中小企业薪酬激励现状及对策研究毕业论文（可编辑）

中小企业薪酬激励现状及对策研究毕业论文内容摘要激励是企业管理的核心,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段。因为薪酬激励是基础,相对于内在激励,企业管理者更容易控制,而且也较容易衡量使用效果。虽然薪酬是企业管理人力资源的有效手段,但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪,使用不好会造成负面影响,所以企业应当非常慎重进行薪酬构建,这也是企业进行薪酬激励的共识。本文首先概述了薪酬激励,分析了薪酬激励的构成、功能、理论基础,重点分析了薪酬激励发展现状,然后以C公司为例分析了薪酬激励中的问题,最后提出了完善对策。关键词薪酬激励对策ABSTRACTINCENTIVEISTHECOREOFENTERPRISEMANAGEMENT,ANDINCENTIVEPAYISTHEENTERPRISEUSESGENERALLYATPRESENTAKINDOFINCENTIVEMEANSBECAUSETHECOMPENSATIONINCENTIVEISTHEFOUNDATION,RELATIVETOTHEINTRINSICMOTIVATION,ENTERPRISEMANAGEMENTISEASIERTOCONTROL,BUTALSOMOREEASILYMEASUREDUSINGEFFECTALTHOUGHTHESALARYISTHEENTERPRISEMANAGEMENTOFHUMANRESOURCESEFFECTIVELY,BUTBECAUSETHESALARYWILLDIRECTLYAFFECTTHEEMPLOYEES,THEUSEOFGOODWILLHAVEANEGATIVEIMPACT,SOTHEENTERPRISESHOULDBEVERYCAUTIOUSTOPAYCONSTRUCTION,THISISTHEENTERPRISESALARYINCENTIVEAGREEMENTTHISPAPERFIRSTOUTLINESTHECOMPENSATIONINCENTIVE,ANALYZESTHECOMPENSATIONINCENTIVESTRUCTURE,FUNCTION,BASICTHEORY,FOCUSESONTHEANALYSISOFTHECOMPENSATIONINCENTIVEDEVELOPMENTTREND,ANDTHENTOCCOMPANYASANEXAMPLETOANALYZETHECOMPENSATIONINQUESTION,FINALLYPUTSFORWARDTHECOUNTERMEASURESKEYWORDSALARYINCENTIVECOUNTERMEASURE目录一、绪论1一选题背景1二国内外研究现状1三研究内容2四研究思路与方法2二、薪酬激励概述2三、我国中小企业薪酬激励现状2一我国中小企业薪酬激励概况2二我国中小企业薪酬激励存在的问题31中小企业薪酬制度与机构不完善,对员工缺乏凝聚力32薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱33薪酬激励的手段单一,激励效果较差3三我国中小企业薪酬激励改良瓶颈41个体层面42组织层面5四、C公司分析5一C公司简介5二C公司薪酬激励现状51薪酬水平偏低52薪酬结构单一63薪酬公平缺失74薪酬激励不足7三C公司薪酬激励解决之道71C公司薪酬激励方案的设计原则72C公司薪酬激励方案设计的总体思路8五、中小企业薪酬激励改良对策9一薪酬激励理念的创新91对薪酬概念的认知水平的更新92对薪酬公平化的新理解93薪酬激励战略上的创新9二薪酬激励制度结构的创新101绩点薪酬制102个人绩效薪酬制103团队薪酬制11七、结语11参考文献12致谢13我国中小企业薪酬激励现状及对策研究以C公司为例一、绪论一选题背景在当今日益激烈的企业竞争时代,薪酬管理是企业人力资源开发与运行的重要环节之一,合理有效的薪酬制度不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的经济形势下吸引和留住一支良好且有竞争力的员工队伍。因此薪酬激励体系必须不断完善,合理的薪酬模式设计,对于激发员工的积极性与主动性,稳定和吸引人才至关重要,对企业的生存与发展也是至关重要的。然而,我国中小企业目前采取的薪酬激励模式存在很多问题,越来越不能满足经济发展的趋势,它是在经济体制改革过程中形成的以传统人事管理为基础的薪酬激励模式,带有浓重的计划体制色彩。它远不能适应激烈的市场竞争的需要,所以在新的历史条件下,我们必须对我国中小企业采取激励模式进行反思,发现其不足,我们也必须借鉴管理学的激励理论和西方国家成熟的激励机制,对我国中小企业薪酬模式进行改造,以适应经济发展的需要。