人力资源六大板块之人员招聘与配置

人力资源六大板块之人员招聘与配置人员招聘与配置RECRUITMENTANDPLACEMENT1、招聘概论11招聘的定义招聘与配置11招聘的定义定义指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心通过选拔实现“人事”匹配目的寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。12招聘的目标与前提招聘的目标满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为保证招聘流程、时间、公司形象等），确保人员质量等。招聘的前提人力资源规划；工作描述与工作说明书；什么是企业所需要的人1、帮助公司更成功的人。2、帮助公司解决问题的人。如卫哲，原百安居中国区总裁，500强中最年轻的中国人总裁，最近他宣布与百安居结束七年合作，跳槽担任阿里巴巴副总裁。打工皇帝唐俊，如李开复等，还有一些，专业技术人员，研发人员，高校招聘需求，中学招聘需求。13招聘的原则效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权公平公正原则；标准不一，就业歧视。确保质量的原则；2、招聘基础工作招聘与配置21工作分析的概念22工作分析的目的23工作分析的流程24工作分析的结果21工作分析的概念通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结果是职位说明书。22工作分析的目的工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。23工作分析的流程1、准备阶段（1）、成立工作分析小组（2）、对小组成员进行培训（3）、确定需要收集资料的内容（4）、分工2、实施（1）、按分工进行资料收集（2）、信息的分析3、汇总将各部分结果汇总到职位说明书上工作分析访谈表24工作分析的结果职位说明书1、职务基本信息2、工作目标3、工作职责（不超过10条）4、任职资格5、培训要求6、绩效考核标准7、任职人申明关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格任职资格的最低要求。理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知力，工作风格，人际交往能力等，案例关于特工的胜任力模型以潜伏为例案例某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书人力资源部经理1、负责公司的劳资管理井按绩效考评情况实施奖罚2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核7、负责完成总经理交办的其他任务请说出这份职位说明书的缺点，以及职位说明书应该包含的内容,并重新草拟一份职位说明书职位说明书3、招聘准备工作招聘与配置31招聘需求分析32招聘计划的拟订31招聘需求分析组织环境需求分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化管理风格战略规划31招聘需求分析组织人力资源配置状况分析一、组织人员需求的变化的产生因素员工的自然流失带来的人员需求；内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求；现有人力资源配置不合理31招聘需求分析招聘需求确定一、招聘的需求的来源组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；31招聘需求分析招聘需求确定二、招聘需求信息的收集与发布招聘需求信息的收集来源过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。招聘信息的内容空缺职位，工作描述，任职资格。招聘需求信息的发布发布范围由招募对象的范围决定。发布时间尽早，或在人才供应高峰期。招聘对象的层次根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。31招聘需求分析招聘需求确定三、招聘需求分析阶段特别注意1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；2、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；实践招聘计划某集团公司拟招聘6名员工,分别在财务部,审计部和企管部要求员工到岗时间为9月1日前请根据以上情况,写一份招聘计划一、招聘计划（招聘计划FFFF66DOC）（招聘人员要求FFFF66DOC）（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告32招聘计划制定二、招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑比较不同招聘地点所需成本32招聘计划制定三、招聘方式及渠道的选择1、流程分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料32招聘计划制定32招聘计划制定2、招聘方式的选择内部招聘及外部招聘内部招聘（1）定义通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。