颠峰表现---如何实现高绩效的五项准则（培训课件）

颠峰表现如何实现高绩效的五项准则（培训课件）绩效障碍产生分析在快速多变和错综复杂的组织体系中完成任务时，如果不加注意，或在不经意行为，绩效障碍有可能并且必然会突然出现。同时，作为管理者，必须能够有效地解决问题和做出决策，但首先必须解决的是影响目标达成的那些最为紧迫的问题。其关键在于及时、系统地找出并清除绩效障碍，并对此抱有紧迫感。21世纪所有的管理者必须面临的问题（绩效障碍）人事政策缺乏吸引力，难以留住顶尖人才；先进的技术待来了一个全新的在线实时信息系统，但由此却引发了许多问题一线经理不能有效监督几个主要网点的客户服务代表上下级公司未能就业务流程进行有效沟通与合作不同业务部门在公司内展开的竞争销售员流失严重，缺乏有效留人办法，这一问题在几个单位显得相当严重几个分公司之间沟通不畅员工手册和相关政策已不合时宜现时的一线经理发展计划效果不佳我是否做到了系统找出并清除那些有碍于目标达成的绩效障碍现场诊断您是一个绩效障碍清除者吗把您的员工召集起来，要求他们每个人找出一个希望得到解决的、存在于目前工作中并会影响他们提高绩效的问题。将找出的所有问题择其主要者列出一份清单，然后要求大家挑出那个一旦解决将对绩效提升起最大作用的问题。（如果人数众多，可分为几个小组，每个小组可以找出不同的问题）要求每个小组拿出各种方案并形成一个行动计划来解决这个问题。给每个小组以充分的时间来制定方案，然后要求它们向大家报告它们的发现。向您自己提出以下问题我是否对被发现的问题感到意外某小组认为某个问题对于提高绩效最为重要，我同意吗它们的行动计划是否真的能够清除绩效障碍吗我愿意实施这一行动计划吗以上练习表明了管理者在多大程度上理解了工作团队的绩效需求，以及在多大程度上愿意倾听并满足员工在清楚绩效障碍方面的需求。让其成为团队的组织生活方式，这样会大大提升员工对待工作的主人翁意识，制度、政策、流程和规则都将服从于提高团队绩效这一主题。达到理想状况的前提是，经理和员工都必须培养在解决问题和决策方面的非凡能力。清除绩效障碍辨识最亟待解决的绩效障碍准确界定问题与障碍形成解决方案和备选方案分析解决方案和其他备选方案选择最佳解决方案和其他备选方案制定并传达行动计划实施清除障碍的行为计划跟踪与评价成果跟进与巩固成果反馈图4。4能解决问题的绩效清除模型对绩效障碍清除模型的每一步骤的详细说明找出需要解决的最为严重的绩效障碍。也就是说，找出对绩效影响最大的障碍；确保准确界定问题，并利用数据（如有可能）确定问题的关键变量；打开思路，考虑各种可能的解决方法并制订解决方案；利用一切有用的数据分析分析你的各种选择，深入研究每种方案对组织短期与长期及正面与负面的影响；再次利用一切可以获得的数据和决策手段，选出目前情况下的最佳方案。切记，作为一名领导者，您在考虑团队意见统一的同时，必须注意行动的及时性和领导的有效性，力求做到两者的平衡；制订一个行动计划以清除绩效障碍，明确行动的主体、内容、地点、时间、方式及理由。就本此计划有关方面进行充分的沟通；实施行动计划，切实改变流程、系统、政策、行为，以及其他需要改变的类视方面，以使变革顺利进行。切记，在许多情况下，如果与绩效障碍有关人员不参与这一行动过程，行动决策就很难以对他们的行为和工作习惯产生触动，从而导致变革的失败；监控和评价变革的影响与成果，看看它对清楚绩效障碍是否有效；一旦绩效障碍被清除，继续监控并强化期望行为，巩固所取得的成果，确保长治久安。