二国内外研究现状国外经济学家把薪酬称作工资,相关的理论被称作工资理论,亚当斯密、马尔萨斯、李嘉图论述的工资生存理论被称作工资铁律克拉克运用边际分析方法创立的边际生产力工资理论,为具体确定员工薪酬提供了重要的分析思路马丁魏茨曼提出的分享经济理论,提出工人与雇主之间在劳动力市场上达成的是在企业收入中各自占有多少分享比率的协议,这对于建立和谐的劳资关系,调动员工的积极性提供了新思路。需求层次理论、双因素理论、激励需要理论、公平理论,广泛接收薪酬是为激励提供杠杆的观点,为管理者对员工需要进行实际分析和对员工行为的激励提供了基本的理论工具。作为一种数学工具,SANGMLEE运用目标规划方法,建立了一个保健诊所的薪酬数学模型薛华成教授建立了一个薪酬管理目标规划数模,计算了一个升级调资的可行方案。论文探索用激励强度最大化为目标函数的线性规划数学模型求解员工绩效奖酬的最优解,试图在该项研究取得突破。三研究内容通过对国内中小企业薪酬激励与国外薪酬激励的比较,找出国内中小企业在薪酬激励方面的不足,提出问题,解决问题。四研究思路与方法论述薪酬发展方向,以及薪酬激励的重要意义,介绍国内外薪酬激励发展现状,对现有激励模式进行阐述并进行比较,找出国内薪酬体系普遍存在的问题,对薪酬的概念、实施的原则做了简要的论述,结合薪酬激励理论和顺应薪酬发展新趋势,以C公司为例对薪酬体系进行了深入的研究,提出不足和发展建议并尝试进行设计改良,最后总结。对薪酬激励的研究非常有助于分析企业的效率问题,作为组织经济现象中的一个重要部分,薪酬激励将会一直是组织效率研究的关键。所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、物品等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的,它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发,从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。薪酬的激励作用毋庸置疑,它在决定工作满意度,激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要,它在提供员工衣食住行的同时,也为员工发展个人业余爱好,追求更高层次的需求提供了条件。此外,薪酬还是成就的象征,员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。企业管理者可以通过设计具有激励作用的薪酬体系,对员工表现出来的不同的工作绩效给以不同水平的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,调动和激发员工的工作积极性,并为企业培养和留住更多的优秀人才,确保企业持续、快速、健康的发展。二、薪酬激励概述薪酬激励的本质就是一种薪酬管理方式,它是以调动员工的积极性、主动性和创造性为目的,通过调整企业的薪酬水平政策、结构政策、差别政策、增长政策,设计一整套具有激励作用的薪酬制度,同时,运用具有针对性、激励性的薪酬实施方法,以达到组织目标的薪酬管理方式。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值激励的方法很多,但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法它是企业对员工的回报和答谢,以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造,是企业对员工所做贡献的承认三、我国中小企业薪酬激励现状一我国中小企业薪酬激励概况从建国到20世纪90年代,薪酬激励基本集中于工资的增加上,从统一的工资标准,到1983年出现了实现职工工资总额同企业经济效益比例浮动的办法,简称“浮动工资制”。到20世纪90年代以后,由于中小企业集合结构的调整,大量的民办企业、乡镇企业等不同性质的中小企业的加入,中小企业多元化的体系逐步形成,使得薪酬激励呈现多元化的发展方式趋势,但是还有一大部分中小企业还在继续沿用旧的薪酬体系,有些也做了变革,在薪酬激励的整个过程中,还存在很多问题。国外公司内部工资制定的基础是职务分析,不同级别的工作,不同专业的工种,不同性质的岗位,不同经历的经理,有着不同的工资水准,公司在制定薪酬激励政策时的重要考虑是工作的内涵以及该工作对公司经营绩效所做的贡献,工资制度的基本目标是激励员工的工作积极性以及对公司的忠诚性。美国公司管理阶层注重个人表现,不搞论资排辈。优秀员工与落后员工之间的工资福利相差甚大,高层经理层的工资待遇与普通员工的工资待遇可以相差几十倍,不同工种之间的工资差别也不小。在奖励制度方面名目繁多,尤其突出的是高层经理层的奖励制度。另一方面,欧美企业涉足的行业趋于多元化。因此,与国外中小企业相比,欧美中小企业员工的工资普遍高于我国的中小企业。此外,欧美企业的定位较高,往往需要一些高端人才,并且这些高端人才承受着巨大的商业业竞争压力,因此欧美企业更倾向于用高薪刺激员工尤其是一些高级管理人员。