（2）特点（优点）准确性高、适应较快、激励性强、费用较低（3）缺点来源少、激化团队矛盾、操作不公、抑制创新、近亲繁殖（4）主要方法布告法、档案法、推荐法32招聘计划制定2、招聘方式的选择内部招聘和外部招聘外部招聘（1）特点（优点）来源广、新鲜血液输入、招聘质量、树立企业形象（2）缺点筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员工积极性（3）主要方法广告、中介、校园招聘、推荐32招聘计划制定3、招聘渠道的选择步骤分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法原则成本最优化原则渠道互补原则周期合理原则契合人力资源规划的原则32招聘计划制定3、招聘渠道的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大阅读对较杂，应聘者非所选；预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域、较基层的人员专业杂志针对性强，容易招到想要的人才不适合基层员工招聘专业技术人员广播电视冲击力强，留下深刻印象，对企业有宣传作用时间短，不便保留，费用昂贵招聘大量人员网络招聘范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地点限制无法招聘到不上网的人员专业技术人员32招聘计划制定3、招聘渠道选择中介类型优点缺点适用范围人才交流中心及招聘会区域性强、针对性强、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大、费用低，当面可以确定意向高层应聘人员较少、工作强度大，洽谈环境差应界毕业生招聘。初、中人才急需工猎头公司针对性强，人才素质高，风险相对低。速度快，隐秘性高费用昂贵（2535年薪）高管，技术高端人才代理招聘32招聘计划制定3、招聘渠道选择校园招聘做好公司介绍的PPT和讲解预备工作要注意了解大学生在就业方面的政策和规定明确双方的权责任做好应界毕业生心理辅导对学生感兴趣的问题，做好回答的准备4、招聘实施工作招聘与配置41人员筛选42笔试43面试44背景调查45录用41人员筛选简历好还是申请表好41人员筛选一、如何减少自己筛选简历的工作量二、如何根据简历找出问题简历样本42笔试笔试考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。43面试面试在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。面试的步骤与方法面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程应聘者1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3、希望被理解、被尊重、受到公平对待4、充分了解自己所关心的问题5、决定是否愿意来该单位工作等面试者1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平2、让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素4、决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的一、面试的基本程序1、准备阶段确定面试目的科学设计面试问题选择合适的面试方法确定面试时间地点研究应聘者背景情况，确定要问的问题确定参加面试的人员一、面试的基本程序2、实施阶段面试的实施技巧（1）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。（2）、面试的提问应灵活多样化（3）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是否有需要询问的，以体现公司HR的专业。一、面试的基本程序3、面试应该注意的问题主持人面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构主持人仪表态度面试技术和面试进程的控制避免诱导性提问保护个人隐私问题简洁，明确不含糊术语要适合应聘对象不要暴露支持人的观点、倾向第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力注意非语言因素4、提问时应注意的问题（1）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾向的问题。如“你一定，你没有”（2）、有意提一些相互矛盾的问题（3）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求，离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。（4）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。（5）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举止。二、面试方法1、结构化行为面试事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试COMPREHENSIVESTRUCTUREDINTERVIEWS全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。结构化面试知识结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少行为描述面试行为描述面试（BD）假设前提A一个人过去的行为能预示其未来的行为B说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。