水电七局在建工程项目施工管理办法

水电七局在建工程项目施工管理办法第一章总则第一条本管理办法依照我局经营管理责任制暂行条例、项目法施工实施细则（暂行）以及与其相配套或对其作补充的一系列基本管理制度，结合建筑市场实际，总结在建工程施工管理实践制定。本办法属工程局项目法施工管理的主要实施细则之一，是规范在建项目施工管理的专业性、规定性文件。第二条工程局对在建工程采用项目法施工管理模式工程局以履约项目为管理对象，以代表工程局全面履约的项目经理部为基本管理单位，进行在建工程项目施工管理；其中项目经理部全面履行本项目经理部履约项目的施工管理职能，工程局职能部门按各自的工作职责履行全局在建工程项目归口管理职能，工程局对在建工程项目施工管理重大事项进行决策。第三条项目经理部履行项目施工管理职能的基本任务是贯彻工程局经营理念，全面履约，充分利用施工资源，合理组织项目施工过程，按合同工期要求，保证工程质量，保证安全施工，并以较低的工程成本完成合同工程项目施工任务。工程局在建工程项目施工管理的基本目标是在项目经理部较好地完成项目施工管理基本任务的基础上，实现工程局生产经营的最佳综合效益，扩大工程局的社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大发展。第四条本管理办法适用于我局签约承担施工任务的所有国内国际工程施工合同项目，主要包括一、建设单位与工程局签约（工程承包合同）的项目（简称承包项目）。二、工程总承包（或责任承包）单位与工程局签约（工程分包合同）、工程局分包的项目（简称分包项目）。三、联营体（松散型）按联营协议和分标决定，划分给我局实施的项目（简称分标项目）。以上项目通称履约项目。工程局按联营协议和联营体章程，向联营体（紧密型）投入施工资源，并得到相应回报的项目除外。第五条本管理办法包括以下管理内容一、主要管理内容施工生产计划和工程统计管理；施工项目目标成本管理与控制；工程进度计划和控制；质量管理和控制；安全施工管理和控制；施工技术管理；完工验收管理。二、与主要管理内容密切相关的管理内容项目开发相关管理工作；合同管理；资源配置及管理；生产经营计划管理；科研管理；工程档案管理。在建工程项目施工管理的其他工作，按工程局其他管理规章的相关规定执行。第六条施工项目的目标成本管理，执行工程局下发的水电七局目标成本管理办法和水电七局目标成本编制办法。第七条代表工程局全面履约的项目经理部的类型有一、内部紧密运作的局直属项目经理部；二、内部分标运作的局直属项目经理部；三、内部分标运作的局属主导分局主管的项目经理部；四、相对独立运作的由某一施工分局自管的项目经理部。上述各类项目经理部对外通称局项目部；本管理办法中，除有特殊说明外，均通称项目部。一个工程，有多个履约项目的，均由一个代表工程局履约的项目部组织实施。履约项目内，局内各二级单位派出的二级管理机构和作业单位的项目管理工作，均纳入项目部项目施工管理范围，以项目部的管理为主（满足项目施工管理的要求），派出单位的管理为辅（满足本单位生产经营管理的要求）。工程局职能部门对其的施工管理，也均通过项目部归口。第八条代表工程局全面履约的所有项目部，项目经理是局长在项目上的合法代理人，代表局长行使对项目的行政管理权。若项目经理不是被授权人，局经管部应及时提请工程局变更被授权人。项目部以项目经理为中心，各二级单位，局直各部门用任何形式派往项目部的人员必须服从项目部领导，听从项目经理指挥，必须做到统一指挥，统一对外，有令则行，令行禁止。局项目经理部要科学地、主动地、创造性地扎实的履行管理职责。工程局局长授予项目经理部对违反项目管理制度和质量、安全管理规定，影响项目部良好履约的单位和个人行使酌情处罚的权力。对不称职或失职的责任人有权作出停工检查、退场和建议免职的处罚决定。被处罚人不服处罚可以按组织程序提出申诉，但在局长未作出撤销项目经理部处罚决定前，必须按处罚决定执行。切实解决项目经理不敢管、不善管，参加施工的协作单位不受管，不服管的问题。