目标管理及绩效管理推行手册

目标管理及绩效管理推行手册HYPERLINK/CHINAHRDNETCHINAHRDNET散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧XXXX家具有限公司目标管理及绩效考核推行手册OPERATINGMANUALXXXX家具有限公司编制2007年4月目录序号内容页码1前言2一、公司企业文化2二、公司2007年度经营目标及管理目标22第一章、OEC管理的思想基础43第二章、OEC管理的内容64第三章、OEC管理程序文件185附录记录清单236第四章、OEC体系认证24前言一、公司企业文化公司的愿景对消费者为消费者提供时尚健康的家居产品公司的使命为消费者提供绿色家具产品企业精神真诚奉献、追求卓越质量理念高标准、精细化、零缺陷发展方向成为国内软体家具行业的第一品牌公司的价值观创新、创新、再创新二、公司2007年度经营目标及管理目标212007年度经营目标222007年度管理工作指导思想及管理体系目标221、公司管理工作指导思想以经济效益为目标、以专业化分工为基础、以执行力为保证、以信息化为手段，建成简捷、高效的经营管理体系222、2007年度管理目标管理目标指标产品直通率952）每月不少于2个新产品的立项和开发根据市场需求，每月不少于2个新产品的立项和开发，年终统计本年度目标。3）重要环境因素得到有效控制4）在制造运行过程中单位产品所需能源（电能和燃料）的消耗逐年下降；5）安全目标年重伤事故0人次；火灾事故为06）员工培训合格率95；7）公司经济效益每年不断递增；8）顾客满意度95每年至少进行一次顾客满意调查。顾客投诉次数4次/月；质量问题退货率5第一章、OEC管理的思想基础一、球体如同企业在市场上所处的位置，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。斜坡球体定律A（F促F制）/M，A代表企业发展的加速度；F促代表企业发展的动力之和（F动1F动2F动3），动力有三个一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创品牌、市场占有率扩大的推动力；F制代表影响企业发展的阻力之和（F制1F制2），阻力有两个一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量和规模。用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。“练为战，不为看”，一切服从于效果。第二章、OEC管理法的内容OEC的定义OOVERALL全方位EEVERYONEDAYTHING每人、每天、每件事CCONTROLANDCLENR控制和清理OEC管理就是一种每个员工责权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表指岗位说明书、作业指导书、日清表）2、OEC的目的就是日事日毕，日清日高事事有人管，人人都管事3、OEC的思路和精髓31OEC的思路盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。即每日按照提高1的原则不断优化每日的工作目标，每日提高1，71天可以提高一倍、110天可以提高2倍32OEC的精髓用品牌的企业文化形成一种品牌的企业氛围4、OEC的具体含义具体含义可以概括用“一二三、三六九”一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型管理方法、九个要素41一个核心“市场惟一不变的法则就是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。42两个基本工作方法日清工作法包括三方面的内容，即当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅；它有“三本账”，“三张表”，“三本账”，指单位管理工作总账、部门管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账；管理工作总账即单位年度经营目标展开实施对策表，它按照工作项目、目标值、先进的母本水平、企业现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证性资料、审核办法的统一格式，将整个单位的经营指标（含生产、经济效益、劳动生产率）、管理工作指标（含质量、市场网络开发、新产品开发、项目开发及发展）作为重点进行详细分析和分解，由单位负责人签发执行，按照规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类账即各部门、生产厂年度经营目标展开实施对策表，它采用与单位相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或生产厂厂长签发执行。该帐要分解到具体的饿责任人。