二我国中小企业薪酬激励存在的问题1中小企业薪酬制度与机构不完善,对员工缺乏凝聚力改革开放以来,用工制度发生了巨大变化,医疗、住房、养老制度正处于旧制度废除,新制度还没完全铺开的过渡阶段。在这样一个新旧体制交替之际,职员不仅关心眼前的利益,更关注自己未来可能的收益跟保障。而很多中小企业尤其是小企业,往往只付给员工工资,除此之外“一概不管”。使得员工仅把在该企业工作当做一种权宜之计,因为在这样的企业员工感到没有保障。2薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱从我国很多企业的工资表上,你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成,看上去甚是复杂。不仅如此,薪酬板块构成过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工薪酬水平的高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚自己的工资与他人差异只要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬激励到底鼓励什么,与企业的战略之间又是怎么样一个关系。3薪酬激励的手段单一,激励效果较差在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励手段主要取决于两大工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。而我国的许多企业在薪酬奖励方面往往束手无策,手中似乎只有加薪和奖金这两种兵器可以用。由于绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都有固定的周期且需要达到各种综合性的绩效要求,所以它们通常无法对很多有效的员工业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励,这一方面无法保证奖励的及时性,另一方面也不利于对某些业绩和行为提供有针对性和个性化的激励。基于上述我国中小企业在薪酬激励方面潜在的问题,下面以C公司为例,详细分析我国中小企业薪酬激励的状况。三我国中小企业薪酬激励改良瓶颈薪酬激励体系涉及到企业各方面管理方式、管理制度的改变、建立与完善,直接影响到各部门与人员的利益关系。因此,在实施之前必须仔细分析可能遇到的阻力,并针对性的提出相应的保障措施,从而保证薪酬激励体系的顺利实施,并充分发挥薪酬的激励作用。从个体层面和组织层面分析薪酬激励体系实施过程中可能会遇到的阻力。1个体层面两种因素会影响到个体层面对薪酬改革实施的态度,一是员工的个性心理,二是经济利益柯健组织变革中的人力资源管理对策中国人力资源开发2008,61013。1个性心理。人们对于新事物的认识总是需要一段时间,特别是涉及到分配体系方面,由于立场的不同、观点的不一和身份的差异,总会有许多不同的声音,总会产生大量的疑虑和不适应感。总的来说员工的个性心理主要表现在求稳心理、求全心理、保守心理、习惯及对未知和不确定性的恐惧。在这些心理因素的作用下,员工对于薪酬改革的实施态度大致可以分为三类一是拥抱变革者,即那些敢于接受挑战、具有全局观念、有较强适应能力的人,通常变革的意识较为强烈。二是因循守旧者,即在企业里那些缺乏安全感,害怕变化,心胸狭窄,崇尚稳定的人,对变革的容忍度较低,变革的抵触情绪较大。三是中庸附和者,此类员工依赖性较强,缺乏主见,在变革中往往不知所措而随大流。2经济利益。薪酬激励体系的设计是基于科学的绩效考核,遵循个人收入与个人绩效对等的理念,势必打破原有利益的分配格局,必然对部分员工的利益带来巨大冲击,特别是现行体系下那种既得利益者,更是担心薪酬改革的实施可能会使自己的利益受损。这部分员工往往成为薪酬改革实施中最大的阻力个体,他们的某些思想、言论、顾虑都有可能成为薪酬改革实施的障碍。为了维护既得利益,他们往往散布谣言,制造事端,阻碍薪酬改革的顺利实施。此外,薪酬激励体系设计的主要目的是激励员工,打击落后,这势必要对一部分不思进取或不适应要求的员工带来冲击,他们会夸大薪酬改革的毛病和不足之处,有意地采取消极的态度和一些抵制行为。2组织层面相对于个体层面的阻力,组织层面的阻力影响更强,其阻力因素大致可以分为两类。1基础管理。基础管理包括企业组织结构、企业行为规范、相关流程制度等。薪酬改革的实施与组织结构的调整是密切相联系的。组织结构的调整涉及组织层级的适当缩减,职能部门的合理整合,职能职责的重新分配,从而威胁到组织已有的权力关系,往往决定了权利的重新分配。那些原本在组织中权利较大,地位较高的部门和群体必然会将薪酬改革的实施视为一种威胁。此外,薪酬改革的有效实施与全员共同、积极参与是分不开的,人员重组所带来的压力会动摇公司实施薪酬改革的决心。