第九条工程局对在建工程项目施工管理决策的重大事项主要有一、履约项目施工组织形式；二、项目部类型、机构设置方案、项目经理和项目部其他主要管理人员的任免；三、履约项目施工资源配置总方案，局内施工资源的重大调迁，“局管”设备购置；四、履约项目内部分标方案；五、影响工程施工进展的重要事项；六、合同事项的重大变更；七、履约项目内主要工程项目或限额以上工程项目的对外分包；八、大宗材料的采购，由项目部自行采购主材（水泥、钢材等）的工程项目材料采购；九、项目部的解体。局属主导分局主管的项目部和分局自管项目部组织实施的项目，其施工管理的重大事项，按分类分级管理原则，由分局决策，或由分局报请工程局批准。第十条工程局职能部门按工程局制订的各部门工作职责的规定，对在建工程项目施工进行主动动态的归口管理一、拟订、完善各项管理规章制度；二、建立、健全各项业务工作制度；三、对项目部履约、项目实施和工程进度、质量、安全控制，项目部内部各类专业管理工作等进行检查、监督和指导服务；四、协调项目部与工程局内各单位的关系，必要时及时作出内部裁决并督促落实；五、为工程局决策收集信息，提供依据，并做好决策事项的实施工作；六、项目部解体后与项目实施相关的后续管理。局直管项目部解体后的后续工作由局职能部门归口接管。局属主导分局主管的项目部或分局自管项目部组织实施的项目，局职能部门通过分局职能部门进行归口综合管理。第十一条项目经理部负有管好在建项目，开拓周边市场的责任。项目经理应收集整理所在工程或地区的工程信息，并建立良好的公共关系，有关情况及时反馈回局市场开发部。第十二条中标工程项目是工程局的主要收入来源和经济增长点，做好工程项目施工管理工作是全局的主要工作重点。局、分局两级领导及其职能部门应切实将工作重点转移到项目上去，要急项目所急，想项目所想，主动的对项目施工进行有效监管和优质服务。第十三条项目部应依照本管理办法，结合工程实际和履约需要，制订本项目部项目施工管理的各项责任制度、规章制度和工作制度，将本管理办法细化落实到项目施工管理全过程。第二章施工准备阶段的管理第十四条工程项目一旦中标，该工程项目即成为工程局在建工程项目施工管理对象。施工准备阶段则从工程项目中标之日起，到项目正式开工止。在这一阶段，工作重点是工程局的决策，项目开发到实施的过渡，项目部组建并开始运作，工程局各职能部门对起步中的项目部的施工管理工作进行指导、支持和配合。各项管理工作应以按合同工期规定的时间开工为首要目标。第十五条工程项目中标后5日内，工程局分管局领导应根据项目工程规模、施工特点、工期紧缓、资源配置和履约环境等因素，研究拟定适合项目实施的施工组织形式及与其相适应的项目部类型，聘任项目经理，组建项目部等建议方案报局长审批后组织实施。分局自管项目部项目经理、副经理（含三总师）的提名和项目部的组建工作由分局负责，项目经理、副经理（含三总师）由工程局批准并聘任。工程局将根据工程项目情况，对非工程局直管的项目部酌情直接委派管理副经理、经管部主任或财务部主任。第十六条项目经理一经行文确定，即由分管项目施工管理的副局长组织，局工程质量安全部主办，召开项目施工准备专题会议。工程局相关领导、项目授权代表、项目经理、拟投入施工资源（人员、设备）的施工作业单位、局市场开发部、工程质量安全部、经营管理部、人力资源部、总工办、财务部、设备物资管理部、内部银行等部门的负责人员参加。会议对市场开发阶段的情况进行交底后对施工准备阶段工作进行总体安排，各单位、各部门均应按会议确定的意见作出快速反应，及时落实会议决定。第十七条合同文件的分发市场开发部应在合同签署后，及时（具体时间由项目施工准备专题会议确定）将合同文件（包括招标文件、投标文件、招标补充通知、评标澄清书和工程施工合同等）作如下分发项目部全部合同文件一套；工程质量安全部工程施工合同和合同文件技术部分一套；经营管理部工程施工合同和合同文件商务部分一套；设备物资管理部投标文件的施工总组织设计中的施工设备配置资料一套；总工办合同文件技术部分一套。