管理工作明细账即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期水平）价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人。“三张表”，指日清表、3E卡和现场管理日清表日清表，它包含组织和个人两部分，个人日清即个人对每日自己控制的项目受控的项目受控状态的清理和分析，找出存在的问题的原因进行整改纠偏，不断提高受控率；组织的日清表由两部分组成，一部分是每个作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员检查登记一次，将检查结果公布于众。另一部分是职能人员对上述七项进行巡检时做的记录和每天的日清栏考核意见，将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”，三E卡将每个员工的各个要素（一线员工每日七要素即产量、质量、工艺纪律、设备、物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律，其它员工为经营指标、工作主页、工作辅业三个要素）量化为价值，每天由员工自我表现清理计算出当日的日薪并填写台帐、检查确认，上级领导及市场闸口位进行抽查，月底汇总兑现的工作分配形式。公式为单价劳动量各种正副激励数现场管理日清卡包括七项内容，即质量日清卡、工艺日清卡、设备日清卡、物耗日清卡、生产计划日清卡、文明生产日清卡和劳动纪律日清卡区域工作法区域工作法亦即定置管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的、去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工艺最便利的饿要求整齐摆放。其集中体现在6S管理中整理（SEIRI）定置分类区分有用与无用的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉，目视知数/色彩管理；整顿（SEITON）明了的看板系统，4小时“三定”JIT，定位、归位、标识，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫（SEISO）区域责任到人，工作场所所能看见的地方全清扫干净，打扫、去脏、去乱；清洁（SEIKETSU）激励考核到人，维持整理、清扫的饿成果，保持干净亮丽，一尘不染，“漆见本色铁见光”，维护成果、根绝一切污染源。素养（SHITSUKE）日清系统，每位员工养成良好的习惯，遵守“两书一表”的规定，日清的数据真实，并有不断“日高”的措施。安全（SAFETY）有效的保障系统，在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患。43三个基本原则OEC管理的三个基本原则是闭环的原则、凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则、纵向与自己的饿过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则根据木桶理论，找出工作的最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。44OEC的三个构成体系目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施，首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工具体目标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。关于市场目标，必须有市场目标的竞争力、附加值和流速，其中市场目标的确定及实现市场目标的途径（可行的和可操作的）是上一级资源提供者（上一级职能管理者）目标的唯一性。日清体系日清体系是目标系统得以实现的支持系统。它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场需求及管理程序，定时不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场和市场闸口部门的日清两条主线，形成一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。日清体系的最关键环节是复审，通过复审随时发现问题，随时纠偏，如果连续发现不了问题就必须提高目标值。考核体系既激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。激励更多地采用及时激励，激励的目的是向自主管理迈进，且在激励上采取公平、公正、公开的原则。45OEC的六个工作方法岗位管理工作法岗位实行动态、轮岗管理法，即所有的岗位均是根据市场需求而设置的，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位；人员上岗通过竟聘，能者上，庸者下；岗位届满要轮换，但轮换的前提是竟聘班组管理工作法班组实行分级、动态转换制，将班组分为合格班组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应的等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。