其次，设计面试问题。设计面试问题要以胜任素质为基础，每项素质对应两三个面试问题。问题的形成是通过提取每项胜任素质的行为描述来完成的。如果胜任素质是由关键事件法获得的，关键事件就成为编制面试问题的基础；如果胜任素质是基于工作任务推断出来的，那么问题就来源于对未来工作中最有可能遇到的事件的假设。设计的问题应尽可能含有最大限度形容词，如“最近的”、“最难忘的”、“最具挑战性的”、“最困难的”、“最失望的”、“最大的”等等。面试问题分为开放式问题和追踪式问题，开放式问题用来在面试开始时引出应聘者对事件行为的描述，追踪式问题用来向应聘者询问事件行为的具体细节。设计的问题一定要是行为性问题，而不是理论性问题或引导性问题。行为性问题是希望了解应聘者曾经发生过的真实行为以及得到的工作经验。最后，构建评价量表。评价量表需要提前构建。通过评价量表，面试考官评价应聘者对面试问题所做回答或反应的质量。评价量表可以采用5等级记分制。根据面试者的表现与胜任素质的比较，面试考官要在完全不符合（1分）、不符合（2分）、基本符合（3分）、比较符合（4分）以及完全符合（5分）上给予分数，分数越高表示其越符合职位要求。4选择和培训面试考官集智慧与技艺于一身在面试提问中，面试考官不仅要了解面试者的行为，还要探求其行为背后的动机，因此，行为描述面试法要求面试考官有较高的面试技巧，比如追问技巧、谎言识别技巧等。另外，在面试中往往也不止一个考官。为提高面试的效度，首先要选出那些有智慧的、表现出有效面试技能的考官；其次要对考官进行培训。培训的内容大概有传统非结构化面试存在的问题、行为描述面试的优点、行为描述面试的开发、面试问题与笔录的技巧、评价误差的消除、实施行为描述面试的行为步骤和技术等。三、行为描述面试法的实施1运用STAR工具询问追踪式问题在实施行为描述面试的面谈时，提问的顺序是先以一个开放式问题引出，使应聘者进行行为描述，然后，用追踪式问题促使应聘者为事件的情景、任务、行为和结果提供具体的细节。行为描述面试的面谈时间一般要一个小时或更长时间。追问在面谈中非常重要，面试考官不仅要询问应聘者在事件中的行为，还要探求其行为背后的动机。在询问追踪式问题时，可以借助STAR工具，以获得事件的详细细节，具体步骤及内容包括S（SITUATION情景）当时的情况怎样是什么原因导致这种情况发生的有什么人涉及其中周围的情形怎样T（TARGET目标）你在当时情况下的实际想法、感受怎样你当时希望达到怎样的目标出于什么样的背景考虑A（ACTION行动）你对当时的情况有何反应你做了什么或者说了什么你都采取了什么具体的行动步骤请描述你在整个事件中承担的角色R（RESULT结果）事件的结果如何产生了什么样的影响你得到了什么样的反馈2依据STAR工具记录应聘者的行为描述在行为描述面试中，面试考官必须记录应聘者在面试中的行为描述，以备接下来的分析和评价。在记录应聘者的行为描述时，也可使用录音技术来协助。而依据STAR工具记录应聘者的行为描述，可以有效把握应聘者过去关键行为及经历的本质和核心。依据STAR工具记录应聘者的行为描述要从四个方面来进行。S记录关键行为及经历发生的情境。T记录关键行为及经历发生的原因和目标。A记录员工当时所采取的关键行为及经历。R记录员工关键行为及经历所导致的后果。对应聘者提供的每一个行为描述的记录应该包括STAR工具中的四个要素。记录时通常只要记一些关键的词或短语，面试考官在面试结束后应尽快回顾和补充完整。面试考官不能写下自己主观及概括性的词，也不应该将应聘者说的话用自己的文字来描述，而要近乎逐字记录，若面试考官真的不能记下应聘者说的每一句话，就记录下那些与胜任素质有关的回答，特别是涉及关键行为及经历的内容。3评价应聘者，做出招聘决策行为描述面试着重考察面试者的“行为”，所以面试考官在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等背景资料，否则会严重影响招聘决定的质量。以M公司招聘人力资源部经理这一职位为例，M公司发布招聘信息后，有12个人报名并提交申请材料，依据专业、学历、经历和笔试等因素进行筛选后，最后留下3人（X1、X2、X3）参加行为描述面试。在分析应聘者行为描述记录的基础上，面试考官先依据表2“背对背”地分别为每一个面试者打分，然后计算出每一个面试者每个胜任素质的平均成绩（平均成绩（ABC）/3），即为每个胜任素质的最终评价结果。每一个面试者所有胜任素质的最终评价结果分别由表1X1、表1X2和表1X3来列示。在统计完每一位面试者的成绩后，接下来要依据表2将应聘同一职位的所有面试者进行评分比较。招聘决策需要先结合每个胜任素质的权重，分别计算面试者的每个胜任素质的权重得分（权重分数汇总分数20），然后再加总面试者的每个胜任素质的权重得分求得总权重得分（总权重得分人员管理胜任素质的权重分数计划胜任素质的权重分数组织协调胜任素质的权重分数沟通胜任素质的权重分数专业知识胜任素质的权重分数），接下来按总权重得分多少进行排名，这时可优先考虑聘用总权重得分第一的面试者，即面试者X2。让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。追问应聘者行为背后的思想。如“您是如何作出那个决定的”或“您当时是怎么想的”如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。行为描述面试时注意1）开放式问题得到广泛的回答例如业余时间您做些什么2）封闭式问题回答“是”或“不是”例如是不是您负责整个项目的组织工作3）清单式问题鼓励应聘者在众多选项中优先选择例如你认为产品质量下降的主要原因是什么4）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理5）重复性提问例如你是说，我可以理解为。