对绩效障碍清除小结绩效障碍清除的任务可以由管理者自己负责，也可以由一个员工攻关小组担当，或由一个跨职能部门的小组实施。当管理者将本该由自己负责清除的障碍和解决的问题交与团队去完成时，他们就既丧失了可信性又浪费了资源。所以，关键在于，作为领导者，应主动找出障碍所在并加以解决，无论使靠您自己或通过有关方面的帮助。领导者的目标使让员工能更顺利地完成任务。如果您又计划地安排员工参与绩效障碍清除过程，就能激发他们积极主动地贯彻行动方案。实行走动式管理，与员工保持良好的人际沟通，经常检查绩效积分卡，这些做法能使您不至于在问题发生时很仓促。如果管理者不能将工作安排得井井有条，不能防微杜渐，则很快面临大得问题。切记，小问题好比新生得野草，它能够快速生长蔓延，包围并吞没组织得所有草皮，令您创造佳绩得努力付诸东流。当各种实质性和客观存在得问题不能得到解决时，极易演变为人际甚至使团队冲突，这又构成了绩效发挥得另一潜在障碍。总之，清除绩效障碍，将树立起领导得可信度，并有助于员工顺利开展工作。实战案例一家地区货运公司的行动计划某地区性公路货运公司在东南沿海有30个中转站。每个点上都设有汽车维修点，负责确保每一辆火车离站时车况良好，“整装待发”。问题在于，每个维修点提供服务产生的费用划入该中转站的预算。因此当预算紧缩时，一线主管变会（经常是经不住诱惑）将那些需要修理的货车打发上路，祈求他们在到达下一个中转站之前不要出什么大问题。预算成本分摊体制是造成这一问题的根本原因，所有的人都明白这一点，但最高管理层却不这么想，他们认为现行的体制运行良好，卓有成效。维修点的经理知道问题的症结所在，但是，由于这一体制被最高层奉若神明，因此无人愿意对此提出质疑。固守这一体制使得一线主管们在工人中包括司机中丧失了可信度，并埋下了许多严重的安全隐患。在遭遇了一系列问题之后，一名新任一线主管组织了一个安全小组并着手研究这一问题。之后，他制订了一个行动计划，呈递给维修站经理并抄报给负责维护的副总裁和CEO。经过高层经理们的一番激烈争论和现场调研，这位年轻的一线主管及其小组的正确做法得到了肯定，原有的体制得到了改变。绩效障碍被清除了，组织的营运状况也开始好转，这一切都源于一个人的勇气和行动。这位年轻的主管抓住了一个机会，赢得了许多人的尊重，并最终得到了提升。本章小结在如今的工作环境中，如果您不去想方设法激发员工的员工的工作热情，就很有可能意味着挫伤他们的工作热情最后导致全军覆没第五部分准则四架设通往成功之桥培养人际关系在管理这创造绩效的过程中，我们一再突出了开发员工能力的重要性。一个团队中，拥有为您工作的员工（因为他们不得不这样做）和与您共事的员工（因为他们愿意这样为您做）这两者有着很大的区别作为一个经理人，必须深知为人际关系“架设桥梁”不论是上司、同事、员工，还是对目标达成有关键作用的其他方面的人士由于干旱，德州一个农场主的一大片田地变成了不毛之地。当这个农场主决定最后一次到他的地里走一走以寻求解困良策时，银行也正在打算收回抵押的财产。农场主走着走着来到了一个小山丘前，当他低头往下看时，他发现地上有一个黑色的小坑，坑里有石油。地表的压力使这埋藏在地下的“黑色黄金”冒了出来。看来农场主走对了路，他恰好站在了一大片油田之上，这足以改变他一生。在此之前，这一油田从未被发现和开掘。油田储量巨大，这个农场主下一步目标就是要成为一名成功的石油商人。但是首先他必须发展对石油资源进行系统开采的技术，并将其付诸于实践。