2企业文化。企业文化方面的实施阻力包括了组织文化、人际氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。企业文化一旦形成传统,就认为员工的行为是理所当然的,不管这种文化的力量是强是弱,它都会在整个企业中拥有深刻的影响。在长期的工作中,员工与员工之间、员工与领导之间、员工与组织之间已经形成了某种默契或契约,薪酬改革的实施可能会改变员工业已形成的工作关系和工作方式,这必然会引起员工的不满。因此要打破这种长期沉淀的,已经被习惯化的,员工固有的工作关系和工作方式很难,这就给薪酬改革的实施带来了很强的阻力。四、C公司分析一C公司简介C公司是一家专业从事胶钛表调剂生产销售的台资企业,总公司于1994年3月成立于台湾台北,集产品开发、生产、销售为一体,公司拥有从德国引进的先进生产设备和现代化的实验室,有专业的科研人员长期从事研发工作,现有员工40人。二C公司薪酬激励现状1薪酬水平偏低公司目前的薪酬水平总体而言偏低,低于某市同行业的平均水平。其中,主要是部长级别及其以下的岗位级别工资偏低。工资总体水平低,分配上存在着严重的平均主义现象,既调动不了骨干人员的积极性,又不能发挥全体人员的工作积极性。此外,作为薪酬构成的一个部分,公司目前的福利待遇也很低。养老保险按照最低水平缴纳,导致员工对未来感到不安,感觉以后生活没有保障而住房公积金缴纳水平更低,且未及时上缴,致使许多员工需要买房时却无法贷款。这些都没有给员工提供基本的保障,更不用谈及对员工的激励作用。表12011年C公司工资标准表岗位名称工资基础工资风险工资合计总经理600020008000副总经理412513755500总经理助理337511254500部门正职19506502600部门副员一类科类科类科务人员司机15001500警卫11001100试用人员本科以上12001200本科10001000本科以下800800实习人员本科以上700700本科600600本科以下500500注此表来源于C公司薪酬管理制度表2薪酬结构单一公司目前的薪酬结构很不合理,员工的薪酬构成单一。员工的工资主要由岗位工资以及很少的福利构成,未能体现出技能、学历的差别,未能体现出工作能力的差别,未能体现出工作年限的差别。过于单一的工资构成不仅无法达到激励作用,甚至助推了不满情绪的产生。而且目前工资制度中工资增长机制不健全,晋升通道不畅通,只能通过岗位级别的上升而增加工资,但是岗位级别的上升毕竟有限,造成工资增长渠道不畅通。此外,公司薪酬体系中的奖金部分是以部分办公费用包干的形式,按办公费用的年终节余作为部门年终奖金。奖金作为工资中一个很重要的部分,主要用来激励员工,可是如此发放奖金,在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。不仅收不到激励的效果,反而会影响工作质量,部门员工会为了节省办公费用,为了年终多拿资金,而尽量少开支,很有可能会影响到部门的正常工作。3薪酬公平缺失公司目前薪酬制度的不公平性主要体现为内在的不公平性,可分为纵向不公平和横向不公平。纵向不公平主要指公司高层管理者的工资待遇水平相对而言较好,而且存在一些职务消费的权力,而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。这种职责与收入的不对等严重地挫伤了广大员工的工作积极性和对企业的责任感,导致公司优秀人才的流失。横向不公平主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。在实际工作中,不同部门的员工其专业技能和贡献程度不同,其薪酬水平也应该有所差别,这样才能体现按劳分配的原则。而公司现行的薪酬制度中,薪酬与岗位职责的匹配性、薪酬与努力程度的匹配性均很低,因此无法激励员工,调动员工的积极性。4薪酬激励不足激励不足是目前国有企业改革中存在的最大问题,也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。公司目前的薪酬体系无法产生有效的激励作用,无法在公司内部形成一种良性竞争的局面。现行的岗位工资虽然反映不同岗位的技术难度、劳动强度、工作负荷、责任大小、工作环境、安全保障等因素,但却不能区分同一岗位员工的贡献大小。虽然公司目前对员工也进行了考核,也将考核结果与岗位工资的档次挂钩,但由于现行考核制度的不完善,绩效考核仍然是流于形式,实际上还是平均主义大锅饭,根本达不到激励的作用。员工普遍存在“做与不做一个样,做好与做坏一个样”的心理,有人持“多做多错、少做少错、不做不错”的态度,甚至还存在“别人都可以犯错误,那么我也可以犯错误”的想法。在这种工作氛围影响下,必然导致员工的工作效率低下,工作积极性不高。三C公司薪酬激励解决之道1C公司薪酬激励方案的设计原则薪酬体系设计应该遵循一定的原则,否则极有可能达不到预期的效果,甚至有可能出现反面的效果。