生产厂管理工作法生产厂作为生产实体，负责不同产品的生产制造，其内部设置为生产、质量、物耗（成本）、现场、车间等部门，各司其职又相互配合，共同为执行订单的推进加速。职能部门工作法职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的饿加速推动。经营决策工作法经营决策位于市场链同步流程模型图中的创新订单流程中，创造市场需求、创造订单，并起宏观调控作用，确保市场流程的高速有效运转全员激励工作法每个人都是一个创新的SBU，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励三工转换、升迁、发明奖励等。46OEC管理的九要素（5W3H1S）（1）WHAT何项工作发生了何问题（2）WHERE问题发生在何地（3）WHEN问题发生在何时（4）WHO问题的责任者（5）WHY发生问题的原因（6）HOWMANY同类问题有多少（7）HOWMUNYCOST造成多大损失（8）HOW如何解决（9）SAFETY有无安全注意事项47OEC的运转程序OEC日清分为三段九步第一段班前明确任务及要求，班中实施及控制（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。（2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3HIS”的要求，从事瞬间控制。（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。第二段，班后清理，分为四步，按组织体系进行纵向清理（1）自清。每位员工将当天的每项工作逐项进行清理，与目标进行对照，找出差异，并找出相对应的原因由市场闸口部门确认市场效果；（2）按照事先已确定的计酬方法进行自计酬，并交由资源提供者（班组负责人）进行综合确认及考核；（3）考核。由市场闸口部门对该员工当日的实际工作市场效果进行效果确认，并将确认的结果提供给被考核者的资源提供者（班组负责人），由资源提供者（班组负责人）综合各市场闸口部门的考核结果及资源增殖情况进行综合考评，并按照A、B、C三个等级给予评价，其中1A15B、1B2C；（4）填写3E卡个人将考核结果及市场确认的报酬记入“3E”卡中；（5）审核。由上一级资源提供者（班组负责人）根据当日各班组或各科室的实际市场效果，复核各班组或各科室的“3E”卡，并逐级将本职能范围内当日出现的问题点、解决的措施、遗留的问题及拟采取的措施汇总上报，直至单位的最高行政管理者；第三段整改建制由各市场闸口部门或职能部门会同有关单位根据“日清”中反映出的问题，进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。5OEC管理法的日清工作思路51日清工作思路干部工作日清工作思路基层中层高层例行工作70遵守规定20对例行工作的验收10检查终端的符合性问题工作20发现，并报告60分析、查找根源，提出解决方案及需要资源20批准方案，提供资源创新工作10在新的例行工作中创新方法20不走样地复制创新工作，并转化为可操作的程序70新的思路、方向、路线，否定自己过去、并试验52OEC管理法解决问题的工作思路先有数反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。后有数不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。错误的观念统一要用正确的案例烘托造成的损失。教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。53解决系统中老大难问题的思路531系统中老大难问题1）根据系统上主项目与主流程上个月完成情况的差异入手分析确定，而主项目标要体现在定单信息上；2）是多次发生、重复出现、多次徘徊的问题，且以前用过多种方法一直未能解决；3）分析要有对系统整体性的分析，有具体的问题现象分析、有具体产生原因的分析、有具体责任的分析，要有问题的具体数、问题的具体地点及问题的具体人；4）要对数据的来源及问题的具体原因自己亲自进行分析及研究，确信其真实性；532老大难中最具代表性的问题1）用分析工具（如树状图/直方图/鱼骨图等）分析出老大难中所有的具体问题，而此问题在所有问题中最为突出。