经济大萧条时期的一则故事故事的启示员工（通常称之为资源）也是如此。有时候，员工的能力会自己体现出来。比如某一员工表现出非凡的客户服务才能，或者独立解决了一个生产难题，或者主动设计改善了某一工作流程。另外有些时候，管理者不得不钻透地下的岩石以发掘员工的全部潜能。不论是上述哪种情况，管理者是“忙于事务、无暇顾他”还是“创造业绩”，取决于管理者与员工共同构筑的成功之桥的强度和品质。案例分析保持安静，他来了陈鹏是一家农业上市公司的市场总监。他精力旺盛，工作出色，具有敏锐的市场洞察力，而且精明过人，工作积极，与客户关系极佳。但是，陈鹏的工作存在一个严重的问题他不能赢得周围员工对他的信任。员工们认为他只顾自己，难以与部门成员建立良好的合作关系，经常对没有达到绩效要求的员工横加斥责，很容易发脾气，他习惯于对员工颐指气使，却不让他们知晓必要的信息，除非他需要什么东西，否则，他无论如何都是“难以接近的”。他在这个位子上干了一年以后，员工们都想尽办法避免与他接触，因此当他走进办公室的时候，有人就会发出提醒“保持安静，他来了”大家都避之不及。由于他缺乏与大多数员工沟通的能力，市场部的员工一个个都变成了“缩在硬壳内的海龟”。当然，部门绩效最后受到了重创。陈鹏很有天赋，并且具备一名出色经理人所需的全部技能但独缺一样，这就是与所有员工建立良好合作关系的能力，这也是获得他。然而基于他对员工所持的态度和所采用的方法，员工们仅仅是为他干活，而高绩效所必需的。他实际上有能力建立这种良好的合作关系毕竟他的客户很喜欢非与他合作共事。由于与周围的员工关系处理不当，最为重要的尊重、信任和协作在这里荡然无存，陈鹏破坏了有效的工作关系，不但毁了自己的前程和绩效，也毁坏了其他员工的前程。四种关键的方法来建立有效的工作关系形成有效的360度工作关系展现值得信赖的领导风格进行全方位的有效沟通培养团队合作精神工作关系领导沟通协作当前绩效预期成果绩效表现图5。1架设通往成功之桥一位高科技企业总经理的一段话“我的第一位老板给我的告诫我至今记忆犹新，它伴随了我的一生。他告诉我，作为一名经理人，要么与您取得业绩所需要的员工建立良好的工作关系，否则就无异于毁了这种关系。我的行为有可能会激发员工的工作热情，同样也有可能会挫伤他们的工作热情，对此必须要有清醒的认识。所以，我非常谨慎地处理与员工的关系，因为我绝对无法在与员工关系危机四伏的时候自己还能愉快地回到工作中去并完成任务。”方法一形成有效的360度工作关系绩效定律成果导向型经理人会与所有对实现业绩目标起重要作用的员工建立有效的360度工作关系，并不断保持这种关系的有效性。谁都不愿意与一个蠢人工作或共事损害管理有效性的愚蠢行为和态度包括在公众场合贬低员工；成功时争荣誉，失败时推责任不尊重和蔑视员工玩弄权术说谎和不诚实自认为“永远正确”并无理争辩高高在上，从不听取下面的意见道听途说，散布谣言行为多变，喜怒无常事事“以我为先”，不顾别人挫伤了员工的激情目中无人、轻视他人沟通不畅、装腔作势过于精明、不说真话用权不当、损人利己付出代价我是否与所有完成任务所需要的员工都保持良好的工作关系现场诊断您的工作关系有效吗在一张纸上列出所有与您达成理想业绩有关的人员名单。然后按照他们对您的业绩达成的重要性排序。运用工作表51提供的衡量标准分别评估这些工作关系的质量。现在找出那些危害当前绩效并需引起高度重视的工作关系。