6）确认式体温鼓励例如我明白你的意思问的技巧心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型能力测试；人格测试；兴趣测试；优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强对心理测试的评价情景模拟根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力适用范围服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员运用方法公文处理模拟法、无领导小组讨论法优点可多角度全部观察、分析、判断、评价应聘者通过选拔的人可直接上岗，节约大量培训费用测试的能力语言表达演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力（协调能力）会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理A公文筐测试公文筐测验，又叫文件筐测验，即是测评管理人才的重要工具，它为中、高层管理人员的选拔、考核、培训提供了一项具有较高信度和效度的测评手段，为企业的高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息。公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验在假定情境下实施。该情境模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活中的想法，在规定条件下通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。公文筐测验把被试置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能反映被试的真实能力水平。与其他情境模拟测验如小组讨论相比，它提供给被试的背景信息、测验材料文件材料及问题和被试的作业答题都是以书面形式完成、实现的，一方面考虑应试者在日常工作中接触和处理大量文件的需要，而且也使测验便于操作和控制。在设计和选择题目前，要先做工作分析，以确定所要评估的维度。公文筐测验的优点在于具有灵活性，可以因不同的工作特性和所要评估的能力而设计题目。作为一种情境模拟测验，它可以对个体的行为做直接的观察。由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试都提供了条件和机会相等的情境。它能预测一种潜能，这种潜能可使人在管理上获得成功。由于公文筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。在实践中，公文筐测验除用作评价、选拔管理人员外，还可用于培训，提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧，以及为人力资源计划和组织设计提供信息。测验的施测过程公文筐测验有四个分测验，每一分测验都有严格的时间控制，总计时间为115分钟。其中测验1计划40分钟测验2预测25分钟测验3决策25分钟测验4沟通25分钟整个测验的过程都用录像机记录下来。可以集体施测，考虑到录像的效果，一组以不超过10人为宜。如能单独安排在模拟经理室里进行验，效果更好。具体过程如下1依据预定的参试人数选择好适宜的测验地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。由于要处理大量公文，桌面要够大。如有多人参加，相互之间距离要远一些，以免相互干扰。2准备好测验所用的如下材料测验材料、答题册、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的测验材料及用品。允许被试自带计算器。3安排被试人场，并宣布测验注意事项，指导语如下“请大家注意，为了不影响考试，请大家关闭BP机和手机，暂停使用。请大家查看一下是否都拿到了测验材料和答题册测验主持人展示各一份。首先请大家在答题册的背面填写姓名等背景信息。在测验没有开始之前，请不要翻看测验材料。本测验分四个部分，每一部分都要用到这些测验材料，请您注意不要在测验材料上做任何标记，请在答题册上回答问题。测验结束后请您把测验材料和答题册一并交还给我们。请大家翻开答题册第一页，这是一个“公文筐”测验，总指导语略。如果有疑问请大家提出，我们现在给予解答。停顿，主持人答疑。如果大家没有任何问题，我们来看测验1计划，这个测验要求你测验1的指导语略。如果有疑问请大家提出，我们现在给予解答。停顿，主持人答疑。如果没有任何问题，请翻开下一页开始做题。”4计时，注意监督应试者不能提前翻看或做后一部分的题目。5第二部分测验指导语“我们来看测验2预测，这个测验要求你测验2的指导语略。如果有疑问请大家提出，我们现在给予解答。停顿，主持人解答疑问。如果没有问题，请开始做题。请大家注意不要再回头做第一部分的题目。”6计时，注意监督应试者不能提前翻看或做后一部分的题目。7余下部分的测验依此类推。8测验时间到，回收测验材料和答题册，测验结束。无领导小组讨论无领导小组讨论（LEADERLESSGROUPDISCUSSION）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组69人，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。无领导小组讨论运用松散群体讨论形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征，在员工选拔中效果明显。