财务部工程施工合同和工程量报价单（或修正报价单）一套。局内其他部门需要的，可向市场开发部借阅或经分管本部门的局领导批准后，由市场开发部复制并提供。凡二级单位参与项目施工所需文件一律由项目经理部复制并提供。由局内二级单位代表工程局自行组织编制投标文件、自行投标而中标的项目，应在中标后15日内由有关二级单位报送全套招（投）标文件一套给局市场开发部存档，由局市场开发部按满足项目施工管理需要的原则决定合同文件的分发单位、内容和数量。第十八条工程质量安全部根据项目经理部的组建情况和施工准备专题会议安排的时间，组织召开项目投标施工总组织设计及商务交底会，交底会由分管局领导或其委托人主持，项目经理及有关人员、总工办、财务部、经管部、设备物资部、人力资源部、专家咨询委员会和局其他相关部门人员参加。市场开发部负责“交底”。第十九条投标施工总组织设计的优化。投标施工总组织设计优化由局总工程师负责，工程质量安全部主管牵头，会同项目部、总工办、专家咨询委员会、科研所共同进行。优化工作应根据工程规模、结构特点、技术难易程度及具体施工条件和实际地形，遵循科学、实用、经济的原则，重点突出施工总部署、总进度、总平面布置、主要构筑物的施工方案，主要辅助生产系统设计方案和主要施工设备总配置方案的优化确认。优化工作应在工程现场基础资料基本齐备的前提下，于项目施工准备专题会议安排的时间内完成。优化后的施工总组织设计，应充分体现科学、经济的原则并具有可操作性。优化后的施工总组织设计经局总工程师批准后，由工程质量安全部印送市场开发部、项目部、总工办各一份。项目主要施工设备总体技术配置优化工作由工程质量安全部负责牵头组织，总工办、项目部、设备物资部配合制定方案，由主管工程施工的副局长审定后，报局长审批。第二十条施工设备总配置方案的实施。项目部根据优化后的施工总组织设计确定的施工设备总配置方案，提出施工设备需求计划。计划主要包括设备清单、需用时间和来源的意向性意见。该计划报工程质量安全部审核并确认。经工程质量安全部审核确认并经分管施工管理的局领导审定的设备需求计划，由设备物资管理部负责，财务部、经管部配合，提出其配置来源建议方案，送局分管设备的副局长审定后报局长批准。必要时，由分管设备的局领导召集有关部门讨论、复审后再报局长批准。设备物资管理部根据批准后的施工设备需求计划，及时进行施工设备的调配，工程质量安全部给予协助，项目部予以组织实施。局内施工设备的调动，由局机电设备物资部下达调动指令，各单位均应遵令执行。新购置施工设备应按工程局有关施工设备购置的规定办理，应坚持“公开公正、决策透明、权利制衡、比质比价”的原则招标采购。局内单位输送到项目部的不具备正常使用功能的资源（材料、设备），除进退场费自理外，项目部可提出处罚意见报工程局主管副局长批准后强制执行。严禁使用存在不安全隐患的设备及材料。第二十一条项目部应对工程开工前的各项准备工作作出详细计划，落实实施单位，分清工作责任，并认真按计划组织实施。重要项目的开工准备工作计划，项目部应报工程质量安全部（具体项目由工程质量安全部确定）。局直管且采用内部分包模式的项目部，局授权经管部牵头，市场部配合对中标价进行合理平衡后，形成内部分包结算价格，作为内部分包结算的依据。如属内部分标运作的局属主导分局主管的项目，由局经管部牵头根据合同条件及投标状况进行价格平衡及经济划分后报主管局领导批准后由项目部执行。第二十二条项目施工管理应推行计算机网络管理等现代管理手段，以便及时沟通交流信息，对在建项目工程实行全过程的指导与监控。工程局由质量安全部牵头，总工办、经管部配合建立在建工程计算机管理系统并指导在建项目部按相关要求及软件规范运作，以便及时动态全面的掌握在建项目履约的情况。第三章施工阶段的管理第二十三条项目开工后，项目实施正式进入施工阶段，在这一阶段，由项目部按计划全面组织施工，对施工过程进行全面控制，为合同工程项目的完工验交（或建设工程的竣工验收）打好基础、创造条件。工程局则进行宏观控制和通过局职能部门进行综合管理。