目标的实施目标的控制制定新目标并开始新的目标管理5目标管理的特点是一种系统化的管理模式要求有明确完整的目标体系更富于参与性强调自我控制重视员工的培训和能力开发第二节计划的组织实施246目标管理的优点和局限性优点提高管理水平；目标管理有助于克服组织中的许多问题目标管理有助于控制局限性明确的目标不易确定重视了结果但忽视了过程目标管理强调的是短期目标目标管理是耗时耗资很多的工作第二节计划的组织实施25企业经营计划的目标管理经营目标体系的建立确定企业经营总目标并进行分解各分目标间进行协调平衡经营目标体系的整理和确定经营目标的实施经营目标的控制26第三节决策的概念与类型企业管理的重点在于经营，经营的关键在于决策。经营决策的正确与否，直接影响到工作效率和企业技术经济效益。决策是管理的核心，决策分析是各级经营管理人员的基本职能。决策正确可使企业沿着正确的方向前进，反之则给企业带来巨大损失。27一、决策的概念1决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。2对决策概念理解应注意以下几个方面的问题决策要有明确的目标决策要有若干个备选方案决策要根据确定的评价标准，对各个方案以技术、经济、社会等方面进行综合分析评价，并作出选择。决策是个过程，决策有一定的程序和规则决策的结果是要选择一个合理方案管理学中决策只有更好没有最好第三节决策的概念与类型28这个概念包含以下几层含义1决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。2决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。4决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。29二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说要达到最优必须获得与决策有关的全部信息。真实了解全部信息的价值所在，并据此制定有可能的方案。准确预测到每个方案的未来的执行结果。第三节决策的概念与类型30现实中上述这些条件往往得不到满足，原因是组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接产生某种程序的影响，但决策者很难收集到反映这些情况的信息。对于收集到有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。经济方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。第三节决策的概念与类型31三、决策的分类可按不同的标准对决策进行分析1按决策的性质分初始决策追踪决策重溯分析，非零起点、双重优化、心理冲突2按决策目标的广度和深度分战略决策战术决策3按经营管理活动特点分程序化决策非程序化决策第三节决策的概念与类型324按决策起作用的时间长短和制约关系分过程决策阶段决策随机决策5按决策过程信息的完备程度不同分确定型决策风险型决策完全不确定型决策6按决策主体可分集体决策个人决策第三节决策的概念与类型33四、决策的程序以往的管理理论中，决策仅仅作为实现某一目标而在各种方案中选择最优方案的瞬间行为过程，人们只注意到决策的合理性、忽略了决策过程本身的合理性。现代管理理论认为决策不仅要选择合理的方案，同时还包括决策程序本身的合理性。一个合理的决策程序可分为四个阶段1提出问题，确定目标2探讨和拟定各种可能的方案3评价选择方案4方案实施与控制第三节决策的概念与类型34决策过程35环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间决策的影响因素36第四节决策的方法决策方法一般可以分为两大类1、决策软技术专家意见法方案前提分析法头脑风暴法创造工程法德尔菲法2、决策的硬技术确定型决策风险型决策不确定型决策37量本利分析法量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是根据对产量、销售量、销售额、成本、利润等之间综合关系的分析，用来预测利润，控制成本的一种分析方法。第四节决策的方法382、基本原理应用成本性态，指明企业盈亏相抵的界限。成本性态是指成本的变动与产量之间的依存关系。（成本分为变动成本和固定成本）量本利分析的基本公式BQPQVCQPVCB利润Q销售量P销售单价V单位变动成本C固定成本第四节决策的方法39边际贡献销售额（QP）变动成本（QV）边际贡献是对固定成本和利润的贡献，当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时再每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。B0时QPVC企业不亏不盈此时Q记为Q。Q。C/SVQ。表示盈亏平衡点的销售量PV表示单位边际贡献。第四节决策的方法40盈亏平衡分析图收入总成本固定成本盈亏平衡点产量Q收入及成本41盈亏平衡公式盈亏平衡点的计算盈亏平衡时销售收入总费用PQCQVP销售价格Q产销量C固定成本V单位变动成本42例题某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400万元，求盈亏平衡点产量解4344量本利分析基本公式只适用于单一品种的量本利分析，在多品种生产经营情况下，必须把不同产品和销售量均转换成以货币单位表示的销售额才能计算。CI0CVQPQQC/（PV）IOQOPC/PVPC/1V/PIO表示盈亏平衡点的销售额1V/P表示边际贡献率V/P表示变动成本率IOC/UU表示加权平均边际贡献率第四节决策的方法45量本利分析在决策中主要有如下应用企业经营安全边际分析经营安全边际分析是通过计算经营安全率来判断企业经营状况的重要方法。预测一定销售量下的利润水平多品种经营的量本利分析第四节决策的方法46二、单纯选优法（是确定型决策中最简单的一种）根据已掌握每个方案的每一个确切结果，进行比较，直接选择最优方案。47第四节决策的方法四、最大期望效益值决策法利用已知的各品种自然状态发生的概率及各方案在各种自然状态下可能取得的收益值，计算出各方案的期望收益值，从中找出期望收益最大的所对应的方案即为最优方案。如果我们不能肯定未来各种状态中哪一种发生的可能性更大，则只能认为它们有同等的机会发生。这时计算过程是相同的，只是将概率值改为1/N既可。这种计算方法又称为机会均等决策法。48与最大期望值效益值决策相对应的是最小期望效益值决策，其计算方法与最大期望效益值决策基本相同，只不过在应用时，是利用已知的各种自然状态发生的概率及各方案在各种自然状态下可能取得的损失值，然后计算出各方案的期望损失值，再从中找出期望损失最小的方案。第四节决策的方法49风险性决策法风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。最大期望收益准则设益损值表为（AIJMN,AIJ为第I个方案在第J个状态下的益损值，各状态发生的概率为P，则为第I个方案的收益值为50然后从这M个期望值选最大的期望收益值，作为首选反复案51例已知企业某种产品的月销量为0件、10件、20件、30件、40件，发生的概率分别01、02、04、02、01、。根据以往的经验，每月销售10万件企业可以获利50万元，而积压10件则亏损10万元。若企业可行的月产量为0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。52五、决策树法1、决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。（从右到左计算）2、结构决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结果节点组成决策树使我们有可能从各种行为的决策点和将来行为有关的决策点中看清行为发展方向。决策树指明了未来决策点和可能发生的偶然事件。常常用记号表明各种不肯定性事件可能发生的概率。