国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59，而国内的一项研究证明其在研究中心的使用频率为85。国家公务员考试也将LGD列入测验的工具，该方法在企事业人才的选拨实践中广为流传。以某企业人力资源部“职业生涯管理经理”这一招聘职位为例，其素质要项就包括三大方面、十三个具体要点，同时根据行为分级描述确定了每一素质要项的等级与权重，如表1所示因为测评工具自身的特点及相应操作成本等方面的限制，一种测评工具不可能适用于对所有素质要项进行测评，不同素质要项须对应不同的测评工具。明确素质要项后，还需确定它们在每种测评方法中所占的权重，比如对于“职业生涯管理经理”一职来说，需要通过纸笔测试、心理测试、结构化面试、以及无领导小组讨论四种方法相结合进行测评，其中无领导小组讨论能够测评的要素与权重如表2所示可见，此处适合运用无领导小组讨论测评的素质要项有团队合作精神、客户导向、沟通能力、团队组建与领导、影响力、战略意识、组织协调能力、开拓创新等。选定测评人员，编制恰当题目为保证无领导小组讨论测评的有效性，一般来说，测评人员应该由竞聘职位的直接上司、心理学家（或人事选拔专家）与HR共同组成，人数以46人为宜。必要时需要对测评者进行培训，使其深入理解各素质要项的含义，掌握科学的观察方式与评分方法。编制合适的题目是进行无领导小组讨论的关键，而要使题目直击所需测评的素质要项却不是一件容易的事情。首先，题目难度应当适中，太简单则过于容易达成一致意见，很难全面考察被测评者，太难则很难达成一致，被测评者也可能因为压力过大而表现失常；其次，在编制题目时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者能力要求可能存在很大差别。如有可能，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改；第三，在设计选择题目时，要尽量能覆盖到各个需要测评的能力素质。无领导小组讨论题目一般分为五大类型，如下页表3所示对于“职业生涯管理经理”职位来说，需要通过无领导小组讨论来测评团队合作精神、客户导向、沟通能力、团队组建与领导、影响力、战略意识、组织协调能力等素质要项，根据不同类型题目的特点进行综合分析后，选定试题如下例题衡量一个领导者是否成功有很多因素，比如善于鼓舞人、处事公正、幽默、独立有主见、言谈举止有风度、有亲和力、有威严感、善于沟通、熟悉业务知识、善于化解人际冲突、有明确的目标、能通观全局、有决断力请你从上面所列的因素中分别选出一个你认为最重要和最不重要的因素。首先，给你5分钟时间考虑，然后将答案写在纸上亮出来；接下来，你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论，并在结束时拿出一个一致性的意见，即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素；然后，派一位代表来阐述你们的观点，并说明你们作出这种选择的原因。通过此问题，测评人员可以根据被测评者对领导者的观点去评价其“团队组建与领导、客户导向、战略意识”等素质要项；同时从讨论与阐述过程中，也可以对其“团队合作精神、客户导向、沟通能力、影响力、组织协调能力”等有所了解。统一评价标准并准备评价表在招聘过程中，无领导小组讨论能否发挥出应有效用，很大程度上取决于测评人员能否做出准确评价。“测评”是“测”与“评”的结合体，其中“测”这一环节为被测评者搭建了表现自己能力素质的平台，而“评”这一环节的主角则是测评人员，他们需要制定每种素质要项的评判标准，作为统一的评价依据，必要时还需对测评者进行专门培训。例如，对于上述“职业生涯管理经理”所需要的“团队合作精神”，可以根据公司实际情况制定出行为分级描述，作为测评者进行评价的依据与标准（见表4）。对照各项素质要项的定义与行为分级标准，测评人员的观察重点应为被测评者的行为表现，这是评价被测评者的基本信息来源。具体要点包括发言内容（被测评者说了些什么）；发言形式与特点（被测评者是怎么说的）；发言的影响（讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用）；在任务分配和角色扮演中的作用及表现；等等。测评人员根据这些表现对被测评者的各项素质进行评分，并填写无领导小组讨论评分表（见表5）。实施中的六个步骤无领导小组讨论的具体实施可以分为三个阶段六个步骤，如图1所示。第一步，选择合适的环境。HR应选择一间能够容纳下所有参加人员的宽敞明亮的屋子，若有条件最好准备一台摄像机，这样评分时可以重复观看录像，以提高测评的准确性。第二步，安排相关人员入座。讨论前需将被测评者事先分好组，一般每个讨论组安排68人为宜，会场按便于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议式；测评人员的座位以利于观察为宜，且应与被测评者保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。第三步，宣布题目与注意事项。被测评者落座后，HR为每位被测评者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用；主测评人员向被测评者讲解无领导小组讨论的要求纪律要求，并宣读讨论题目。第四步，被测评者开展讨论。被测评者有5分钟的准备时间来构思讨论发言提纲；然后主测评者宣布讨论开始，依既定序号每位测评者各自阐述观点5分钟；发言结束后开始自由讨论；得出最终结论后，由代表人员进行总结陈词。每组总的讨论时间一般为4060分钟。第五步，测评者进行评分。