第二十四条项目施工进度计划项目部应按优化的施工总组织设计中的施工总进度计划编制年、季、月和重要的单项工程施工进度计划，报监理单位审批后执行。其中经监理单位批准的年度施工进度计划须在批准后10日内报局工程质量安全部。施工关键时段的施工进度计划，或对事关施工总体部署产生较大影响的单项工程施工进度计划，工程局通过局工程质量安全部指令项目部在报监理单位审批前，先报局审批。局内审批由局工程质量安全部组织，局总工程师批准。工程局的审批期限应满足项目部报监理单位审批的时间要求。具体要求由局工程质量安全部明确。第二十五条项目施工进度及履约情况报告项目部除按合同文件要求按时向监理单位递交工程进度报告外，还应按照工程局的要求，逐月向局（工程质量安全部）递交工程进度及履约情况报告（工程进度报告须经项目经理或其委托人签字确认）。工程进度报告除列明工程实际进展情况、工程形象面貌，工程文明施工情况和主要工程实物工程量完成情况外，重点是对照合同约定的施工总进度计划，说明工程实际进度与控制性工期、网点目标的差距，产生差距的主要原因，解决问题的主要措施和请求工程局决策或局职能部门解决的事项。工程进度及履约情况报告还应列明工程项目实施中发生的质量安全和履约方面的重要事项以及监理业主的主要评价。工程进度报告的格式和报送时间由局工程质量安全部明确。第二十六条项目部施工生产计划项目部负责编制本项目部年度、半年度（或季度）生产经营计划和月度、旬（或周）施工作业计划。年度、半年度或季度生产经营计划应以完成项目施工管理的具体任务为前提，以实现项目施工进度计划为基本依据（控制性指标），反映工程进度安排、形象面貌要求、实物工程量、产值（工程结算价款）指标等，并附有详细的计划说明。一个项目部实施多个履约项目的，应以项目为单元分列并汇总；实行内部分标的，应分列各施工单位的计划指标并汇总。项目部编制的年度、半年度（或季度）生产经营计划应在计划时段开始的十天前主报局经营管理部、抄报工程质量安全部。计划由局经营管理部组织审查，审查后送分管局领导批准，项目部按照批准的计划执行或报经监理批准后执行。第二十七条工程局年度生产经营计划局经营管理部负责、工程质量安全部和国际工程部配合编制工程局年度生产经营计划。年度生产经营计划在汇总各项目部编报的工程局批准的年度生产经营计划的基础上，根据工程局经营发展的需要，结合市场情况编就，并经工程局主管生产和管理的副局长审定会签后，报局长批准，于当年第一季度内下发。第二十八条已完工程统计月报和年报。项目部应编制已完工工程统计月报和年报，报局经营管理部（报表须经项目经理签字确认）。统计依据应为经监理单位和业主审核批准的已完工程月报表和工程价款结算单。一个项目部实施多个项目的，应以履约项目为单元分别统计。对实行内部分标的项目，项目部还应编制承担分标任务的局内各二级单位已完工程统计月报和年报，报局经营管理部。统计依据应为项目部审核批准的局内各二级单位的已完工程月报表和工程价款结算单。报表应按单位分列并汇总。统计月报和年报时段应与计划时段及工程结算时段一致。报表的格式和报送时间由局经营管理部负责明确。项目经理应对报表统计数据的准确和真实负责。局经营管理部进行抽查。第二十九条局工程质量安全部应会同经营管理部、国际工程部，依据各项目施工进度报告和已完工程统计月报、年报；对照各项目施工进度计划和各项目部的生产经营计划，结合实际，按季、半年和全年时段汇编全局在建工程项目施工进展情况的报告。报告应充分反映各项目相应时段的工程形象进度、实物工程量和工程结算情况以及施工中存在的主要问题，并提出参考对策。报告为工程局领导提供工程综合统计资料，为工程局决策提供重要依据。第三十条项目部应严格执行工程局现行有效的工程质量和安全生产管理制度，确保工程质量，确保施工安全。工程局制订局年度质量、安全工作计划，对全局在建工程质量管理和安全管理提出总体要求和控制目标，并作出工作安排。计划在当年元月份下达至各项目部。项目部应依据工程局的计划，结合本项目部实际和工程特点，编制本项目部年度质量、安全工作计划，并于当年元月底以前报局工程质量安全部。