2）问题要分解到不可再分解的程度3）解决了此问题可以带动其他问题的解决4）这一问题要具体到具体地点、具体的责任人、具体的差异533代表性的人1）容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人2）有具体的人名；534将该人作为SBU（STRATEGICALBUSINESSUNIT的缩写，即战略事业单位）找原因从代表性的人上个月的激励分配入手，找出具体的原因目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过日清方面的问题是否有日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否可体现出每日1提高激励方面的问题是否有激励激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源的差距实际配置的资源是否到位资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过人员素质及工作标准方面的问题岗位是否有“三应”标准操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受过相应的培训该岗位应进行什么培训，现在还缺什么培训责任人是否认可该操作规程责任人是否有资格上岗535实施SBU方案解决问题的目标是什么解决本问题的目标是什么该目标是否有竞争力制定该目标的依据目标是否分解到每个终端的SBU资源配置方面应配置什么资源BOM如何能保证配置到位工作标准及考核方面两书一表BOMA、作业指导书B、岗位说明书C、日清表激励考核标准、工作目标即时SST将以上方案返回到上月初，验证是否有效，是否能解决所应解决的问题536将其成为SBU并推向相关人员根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标54解决问题三步曲现场路线试点现场亲自到现场发现问题，按上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线用互动的方式来解决“老办法”的问题“老人”的问题已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；整合的路线方案。试点还要回到发生问题的地方研究方案是否可行要搭建起预防的平台及操作流程在解决问题时必须先使用户满意55解决问题三不放过的原则事故原因没有查清不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。56管理人员应避免的问题点“三不代替”不能以数字目标的差异代替目标工作的差异；不能以部下的工作代替自己的工作；不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线；不能用简单的罚款代替解决问题的方案。57工作中常见的不良现象571工作中常出现的“三胡”现象胡弄有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行不提出；胡说未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。572工作中常用的“借口”我已经给部下安排了；我现在非常忙，无时间去管这事；我们现在已比别人要好了，出点问题是不可避免的；这个问题是负责，我不清楚；部下已做好了，现在没有问题了；这个问题部下已经向我汇报了；现成制度规定是这样的，我只能这样做；这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；这个数是提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错；安排了听明白了记住了懂了认同了做了做对了习惯了落实到体系上了做好了成为SBU第三章、OEC管理程序文件一、目的OEC的目的是“日事日毕，日清日高”，通过问题管理，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时限、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。二、定义与术语21OEC是如下英文第一个字母的缩写OOVERALL全方位EEVERYONEDAYTHING每人、每天、每件事CCONTROLANDCLENR控制和清理其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施后结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程，全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。22OEC体系以“日事日毕，日清日高”，为核心、PDCA过程方法为基础的工作系统，它由目标体系、日清体系、考核体系即激励机制构成，是市场链业务流程再造的基础。23市场链上下工序的咬合关系。每个人都是市场链中的一环；每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。24平台指导工作的支持性文件，是工作的依据，与程序文件等效使用。25SST索酬、索赔、跳闸26SBU战略事业单位STRATEGICALBUSINESSUNIT的缩写STRATEGICAL战略的BUSINESS事业UNIT单位（单元）三、管理职责31行政部是公司职能部门OEC工作的主管部门，生产中心是公司生产系统OEC工作的主管部门，分别负责公司整体OEC工作的推进、等级认定等工作；32各中心、各职能部门、每个人为实施OEC的责任部门及责任人，按OEC的要求开展工作，并不断完善提高；33总经理及各单位负责人负责OEC管理模式的规范及完善。