在整个活动过程中，各测评专家只在一旁观察，并依据评分标准为每位被测评者打分，不能参与讨论或给予任何形式的指导；主测评人员把握时间进度，同时根据讨论进展情况适时宣布讨论结束，并收回被测评者的讨论发言提纲；被测评者退场。第六步，汇总统计测评结果。主测评者收集各测评人员的评分成绩单，统计测评结果后得到每个被测评者素质要项的最终得分。无领导小组讨论只是招聘面试的一个环节，在得到测评结果之后，HR需要汇总纸笔测试、心理测试、结构化面试所得到的结果，根据素质要项测评方法确定表（表2）计算出每位应聘者各素质要项的最终得分。在此基础上，以“职业生涯管理经理”一职的能力素质标准为依据，计算出每位应聘者的综合胜任度和指标胜任度，并对照胜任度评价标准（见表6）进行胜任度评级，完成能力素质测评报告，为招聘决策的准确制定提供依据。44其他选拔方法人格测试MBTI性格测试是由美国的心理学家KATHERINECOOKBRIGGS18751968和她的心理学家女儿ISABELBRIGGSMYERS根据瑞士著名的心理分析学家CARLGJUNG荣格的心理类型理论和她们对于人类性格差异的长期观察和研究而著成。经过了长达50多年的研究和发展，MBTI已经成为了当今全球最为著名和权威的性格测试。MBTI职业测试是根据荣格的心理类型理论著成，目前已经成为当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。谓人格，由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位。为选择合适的人才，则需进行人格测试。因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格特质不适合。人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16类乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测作用体现在什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内容一般可分为1普通能力倾向测试。其主要内容有思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。2特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能经过很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。3心理运动机能测试。主要包括两大类一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行。44其他选拔方法兴趣测试约翰霍兰德（JOHNHOLLAND）是美国约翰霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。HOLLAND认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。44其他选拔方法能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测作用体现在什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内容一般可分为1普通能力倾向测试。其主要内容有思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。2特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能经过很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。3心理运动机能测试。主要包括两大类一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行。44背景调查方式电话、访谈、推荐信注意的问题只调查与工作有关的事情尽量书面形式记录重视客观内容的核实利用原始记录利用结构化表格调查应征得应聘人的书面同意估计调查的可靠程度45录用决策一、人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象二、人员录用的主要策略1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式三、其他需要注意的问题1、尽量使用全面均衡的方法2、减少作出录用决策的人员3、不能求全责备一、多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。二、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表21所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为59，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为475，乙为451，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为455，乙为461，乙为优。三、结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。