工程局和项目部签订年度质量工作责任书和安全生产责任书。对责任书的执行情况，局工程质量安全部负责组织检查和年度考核。年度考核前，项目部应向局工程质量安全部提交质量和安全年度自评报告。坚持质量检验人员和安全监察人员持证上岗制度。局工程质量安全部、人力资源部负责上述人员中骨干的培训，并负责持证上岗人员的考核、资格确认和发证工作（项目部可随时申报，局工程质量安全部随时受理）。根据国家有关规定，局项目经理应对工程质量负终身责任。如工程竣工后，发现由于自身原因导致的工程质量问题，工程局将酌情按规追究项目经理的经济及行政责任。第三十一条项目部应保证局质量体系在本项目部组织实施项目的区域持续有效运行。项目部一经组建，即应建立和不断完善本项目部的质量体系，从局质管办取得质量手册和程序文件，自行负责配备相关的支持性文件。项目部自行组织的质量体系内部审核工作，每年不应少于两次。工程质量安全部及局质管办负责工程局质量体系内部审核工作，其中对项目部的审核每年不少于一次。第三十二条为确保安全生产，项目部应落实各项目安全保证措施。项目部在编制施工组织措施时，必须有安全技术措施。安排资金时，要确保实施安全技术措施的资金。要特别强化分包施工队伍和零散民工的安全管理。对分包施工队伍，必须要求其具备安全生产资质，合同中应明确其安全生产责任，施工中对其进行全过程安全监管。对零散民工，应对其进行必要的安全教育和培训；直接参加施工作业的，还应对其进行必要的施工技术知识和安全技能知识教育。工程质量安全部负责组织在建工程的施工安全检查工作，每年不少于一次（具体的受检项目部由工程质量安全部确定）。项目部负责本项目部组织实施项目的施工安全检查工作，普检每月不少于一次。第三十三条项目部应按优化的施工总组织设计，视工程施工进展的实际情况，适时编制单项工程优化施工组织设计、特殊施工专项施工组织设计以及施工技术组织措施、辅助生产系统设计方案等。事关重大的，应同时报局总工程师办公室和工程质量安全部审核（上报时间应在计划实施时间30天以前），最后经局总工程师批准，项目部负责实施并由工程质量安全部分送市场开发部一份。事关重大的施工组织设计、施工方案和施工技术组织措施主要有水电工程施工导截流方案；重要江河施工的防汛措施；主要辅助生产系统的设计方案；应业主要求提前发电的施工技术组织措施；弥补工期延误的施工方案和施工技术组织措施；专业拓展或缺乏施工经验的单项工程的施工方案；采用新型施工主导设备的施工方案。以上所列各项，项目部必须上报工程局审批；其他工程局指令上报的或项目部认为有必要上报的也应上报工程局审批。上述报告上报工程局主管职能部门10天后未做出书面批复意见，项目部可视同局主管职能部门默认，如执行中出现问题，工程局将追究责任人应负的失职责任。第三十四条在建工程项目施工中，对将会严重影响施工进展、质量、安全的施工组织、技术、资源配置等方面的难题，需要工程局决策或工程局职能部门协助解决的，项目部除通过工程进度报告提出要求外，还应通过专题报告提出要求。报告送工程质量安全部，工程质量安全部应在5天内会同局有关部门提出解决方案向分管局领导汇报。必要时，工程局分管领导应组织专门的业务小组到现场协助解决。第三十五条项目部应严格执行工程局现行有效的施工资源管理制度，搞好劳动管理、施工设备管理和物资管理，不断优化资源配置，充分利用施工资源，为确保工程进度、工程质量、施工安全和获得较好效益提供可靠保证。工程质量安全部应会同设备物资管理部或人力资源部，共同搞好施工资源在全局范围内的动态平衡工作，并为工程局决策施工资源的重大调迁提供参考依据。对于上述由局职能部门作出的施工资源的调迁安排和工程局作出的施工资源的重大调迁决策，有关项目部均应及时执行。人力资源的配置在同等条件下应坚持局内优先的原则。当局内人力资源难以满足时，应依法按规聘用局外劳务或适度用招标方式分包给合格分包商。第三十六条项目部试验室组织及管理局直管项目试验室统一由局项目部委托局科研设计院进行组建。