公司薪酬体系的根本目标是实现公司效益和职工利益的最大化,公司通过满足员工的利益来激励员工,从而实现公司效益的最大化,实现组织目标。为了达到这一根本目标,薪酬体系设计必须遵循以下基本原则1按需激励原则。激励的出发点是满足员工的需要,在制定和实施激励政策时,只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势,有针对性地采取薪酬激励措施,才能收到实效。2公平性原则。公平性是企业管理中一个很重要的原则,任何不公的待遇都会影响企业员工的工作效率和工作情绪,影响激励效果。一般来讲,薪酬公平包括三个层次一是外部公平,即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同二是内部公平,即同一企业不同职位的员工所获得薪酬应正比于其各自对企业所做的贡献三是个人公平,即同一企业中占据相同职位的员工,其所获得的薪酬应与其贡献成正比黄琳激励性薪酬体系的设计原则安徽文学,2008,10379。3竞争性原则。竞争性是指在人才市场中,企业的薪酬标准、福利待遇、工作内容、工作环境等要有吸引力,才足以战胜其他企业吸引企业所需人才,同时也才能达到留住人才的目的。激励性报酬对外竞争力也称为报酬的外部公平。劳动力作为一种特殊的商品,它的价格在很大程度上受其供求关系的影响,企业在确定工资标准时必须参照劳动力的市场价格。如果报酬标准设置偏低,不但吸引不了优秀人才,现有的员工也会离心和沮丧,甚至流失。一般情况下,对于一个成熟期的公司来说,企业的薪酬水平应该略高于行业平均薪酬马可一基于技能与胜任力的薪酬计划中国人才,2004,172。2C公司薪酬激励方案设计的总体思路薪酬体系设计的总体指导思想是“以人为本,最大限度地发挥人力资源的价值”。从公司机关的实际情况出发,从分配机制改革入手,对薪酬体系进行再设计,从而最大限度地发挥薪酬的激励作用,促进形成一支忠诚、稳定、优秀、充满活力的员工队伍,为公司的持续稳定发展做出更大贡献。具体而言,指导思想主要有以下几个方面1薪酬体系要符合公司的发展战略,不仅要与公司战略相一致,而且要在薪酬体系中体现公司长期战略2薪酬体系要能够提高员工的绩效水平,要根据激励理论确定合理的绩效目标,增强工作绩效与薪酬之间的关联性3薪酬体系要能够培养和增强团队合作意识,将部门员工的薪酬与整个部门的工作结果以及公司的整体绩效相联系,促进员工更加紧密地团结和配合起来完成工作任务4薪酬水平的调整坚持两个“低于”,即工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度员工平均工资的增长幅度低于劳动生产率增长幅度,通过工资总额提取数与企业绩效挂钩的方法,调整工资总额,浮动的工资部分主要对员工个人的绩效工资部分产生影响。通过对C公司薪酬激励状况的详细分析以及提出的解决方法,来探索我国中小企业薪酬激励改良的瓶颈以及解决之道。五、中小企业薪酬激励改良对策一薪酬激励理念的创新薪酬激励理念的创新是激励实践的前景,在经济全球化的今天,企业内外经营环境日趋变化和挑战性,薪酬成为企业经营成功的战略条件。那么企业在薪酬激励的理念上如何创新呢1对薪酬概念的认知水平的更新随着企业性质和管理模式的变革,员工报酬的成分发生了实质的变化,间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要,与物质报酬完全不同的精神报酬,也成了争议的焦点。一些企业的管理者更加注重薪酬和福利激励对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬激励结合起来,增加带薪休假制度,以各种形式让员工持有企业的股份,使员工的工作更具有挑战性,趣味性,成就感和责任感为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。2对薪酬公平化的新理解公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性,减少劳资纠纷。传统理论讲公平的概念绝对化,并将其等同于平等,加剧了管理者的茫然,也容易导致劳资争议。近年来,一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出,发展了传统的同工同酬的概念,也是薪酬内涵深化的表现。3薪酬激励战略上的创新在以创新为特征的企业管理中,薪酬激励创新愈加成为企业战略管理的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度,主要表现在以下几个方面第一,针对企业的不同经营战略,采用不同的薪酬激励战略。当一个企业在制定经营战略时,首先必须考虑这样几个主要问题我们是什么样的企业,我们往何处发展,我们的长处、短处、机会、威胁是什么,决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为我们需要什么样的人才和组织来达到目标,在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们人力资源的能力和素质相关,在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功等。