案例分析某公司随着生产经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍通过考试，月份录用了王明，张军，李青和赵强人到销售部进行为期三个月的销售业务实习目前，他们的实习期将满，销售部经理考虑从中选拔人正式留在销售部工作部门经理根据平时对他们的观察和公司领导、同事及用户对他们的评价，对以上候选人的个人素质和工作状况进行了总结如下一、个人素质王明岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味张军岁，为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作李青岁，经济管理专业大学生，工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前赵强岁，公共关系专业大学生，为人热情，善于交往，头脑灵活，但缺乏销售经验二、工作业绩方面王明工作主动大胆，能打开局面，但几次把用户订购的产品搞错，尽管部门经理多次提出，但仍然经常出错，用户有意见，还发火张军工作效率高，常超额完成任务，且在销售过程中与用户建立较熟悉的关系。但常借工作关系办私事，如要求用户帮助购买私人用品。纪律性差，常迟到早退。同事意见大。但是他为此曾找领导说情，希望留在销售部。李青工作塌实，从不出错，但很少主动独立联系用户。曾因领导不在用户要求增加订量而拒绝。赵强常超额完成任务。并在销售过程中注意向用户介绍产品的各种功能，且注意售后服务。得到用户的好评。但难以完成货款回收率指标。请问应该选哪两位，为什么，如果选后，如何帮助他们克服缺点。招聘过程中应注意的几个问题一、如何减少自己筛选简历的工作量1、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的求职者；2、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式编排，如姓名，性别，应聘职位，学历；3、如招聘量大，不要留下自己的，或在招聘广告中明确”谢绝来访/电”二、如何回复未能通过面试的应聘人XX非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢三、应聘申请表样本案例天洪公司是一家发展中的公司，它创立年，拥有10多家连锁店在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有50的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试一份智力测试和两份性格测试，有限的个人资历检查以及必要的面试行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人是来自与其任职无关的行业行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30多岁，经常跳槽，多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”请回答下列问题1天洪公司管理人员的招聘有什么问题造成这些问题的原因是什么2您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议5、员工招聘活动的评估招聘与配置51成本效益评估52数量与质量评估53信度与效度评估51成本效益评估一、招聘成本1、由招聘总成本与招聘单位成本组成2、招聘总成本（1）直接成本招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、招聘人员的差旅费、应聘人员招待费（2）间接费用内部提升费用、工作流动费用3、招聘单位成本招聘总成本与实际录用人数之比51成本效益评估二、成本效用评估记住四个公式总成本效用录用人数/招聘总成本招募成本效用应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用正式录用的人数/录用期间的费用51成本效益评估三、招聘收益成本比1、既是经济评价指标，又是对招聘工作有效性进行考核的指标2、招聘收益成本比所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本52数量与质量评估录用比录用人数/应聘人数100招聘完成比录用人数/计划招聘人数100应聘比应聘人数/计划招聘人数10053信度与效度评估一、信度评估测试结果的可靠性和一致性二、效度评估有效性、精确性信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效度是对测试方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。一信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案从而提高了第二次测试的成绩。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。内在一致性系数是指把同一组应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之闻的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判断。此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个求职者打分，他们都给候选人相同或相近的分数则这种工具具有较高的评分者信度。二效度评估效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种预测效度、内容效度、同侧效度。预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。我们可以把应聘者在