主导分局主管的项目或分局自管的项目试验室可采取委托局科研设计院组建，由分局配备具有检验员证（国电公司和计量办公室发）的人员并提供设备组建，再由局科研设计院验收授牌两种形式。现场试验室受项目部领导，局科研设计院代局行使管理职能。项目部（分局）自行组建现场试验室验收授牌费用由局核定支付，科研设计院应主动认真的履行职责并不再向被验收单位收费。现场试验室负责人由局科研设计院考核推荐，局项目经理聘任。专职试验员必须持证上岗，人员数量根据工作量由项目部与局科研设计院协商确定。分局项目试验资料必须由专职试验员复核、签认。项目部试验室建设工作纳入项目部质量安全考核。接受局工程质量安全部考核和监督。试验室必须按有关规程规范及设计要求开展工作，在满足技术质量要求的前提下，做好动态优化混凝土配合比等工作，最大限度节约原材料。第三十七条工程分包工程局将根据水电总公司要求重新制定工程分包管理办法，各单位、各部门和项目部均应按办法的规定规范工程分包行为。工程局对所有建设项目的工程分包实行全过程控制。对违规分包的项目经理及有关责任人，工程局将酌情做出废止分包合同，处以罚金，行政记过，撤销职务等处分。项目部在具体进行工程分包时，必须通过市场竞争方式（竞标分包商不少于三家）择优选择合格分包商，必须遵守工程分包逐级审批制度，必须要求分包商提供法人委托书等有效的资质材料，必须签订有效的、规范的书面形式的分包合同并严格合同管理。项目部对分包工程的施工要加强指导和监控，要建立对分包商实施有效的质量、安全、文明施工管理及控制的实施细则并狠抓落实。要实行介入式管理，帮助分包商建立质量、安全、文明施工制度并督促其抓落实。分包商不能按合同履约的，要按合同约定解除合同。对以包代管造成质量及安全事故的，工程局将从严追究项目经理失职或渎职责任。局经营管理部负责建立合格分包商资源库和分包商在我局分包工程的业绩档案。全局各单位、各项目部均应按局经营管理部的具体要求提供有关分包商及其履约状况资料。资料库信息和业绩档案供选择分包商时使用。不准聘用三年内有较严重（质量、安全、治安事故）不良记录的分包商。第三十八条防汛工程质量安全部负责提出全局在建工程年度防汛工作安排意见。经分管在建工程施工管理的局领导批准后，于当年4月30日前下达到各分局、各项目部。项目部应在3月底以前编制好本工程年度防汛措施计划（初稿）；尔后，根据工程局下达的年度防汛工作安排意见进行必要修改；正式计划经主要负责人签字后，于当年5月10日前报工程质量安全部。工程质量安全部对各工程的防汛措施计划的实施情况进行主动监督。第三十九条科技创新项目部应重视施工新技术、新工艺、新型材料和新型设备在工程实施中的应用，及时向局总工程师办公室提出“科技进步项目”立项申请；总工程师办公室随时受理，并负责组织立项评审。评审通过并经总工程师批准后，即成为正式立项项目。工程局可根据全局科技进步的需要和工程实际，安排项目部组织实施某些科技进步项目。总工程师办公室负责编制工程局科技进步项目计划（一年一次）。计划包括批准立项和工程局安排的科技进步项目，各项目部均应认真组织实施。总工程师办公室负责指导并督促实施和成果鉴定验收工作。第四十条文明施工实现良好的文明施工目标是工程项目施工管理的重要内容。项目部应按照国电公司及工程局的有关规定，抓好项目工程文明施工。应制定文明施工的规划，建立制度，落实责任和措施，抓好施工全过程的文明施工管理，注重现场宣传广告工作，树立我局良好的企业形象，宏扬团队精神。如因施工现场脏、乱、差而受到业主或上级部门严正批评或停工整顿的项目，工程局将追究项目经理的经济及行政责任。第四十一条在建工程项目所涉及的各种管理文件、工程档案资料、质量体系文件（质量手册、程序文件、相关和支持性文件）等，项目部均要按质量体系程序文件有关规定和工程局档案管理规定及时进行收集、整理、贮存、保管，不得随意丢弃，以满足工程施工和管理的需要，为保持工程局获得的质量体系国家认证资格打好基础。该要求作为质量体系内部审核的重要内容。各项目部对工程局的经济、技术资料负有保密责任。