四、程序说明41建立目标体系411目标确定的原则（合理性）竞争的需要发展的需要唯一性412目标的可行性不想干分配激励不会干培训不干不用4122借力的途径整合公司内部资源整合公司外部资源413目标体系的建立程序4131总目标的确定（1）、每年12月份根据市场变化、公司经营目标及各单位的市场发展需要、本年度目标完成情况，拟订下一年经营目标，经总经理批准后下发（见年度经营目标一览表）（2）、结合市场变化、发展需求、年度目标完成的实际情况，对现状进行分析，找出存在的较大差距及原因，作为制定经营目标的依据。（3）、依据现状分析、市场调研及预测、生产设备、人员配置等，制定下年度经营目标，并组织相关人员进行论证，论证目标的合理性和实施对策的可行性；（4）、论证通过后，由总经理批准，下发各部门执行。4132分目标的确定（1）、公司各部门根据单位经营目标和各自的职能建立或修订相应的组织机构；（2）、各部门根据单位经营目标，分解并制定本部门的经营目标、实施对策，经论证报总经理批准后实施（见年度经营目标展开实施对策表）（3）、结合部门经营目标，制定各岗位的岗位说明书及作业指导书（见岗位说明书、岗位“三应”考核标准，作业指导书）（4）、根据部门经营目标分解情况及各岗位工作职责、工作指标，与各岗位签定市场链SST项目合同书，把单位的经营目标落实到每一个岗位，并制定出每项工作的管理责任价值并成文、公布，以明确与质量控制相关人员的责任；（5）、各部门根据经营目标、岗位职责，建立部门内各级人员的总目标OEC控制体系表（一），经总经理批准后实施及受控；如有必要则对单项工作建立作业计划表（见OEC作业计划表或OEC工作活页）42日清控制421建立月度OEC控制总台帐（1）、各部门及部门内各级管理人员，各自找出现状与目标差距的最大的工作项目，即最薄弱项，分析应采取的创新措施；结合总目标OEC控制体系表（一），找出下月应重点开展的工作，制定OEC控制总台帐（二）（2）、每月26日前制定出下月的OEC控制总台帐（二）并报批，如有临时性任务随时填入其中。（3）、将本月重点工作的实施情况及进度每日填写市场链项目工作日清表、日清及效果评价OEC控制台帐、本月重点工作（三）中，每日控制。422每个管理岗位每周末根据日清及效果评价OEC控制台帐及本周最短板分析下周工作计划，并于下周末对计划完成情况进行总结和分析，分别填写市场链项目周工作计划及考核表，报上级领导确认和复审。423每个管理岗位每天对当天的工作进行分析和总结，分析计划完成的差异，找出解决措施，填写市场链项目工作日清表，报上级领导评价和审批。424运行过程中对未达目标值或比上期下降的饿重点问题记入OEC控制总台帐（二）的重点项目控制栏，同时填入OEC日清问题纠偏单，与责任人会签后，每日报审并及时纠偏，同时对上期纠偏情况进行复审。425一线员工日清控制（1）、生产一线员工将总目标OEC控制体系表（一）、OEC控制总台帐（二）汇总于一张表，形成三E卡。（2）、生产一线员工每天根据工作完成情况填写OEC考核台帐（B）卡，计算薪酬，并由质量、安全、现场等相应闸口人记入奖罚，再由班组长进行审核，车间主任进行复审。（3）、每个生产一线员工还有一张OEC考核台帐（A）卡，以对员工每月、每年的情况进行评价，评价必须有典型事例作依据。426生产现场日清控制（1）、生产现场的日清控制包括对质量、生产计划、物耗、市场订单、工艺、设备、文明生产、安全（人员状态）以及OEC综合考评等九大块。（2）、根据生产厂的OEC控制总台帐及生产计划，将目标、指标分解至每日，实行日清控制。（3）、每日由相关责任人根据规定现场控制各项指标，针对完成情况及差异，现场指定解决措施，跟踪效果并记录在相应的日清控制栏上。（4）、审核人员每日巡检，审核现场状况及问题解决的有效性、记录的真实性等。（5）、所有日清控制栏均要求保存，作为可追溯的见证性资料等。427管理人员和生产一线员工，根据日清结果及领导的审批意见，对工作进行分析，找出最短板，制订改进措施，以使工作不断提高。428工作总结并改进4281每项重要工作及例行工作完成后每个月末进行总结。（1）、比较目标完成情况（2）、分析完成情况较差项目的原因，找出工作中的最薄弱项，拟订采取的措施，记入下月OEC控制总台帐（二）中。（3）、根据拟定的措施，完成操作办法、台帐、表格、激励办法等。（4）、对完成目标的项目，及时提高其目标值，修改每月的OEC控制总台帐（二），并完善配套的操作办法、台帐、表格、激励办法等。4282每个季度对经营目标完成情况进行一次检查和总结，及时调整采取的措施或提升目标、指标。（1）、各单位、各部门每季度对本部门经营目标完成情况进行自查，形成自检报告，提交上级主管单位进行互检或总结。（2）、每季度各单位召集相关人员，对本季度经营目标完成情况进行一次论证，及时调整相应措施或提升目标、指标，确保年度经营目标的顺利实施和完成（3）、各单位、各部门每年对当年经营目标完成情况进行一次分析总结，为下一年经营目标的制定提供依据。