回答以下这组问题以分析如何改善各种关系不管是与您的上司、同级还是下属，或者其他部门的人员我需要从他们那里获得什么（但我尚未得到）他们需要从我这里获得什么（但我尚未提供）这里的真正问题是什么这一问题对我们的绩效有何影响我能做什么使这种关系更加有效我们能做什么使这种关系更加有效工作表5。1工作关系回顾什么是有效的工作关系（有效工作关系特征）工作期望何绩效要求界定明确双向沟通和个人交流各方相互认同对方的成果责任各方交往过程中遵守礼仪规范，举止文明得体表现出对另一方的个人关心，进行“富有人情味的接触”不应仅仅根据绩效需要进行人际交往每一方认同其他各方的需求和目标各方共同致力于解决问题和处理冲突各方共事愉快，尽量减少相互嘲讽和对立态度当工作关系出现问题时的原因分析意见不合、问题棘手或对没有讨论或解决的实质性问题的不满；对于期望、事实、政策、截止时间、工作分派、目标、计划、资源分配、程序、绩效标准以及原来想表达的意思的不同意见都有可能破坏工作关系并造成巨大的绩效障碍；管理者过于自负、难以接近、脾气暴躁、可信度差；管理者对周围的员工态度粗鲁却浑然不知或无意改过；管理者没有将工作关系置于优先地位或没有建立良好的工作关系所需的技能进行盘点。当工作关系出现问题时的解决办法首先，象对待其他绩效问题一样处理分析现状、辨识问题、采取适当行动、并最终改变现状；其次，改善工作关系不是和风细雨就能做到的，而是需要注意辨识和解决那些影响绩效理想发挥的问题，通过我们的行动来加强和改善工作关系如通过更好的沟通、提供更多的反馈、更加关心员工生活、在谈判中把握好自己的角色（以及言辞）；解决一个误区不要指望随着时间的流逝，那些妨碍工作关系的问题会自然消解；造成关系紧张的前两点原因，对于我们如将这些实质性问题置之一边，放任不管，她们会演变味更加难以解决的情感冲突；我们需要定期评估工作关系的质量和有效性，除此之外别无选择。案例分析一位“以人为本”的高级职业经理人的成功秘诀我们所知的最佳成果导向型经理人同样也是最佳的“以人为本者”之一。王鸣是一位极重绩效的高级职业经理人，他有一个独一无二的特点。在漫长的职业生涯重，他先后在六家大公司任职，是一名解决难题的高手，他总是一开始就明确界定所要达成的目标，然后对企业进行分析研究，逐一认识每一位对目标达成有重要作用的员工。他关心员工，认为人际关系应该是互惠互利的。他很快与企业中的每一个人都融洽相处，交往起来无拘无束从总裁到维修工他用大量的谢谢、生日贺卡和周年贺卡来肯定他们的贡献。他的经营理念很简单，决不允许有任何的流言蜚语，如果员工对他失去信任，他将损失两次在职业方面和个人方面。他的技能已经是炉火纯青，但更令其他经理人羡慕和嫉妒的则是他建立一个有效的工作关系网络的能力。他的成功秘诀是“您必须乐于与他人共事，以不断提升您的人际技能，同时，可能最为重要的是，每周计划留出一定的时间与周围的饿员工交流倾听意见、观察行为和交换信息。这就好比一家银行如果我没有存过款就不能去取款。”方法二展现令人信赖的领导能力绩效定律在培养令人信赖的领导能力以增进长期成功的过程中，没有任何东西可替代个人素质和品格。有一个重要问题是，尽管领导能力是指影响和激励他们完成目标的能力，尽管领导能力是管理能力的一部分，但管理者如何使得员工追随他们的领导呢作为一个管理者，我是否以身作则并一贯表现出领导素质和品格为了判断您的下属是否有充分的理由追随您，将您自己置于下属的位置并完成以下步骤现场诊断我为什么要追随您写下这个问题我为什么要追随您写出我个答案。