反映到薪酬制度上来就是企业的经营战略需要什么样的人才,是看中追求卓越的控制成本能力,还是标新立异的创新思维,或者是细分市场的能力,如何去激励这些态度的形成。第二,企业在不同的阶段,要实施不同的薪酬激励战略。对于那些处于迅速成长的企业,经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致,薪酬激励战略应该具有较强的激励性,形成一个有魅力的、企业型的领导班子,要做到这一点,企业应该着重将高额报酬与中等程度的奖励相结合,虽然这种做法风险很大,但是,企业可以迅速成长,回报率也高。对于处于成熟阶段的企业,其经营战略基本上以报酬利润和保护市场为目标。与此相应,薪酬激励战略应以奖励市场开拓和新技术开发为主。要做到这一点,须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处在衰退阶段的企业,恰当的经营战略是收获利润并转移目标,转向新的投资点。与这种战略目标相适应,薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资,标准的福利水平,同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系,避免提供过高的薪酬。二薪酬激励制度结构的创新近年来,企业的薪酬结构发生了很大的变化,首先是薪酬制度的选择上,传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效团队薪酬制度。同时企业更加关注薪酬结构中的长期激励成分,将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。另一方面就是工资本身的结构上,将工资等级标准线延长。1绩点薪酬制绩点薪酬制度是根据每位员工职务,管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工的每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度,主要是为了适应企业内部和外部形势的变化,其初衷是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识,而后随着企业对人力资源开发的重视,以及组织的扁平化、中层管理工作的缩减、管理者的提升计划减少等现象的出现,技能工资成为新的员工激励机制。2个人绩效薪酬制绩效薪酬制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度,员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效,由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说,按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬,其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等,应该说,个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效,给予差别化的薪酬,从未激励员工多“产出”,努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中,这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作,努力参与劳动竞争还是起到了积极作用。3团队薪酬制什么是工作团队简单定义而言,就是一小部分拥有技术互补的人为了一个共同认可的目标,相互交流合作,共同承担责任而实现目标的群里。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好,并且它有助于组织的民主气氛,提高员工积极性。七、结语薪酬激励是企业对员工的回报和答谢,以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造,是企业对员工所做贡献的承认。目前,薪酬已不是单一的工资,也不是纯粹的经济性报酬。保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次,有效的薪酬既可以激励留住员工,又能提高员工工作的士气,为企业创造更大的价值。各种薪酬都要充分调整好,适时地发放,客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工,既有利