43激励机制431根据日清结果及时进行激励。完成了计划，且工作效果突出，有创新，给予正激励；未完成了计划，工作效果不好，给予负激励。432每个管理岗位员工的月指标完成情况，与工资挂钩，经闸口人确认，按照市场链项目合同兑现。433与质量控制相关的人员，还要根据执行情况并依据质量市场链价值手册，接受相应的激励。434每月对员工的表现给予或书面的表彰或警示。435三工转换动态激励。“三工”指试用员工、合格员工、优秀员工，根据员工表现及相应的标准，可以相互动态转换，以激励员工的活力。附录OEC相关表格清单OEC管理手册记录清单序号表格名称编号备注1年度经营目录一览表QROEC68目标体系2年度经营目标展开实施对策表QROEC60目标体系3现状对比分析表QROEC65目标体系4经营目标论证评价表QROEC61目标体系5岗位说明书QROEC676管理岗位“三应”专业考核标准QROEC627作业指导书QROEC868总目标OEC控制体系表（一）QROEC639OEC作业计划表QROEC64日清体系10OEC工作活页QROEC70日清体系11OEC控制总台帐（二）QROEC66日清体系12本月重点工作（三）QROEC69日清体系13日清及效果评价OEC控制台帐QROEC73日清体系14市场链项目周工作计划及考核表QROEC74日清体系15市场链项目工作日清表QROEC76日清体系16OEC日清控制纠偏单QROEC75日清体系17OEC考核台帐（B卡）QROEC78日清体系18OEC考核台帐（A卡）QROEC77日清体系19季度经营目标自检报告QROEC72日清体系20年度经营目标分析总结QROEC71日清体系21质量日清栏QROEC79日清体系22生产计划日清栏QROEC80日清体系23物耗日清栏QROEC81日清体系23市场订单日清栏QROEC82日清体系24日清栏（工艺、设备等）QROEC83日清体系25OEC综合考核栏QROEC84激励机制26三E卡的考核标准QROEC85激励机制27管理人员的日清内容28日工作控制系统运转良性化程序图第四章OEC体系认证1、目的OEC体系认证是公司内部管理水平档次的认定，开展OEC体系认证工作的目的是保证公司市场链工作的推进。2、推进组织机构及职责21OEC体系认证工作组织机构图22管理职责221OEC体系认证委员会主席负责认证结果的最终签发。222OEC体系认证执行部负责认证工作的考核、审定、参加例会、工作通报等。223OEC体系认证办公室负责资料审查、认证工作的策划。组织评审及认证的日常工作。3认证要求31总要求每一项活动都应闭环，以在满足顾客需求的条件下实现持续提高；同时，应遵守以下原则，并作为重点要求1）管理者提供操作者资源的责任；2）支持流程对核心流程支持的责任；3）保证市场链的推进。32具体要求项目原则标准要求目标体系1、不断优化；有总的市场发展目标；有与国内国际先进水平的比较有与去年同期比较增长的目标有经常性的自互检系统2、事事有人管有年度经营目标的分解有对目标完成的问题分解3、有对目标分解量化到个人，并且形成市场链咬合4、有对上期完成的分析日清体系1、日事日毕、日清日高；1、有生产、质量、物耗、工艺、设备、文明生产、安全、培训等的日清操作平台2、有体现1内容的TQC、TPM、6S、三定送料、三E卡、工序控制表、班组建设等活动和相应记录3、有当日事当日毕的实际和计划的比较分析、超欠分析；其中日毕证据来自市场，并且是由第三方提供；4、有当日目标与月度目标和年度目标的分解关系2、人人都管事1、有按人索引的电子三E卡考核系统2、有市场链目标的咬合关系和闸口有每个人区域责任的BOM表4、有每个人的两书一表（岗位说明书、操作指导书和日清表）激励机制1、三公原则；有薪酬体系有岗位工资的测算依据、组织和动态调整台2、市场工资有市场链工资有SST价值手册有计酬表4、有市场工资子、母卡认证原则以各部门自检为主，OEC体系认证办公室定期组织对各部门检查、评审。5、认证标准及分类51认证分级OEC体系认证分为A级、B级、C级、否决，具体标准如下表级别标准标识待遇A级90100分（含90分）总结提炼模式推广；本单位及单位负责人列入例会表扬后选名单B级7590分（含75分）单位要有明确的提高目标；连续3次B级降为C级C级6075分（含60分）限期整改；本单位及单位负责人列入例会批评后选名单否决1、基础太差，无法开展工作或实际操作不到位；2、批量或重大质量事故市场抽查被瀑光4、目标体系、日清体系、激励机制有一项得分505、OEC重点项没有或虚假停产整顿，限期整改；单位内部进行培训本单位及单位负责人列入例会批评后选名单52生产单位OEC体系日清认证标准项目原则标准要求分数目标体系（40）1、不断优化；（15）有总的市场发展目标；有与国内国际同行先进水平的比较有与去年同期比较增长的目标有经常性的自互检系统5分4分3分3分2、事事有人管（25）有年度经营目标的分解有对目标完成的问题分解有对目标分解量化到个人，并且形成市场链咬合有对上期完成的分析6分6分6分7分日清体系（30）1、日事日毕日清日高；（15分）1、有生产、质量、物耗、工艺、设备、文明生产、安全、培训等的日清操作平台2、有体现1内容的QC、6