第四节决策的方法53决策树在决策中的应用决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态概率、极其条件损益，然后计算各方案的期望损益值，进行比较选择期望损益值优的方案。决策树的构成决策点自然状态点方案分枝概率分枝条件损益点540试验3000不试验1好06不好043钻井10000不钻井5出油085不出油01540000004钻井10000不钻井6出油01不出油0940000002钻井10000不钻井7出油055不出油0454000000340004000220001200024000144001200055步骤1）绘制决策树。2）计算期望值。从右向左计算。3）选择保留期望值大的方案。例某厂生产一种新产品，椐市场预测，该产品销路好的概率为70，销路差的概率为30，这个厂考虑有两个方案，甲方案是建大厂，投资200万元，可使用10年，如销路好，每年可获利70万元，如销路差，每年则亏损15万元。56乙方案分两步，先建小厂，投资100万元，也可使用10年，如销路好，每年可获利32万元，销路差，每年仍可获利10万元。若2年后证明销路好，则扩建为大厂，追加投资130万元，使用8年，每年可获利60万元；若证明销路差则不扩建。哪一个方案比较优57126建大厂不扩建扩建建小厂好07差03200100好07差03701560321043503503524525621982452年8年58点5（1X60）X8130350（万元）点6（1X32）X8256（万元）点2（07X70）X1003X15X10200245（万元）点3（07X32）X207X35003X10X101002198（万元）答取建大厂方案,期望损益值为24559四、非确定性决策方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。1、乐观决策（极大极大决策、大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。决策者凭借冒险精神，在不知道未来各种可能状态发生概率的前提下，将各个方案在各种状态下可能取得的最大收益值作为该方案的收益值，然后，再从各方案收益值中找出最大收益值的方案。60例企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。较好一般较差很差A12001254525A230020050175A342521075200益损值状态方案61较好一般较差很差MAXA12001254525200A230020050175300A342521075200425益损值状态方案乐观决策法622、悲观决策（极大极小决策、小中取大）决策者持悲观态度，或由于自己实力比较，担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。本着稳中求胜的精神，在不知道未来各种可能状态发生概率的前提下，将各个方案在各种状态下可能取得的最大收益值作为该方案的收益值，然后再从各方案收益值中找出最大收益值的方案。63较好一般较差很差MINA1200125452525A230020050175175A342521075200200益损值状态方案悲观决策法643、最小后悔准则（最小机会损失准则）用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案先将各个方案可能带来的最大遗憾计算出来。遗憾值的计算方法将每一种自然状态下各个方案可能取得的最大收益值找出来，其遗憾值为0，其余各方案的收益值与找出的该状态下的最大收益值相减，即为该方案在该状态下的遗憾值；然后再从各方案在各种自然状态下的遗憾值中，找出最大遗憾值；最后从各方案最大遗憾值中找出遗憾值最小的方案。65较好一般较差很差A12001254525A230020050175A342521075200益损值状态方案较好一般较差很差MAXA12258500225A21251095150150A300120175175益损值状态方案664、平均主义决策（折衷决策）在悲观与乐观中取折中值，既不过于冒险，也不过于保守，先确定折中系数A。A在01之间，A0则为悲观决策，A1则为乐观决策。将各个方案在各种自然状态下可能取得的最大收益值找出，用它乘以A，再加上最小收益值乘以1A，即为各方案折中后的收益值，从中找折中后收益值最大的方案。第四节决策的方法67较好一般较差很差MAXMIN折衷益损值07A12001254525200251325A2300200301753001751575A3425210752004252002375益损值状态方案200072503132568第四节决策的方法十、其他常用决策方法1、边际分析法2、费用效果分析法3、概率方法4、效用方法5、期望值方法6、博弈论方法7、线性规律方法69决策案例案例一欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢迪斯尼一直充满雄心结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超支，无酒精政策在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的，太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲人的习惯。例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。”70迪斯尼的主席米歇尔艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他执著要保证迪斯尼的质量，忽视了做事情的预算和评论家的警告。当事情完全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同了新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决，也有许多观察家认为欧洲迪斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低于市场利率贷款7500万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。新管理层降低了门票价格并削减成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒了欧洲人。动画电影大力神和THEHUNCHBACKFNOTREDAME对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要报纸评述说“卡通指大力神歪曲和滥用了欧洲文化的一个基本传说”，并进一步说，“在美国虽然对政治上是否正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做了并赚了上亿的钱，”还有人评论到“好莱坞为了自己的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化”。讨论问题1在这个案例中你能找出多少次决策对于这样一个巨大计划哪些应该做而没有做2在这个案例中有哪些概念和本章相关你认为在迪斯尼高层有什么错误3为了长期利益，迪斯尼可以做那些工作4你如何认为在最后一段中所描写的欧洲人的反应迪斯尼应该怎样做71案例二钟表王国的困惑与再起瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表业联合会（SSIH）两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表整个手表只有098毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即SWATCH）。他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。72然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同