借助胜任素质模型构建培训体系

借助胜任素质模型构建培训体系借助胜任素质模型构建培训体系讨论并思考企业提供培训与员工受训的驱动力何在为什么企业培训成果转化率低如何全面构建培训系统解决方案培训中常见的问题有哪些目录第一部分企业培训的目的第二部分胜任素质模型概述第三部分培训的流程第四部分培训需求分析第五部分培训体系设计第六部分培训效果转化第七部分培训管理者的修炼知识经济时代呼唤学习型组织企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理工作，应当紧紧围绕提升企业核心竞争力展开在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。企业持续经营示意图致胜能力资本其他资本财务智力资本品牌资本不断变化的经营环境新的战略方向加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础，而教育训练是最有效的手段业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人培训的效益美国训练发展协会ASTD，则归纳出美国企业的一个通则投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润根据摩托罗拉公司统计，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。培训的效益美国一年的培训费用约120亿美金,其中的培训是浪费的LIMRA的学员在培训后不会照培训的要求内容做有效制定的战略只有不到得到有效执行财富杂志为什么CEO会失败兰姆卡兰反向思考为什么培训没有效果培训运行模式客户需求有效的培训资源培训质量灵活的服务师资来源专职培训师兼职培训师外部培训师顾客热忱业务专业课程标准化针对性的发展课程异地工厂课程转移自学平台搭建专题研讨会组织新课程开发外部授课材料课程资料数据库和文档网络信息设施教室试听设备网络学习平台ELEARNING方法和体系报名流程课程计划流程课程开发和改进流程资源管理流程多层次课程效果评估环境运行理念与实践个人和组织学习输出课程资源来源管理学院各大院校外部培训机构胜任素质（COMPETENCY）方法的历史简介背景美国外事局甄选驻外联络官（FOREIGNSERVICEINFORMATIONOFFICERS，FSIO）原因传统能力测验预测效率低导致不公平方法行为事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW，BEI）发现FSIO三种核心胜任力（COMPETENCY）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络建议测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源策略工作分析1岗位描述2岗位评估3岗位序列及等级绩效管理1绩效管理理念及流程2关键绩效指标3素质能力考评全面薪酬体系1全面薪酬策略2全面薪酬结构3高管薪酬福利4长期激励保留胜任能力模型1核心通用素质2职业序列素质3职能序列素质4关键岗位素质招聘及人员配置1招聘及配置策略2人员编制体系3招聘流程及方法培训与发展体系1职业序列及职业等级2晋升轮岗体系3培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3素质冰山模型胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系知识、技能社会角色自我形象品质动机素质的层级知识指一个人对一个特定领域的了解。技能指一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色指一个人留给大家的形象。自我形象是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式知识会计,市场营销，工程技能机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任能力模型结构胜任能力模型的结构分为三个层次第一层次胜任能力（名称和定义描述）第二层次关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识定义（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统如目标，奖励，团对组合以支持业务沟通的需要。良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）需要改进独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。某企业高管人员胜任能力模型举例领导能力某企业高管人员胜任能力模型举例战略性思考多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质专业素质管理人员包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型核心素质管理人员专业素质非管理人员素质模型核心素质非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质管理人员专业素质销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质非管理人员专业素质销售人员专业素质人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1）核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向管理人员素质自适能力系统性分析及解决问题理性创新发展他人团队管理影响能力领导力素质哲学思辨战略性思考及决策变革管理领导能力工程部职能素质模型工程师精神甲方能力通用素质专业素质项目经理岗位素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）企业培训ADDIE流程企业培训ADDIE流程ASSESS需求评估EVALUATE绩效评估DESIGN规划设计DEVELOP教材开发IMPLEMENT教学评估培训相关工作重要性的调查培训后培训中培训前主管讲师学员角色期间哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论培训需求分析的依据从绩效评估分析岗位胜任素质要求培训需求员工职业生涯发展计划基于企业战略信息技术管理财务与成本管理内部控制管理采购与工程管理人力资源管理培训需求分析的依据（一）基于战略管理之企业培训123456市场与客户分析愿景与战略设计新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程7891011海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基本原则企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链围绕企业战略，确定培训需求HL集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）价值观培训HL人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM技能高星级达标BOM多技能星级段位升迁培训推进BOM动态计分激励考核培训BOM再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训以医药为核心业务的HL集团产业组合战略新的HL集团产业组合战略布局图HL集团股份有限公司HL医药核心业务HT化工HL通信HL电子HL宽网财务性投资业务HL仪表及系统HL地产HL国际战略性投资业务HS矿业HY石化HC投资种子业务商贸物流培训需求分析的依据（二）岗位胜任素质要求来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析VALUECHAIN与主要部门之间的差别化要素基层结构（INFRASTRUCTURE）人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库质量运营生产等运用效率性多样性出库缩短配送订购时间市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，维护信赖度有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑VALUECHAIN相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化后获得的超额收益IIVALUECHAIN分析支援活动主要活动岗位的胜任素质组织架构制度、流程企业文化组织绩效个人绩效输入过程输出游戏规则人力资源的IPO流程案例分析投入因素处理过程结果（产出）INPUTPROCESSOUTPUT请用IPO模式分析企业的考核因素，并说明为什么要选用这些因素87965432113总评12学习创新11事业心10诚信可靠9团队管理8合作精神7沟通影响6谈判能力5专业能力4客户导向3计划执行2分析判断1战略思考中层经理基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求姓名X部门/岗位Y事业部技术总监在岗时间1年年龄35优点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。1个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如99FF99MBA）3岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣技术管理个人长期职业兴趣不是十分明确，可能是营销拓晟建议建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年2职业等级及薪酬建议建议职业等级为10级建议基本工资区间为10级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗胜任能力模型举例胜任能力模型的分类核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售法律客户服务市场信息管理人力资源财务采购职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素例如初级、中级、高管领导力领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力专业知识包括公司各部门功能及运作个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理包括策划与实施财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理针对性的发展课程部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展在职经理在实践中学习系统性理论知识学习新上任经理新经理成长培训员工核心能力课程高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016SIGMA危机管理基业常青从优秀到卓越99FF99MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语跨文化交流企业品牌创立WTO规则现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养第五项修炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016SIGMA培训需求分析的依据（三）从绩效检讨看培训需求来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差距分析制度与流程团队KSA员工才能KSA文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距分析确认训练需求客户需求CUSTOMER竞争压力COMPETITOR自我要求COMPANY潜在绩效因素图提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题绩效差距期望绩效绩效现况GAPANALYSIS绩效差距分析AS能力现况GAPANALYSIS能力差距分析能力差距期望能力K专业能力蓝图COMPETENCEROADMAP自我发展SELFDEVELOPMENT人际技能HUMANSKILL专业技能BUSINESSSKILL从竞争要求思考从顾客需求思考从工作绩效思考角度能力别培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求态度A技能S知识K需求能力绩效不佳问题描述1、知识培训通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。2、技能培训使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、态度培训建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。培训内容激发潜能态度培训技能培训知识培训培训需求分析的依据（四）培训需求与员工职业生涯发展的有机结合员工职业生涯发展指南岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础制定培训计划的新的思路和方式每名员工都拥有自身的职业发展规划能力评估员工职业发展规划姓名职位业绩回顾发展方向待发展区域三至五年发展规划客户关系管理能力2003年，2004年，五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年技能、潜力界定明确发展方向轮岗计划技能开发未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行