分析您的答案，并考虑以下问题这些答案看上去象什么想出这些答案是否很困难您的员工会同意这些答案吗一些代表性的答案您能时刻清楚自己所处的位置。我会帮助您实现您的目标。我会保证您有立足之地。我们将共同努力完成任务。我会把我所知道的全部东西悉数传授给您。我会倾听您的意见。我会向您提供完成任务所需的资源。我会尽量使工作充满乐趣。我清楚我们的目标以及实现目标的方法和途径。您的成功需要我的帮助。我能为您的事业发展提供帮助。我对优秀绩效进行奖励。我一诺千金。最关键的要素素质品格素质和品格的重要性领导者素质是指领导者旅行各种对提高下属绩效最为关键的工作职能的能力。也就是说领导者必须履行正确的职能，并且必须很好地履行这些职能以最大限度地支持下属的绩效。领导者品格是指个人的“道德品质”，包括正直、诚实、理性判断、自律、管理的勇气以及对他人的尊重等。问卷调查表明，将“道德领导（以德服人）”、“以礼待人”、“为人正直”、“基于价值的决策”、“高尚的伦理标准”这些品质和领导素质相结合是追随者信任领导者德关键。员工对领导者德信任使员工更容易服从管理者德领导。如果采用操纵德战略和战术让员工按我德旨意行事而我却品行不端或素质不佳那么就不能保持长久德成功。如果仅有华而不实的良好愿望，而缺乏下属对您的的信任，就根本无长久成功可言。以道德为核心的领导史蒂夫科维伊图5。2员工对领导者可信度的反应员工反应不确定害怕犹疑不定领导者素质领导者品格强弱高低员工反应支持追随忠诚员工反应沮丧愤怒受辱员工反应耐心等待关心失去信心管理者展现出令人信赖的领导能力（这将使员工愿意追随）是一个重要的管理方法如何培养素质和品格两个要点首先，您的员工将根据您能在多大程度上满足他们与完成任务有关的需求，来判断您的领导素质。我们讨论领导者自身行为和行动与员工需求保持一致以及建立一份绩效备忘录的重要性。作为一名领导者，要想使下属追随就必须做好那些有助于追随者提高绩效的工作，并且要做得很出色。向您自己提出下列问题您具备履行职务所需的各种技能吗您是否在运用您的技能帮助您的员工完成任务您的领导风格适应每个员工的需要吗如何培养素质和品格两个要点其次，您必须是一个向周围人展现出正直和诚实品格的人。如果谁能做到行为“无可指摘”、说话“一诺千金”、并且“完全可以信赖”，那他就是一名下属愿意为之衷心效力的领导者。向您自己提出下列问题您信守诺言吗您尊重每一位员工吗您在对待员工时是否将心比心，设身处地为对方着想您的员工在“任何事情上”都能信任您吗案例分析一名四年级孩子的信尊敬的王老师感谢您这一念来对我的教导，我学到了很多东西。您时我至今遇到的最好的老师。您让我们努力学习，我们做了很多家庭作业，但这样挺好。您倾听我们的呼声，当我做得好得时候就及时给我肯定。您甚至在生病得时候还来学校上课。您与我们在操场上一同嬉戏打球。您讲课内容精彩，不象我们去年得那位老师那样经常发火。感谢您在我上课呕吐时照顾我并帮我打扫呕吐物。妈妈说，为了您我学习很努力，因为我尊敬您，您要尊重我们。我有时也说不清尊敬意味着什么，但我知道我确实从您这里学到了很多，我尽了自己最大得努力，您是我的朋友，我们有一个很棒得班级。我盼望着在不久得将来您能再次成为我的老师。即使我升入了五年级，我也永远不会忘记您。祝您身体健康曹耀武实战案例一家大型货运场的绩效工具清单一家大型货运场最近被生产率底下、员工士气低落以及服务质量下降等一系列问题所困扰。为了解决这些问题，货运场开始着手建立一个个具有充分授权的作业小组，并成立了一个“推进委员会”以推进这个项目。