在建工程项目所在地地方政府、业主以及行业系统颁发的各种证明工程局施工业绩的证书、证明文件，项目部妥善保管，及时交工程局归口管理部门存档，并同时复印一份给市场开发部。第四章完工验收阶段的管理第四十二条履约项目合同规定的施工任务，除零星、分散、工程量小的收尾工程外，已全部完成时，项目实施进入完工验收阶段。完工验收阶段的主要任务是做好工程收尾工作，完成合同规定的全部工程项目；做好工程最终的检测工作，使工程全部符合设计和施工验收规范的要求；做好完工验交资料的准备工作，确保资料齐全和符合验交要求；各项管理工作均应以按时、顺利通过完工验收，实现工程移交为首要目标。第四十三条工程收尾和消缺项目部应对照工程设计资料，制定作业计划，落实实施单位，管理核定费用，科学组织施工，限期完成。对于验收过程中提出的消缺项目，按照谁施工谁负责到底的原则，由责任单位限期完成。缺陷问题严重时，项目部应制订专项措施并认真组织实施。特殊情况，项目部应及时向工程质量安全部报告，由工程质量安全部组织局有关部门和单位协助项目部处理缺陷问题。第四十四条工程验收在工程施工阶段，即应及时进行隐蔽工程、单元工程验收，分部分项工程验收，单位工程验收，阶段（中间）验收；经验收合格，才能进行下一工序施工。上述各项验收，均由项目部组织本项目部内有关部门、单位参加，并办好和保管好验收签证手续，为完工验收打好基础。完工验收的监理初验和正式验收工作除由项目部组织本项目部内有关部门、单位参加外，还应通知局有关部门参加（具体部门由局工程质量安全部确定）。项目完工验收前，项目部均应组织预检（自检），通过预检，及时安排消缺，督促收尾工程加速进行，为顺利通过正式验收创造条件。重要项目需通过工程局的预检（自检），具体项目和组织事宜由局工程质量安全部商洽项目部后确定。第四十五条完工验交资料项目部应按在建工程项目验收规程和合同的要求，准备完工验交资料，并将其在完工验收时出示，在工程移交时同时移交。完工验交资料产生于施工的全过程，且内容繁多，为此项目部必须自施工准备阶段起始，就应明确由总工程师或副经理主管、工程技术和质检部主办，其他有关部门配合，并配备专人负责完整地收集、整理和管理工程档案资料，不得丢失。项目经理对完工验交资料准备工作负第一责任。竣工报告或竣工总结应提交工程质量安全部和市场开发部各一份。第四十六条索赔项目部应在工程开始就注意工程的索赔准备工作，收集整理有关索赔资料，按照合同条款及时向业主索赔。工程完工和竣工后，涉及款额较大的索赔项目，项目部应及时报告工程局财务部、经管部等职能部门，以便指导、协助索赔。第四十七条工程移交合同工程项目经完工验收后，项目部应及时通过监理单位联系工程接收方（业主）办理工程移交手续。工程正式移交前，应按合同规定正确分清工程管理、维护和保养的责任；属我方责任范围的，项目部应认真组织管理、维护和保养。同时，项目部要指定责任人配合甲方开展申报优质工程的工作。第四十八条对分标项目或分包项目有关的工程验收，完工验收资料准备和工程移交，项目部应依据联营体的有关规定或分包合同的约定，按照本章上述各条的基本要求做好工作，认真履行责任，并在联营体或总承包（或责任承包）单位的总体安排下参加相关工程项目的验收和移交工作。第四十九条合同规定缺陷责任期的项目完工验收后，工程出现的缺陷，项目部应组织原施工作业单位按合同规定的时间进行处理，并分清缺陷产生的原因。非我方原因的，应通过监理要求业主追加相应的费用。属我方原因的应由局内原施工单位及时处理并承担费用。第五十条项目部应做好合同工程项目完工验收后，到建设项目竣工验收时的相关工作。建设项目竣工验收和合同工程项目完工验收内容不同，且时间不同步（竣工验收常滞后于完工验收一年以上）。合同规定或规范要求承担合同工程项目施工的单位参加建设项目竣工验收的，在完工验收后，项目部应催促业主抓紧时间进行竣工验收，保存好完工验收资料（已移交业主的，应保持好移交交接清单备查），并按时组织我方有关人员参加竣工验收。第五十一条项目部应自项目施工准备阶段起