第一次召开会议时，会场上充斥着牢骚与不满，因为工人们认为管理层没有给予他们基本的配备就让他们去工作，工人们认为，在讨论其他问题之前首先应当解决下列事项更为明确地指示哪节拖车需要卸货修复损坏的键盘更换条形码的扫描棒备齐丢失的敞开式拖车的挂钩提供削好的铅笔以完成案头作业保证供应货运单和其他必需的文件确保铲车的楦不丢失提供足够的工作手套提供胶带纸以捆扎定单提供扫把以清扫拖车这其中的大部分问题都清楚地表明，有必要制订一份绩效工具清单，以向员工提供圆满完成任务所需的工具。尽管这些问题中的任何一个都可能被认为使微不足道的，但是把它们合在一起则构成了工人们提高绩效所需的全部东西。当领导者不能提供必要的工具时，他们的可信度就会受到质疑，而工人们干不好工作时也会有一大堆冠冕堂皇的理由。准备战斗论及了许多重要的问题和细节，其中包括计划、人员配备、训练和培养以及为您的组织配备获得高绩效所需的一切。如果一名领导者不能认真对待并系统解决这些问题，他的整体工作绩效和个人可信度就会受到影响。成果导向型的领导者将准备工作视为绩效提升计划中的最重要一环，并能有条不紊地开展这项工作。对于现代管理者而言，无备而战所付出的代价将是极其沉重的。无备而战可能导致绩效下降，又会影响到业绩的达成最终将影响到管理者自身的职业生涯。总之，如果管理者真想提高绩效的话，就没有其他的办法可以代替准备工作。“如果给我六个小时去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子。”因此如果您打算提高绩效，最重要的是将您的斧子磨得足够锋利。本章小结第四部分准则三增进绩效营造争创佳绩的氛围“我把自己看作使蒸汽机上操纵发动机的技师，我必须确保列车在轨道上运行并保持向前，同时不断往火车里添加燃料以驶向目标。”“往火里添加燃料”的概念说明了管理者必须在适当的时候添加适量的燃料，既要确保火势不能太旺以致将所有的燃料一下子烧完，又不能使火势太弱以致难以达成目标。这句话形象地表明了营造追求业绩氛围的重要性。实战案例不称职的领导者陈鹏使一名年仅33岁的化学工程师，他毕业于某著名的商学院并获得了MBA的学位，现在使一家小型化学品加工厂的经理。这家厂分三班，每班20人，每天24小时，每周七天连续运转。每班有两个领班，所有的六个领班都比陈鹏有经验。当陈鹏接手时，这家厂的效益充其量来讲只能算是差强人意，但在他接手后18个月，成本失控，许多小问题都变成了大问题。尽管有绩效目标和计划，但几乎是没有绩效反馈，员工们则认为陈鹏脱离生产实际。很显然，工人们缺乏干劲，他们几乎想干什么就干什么，想什么时候干就什么时候干。问题往往要等到失去控制后才得到解决。陈鹏的老板把他描绘成“一个有能力的人”，而他的员工则称他是一个无力控制大局的窝囊废。担任工厂经理29个月后，陈鹏被降职了。最后他离开了那家公司。陈鹏所具有的优秀的技术能力使他得以晋升到重要管理职位，但不幸的是，他的管理技能并没有达到这一层次。他未能有效管理并创造一个以成果为导向的绩效氛围，于是局面每况愈下，以至于不可收拾。作为领导者，对关键的绩效问题时刻保持密切的关注和清醒的认识。如果领导者不从团队和个人两个方面同时着手推进绩效，业绩就可能滑坡，在一个运作不佳的企业里，给刚接手新工作的工人授权并非明智之举。当管理者使得团队全体成员对组织的目标以及实现目标最重要的手段产生认同后，战前准备就变得非常重要，一旦计划就绪，人员培训到位，并配置以绩效工具后，管理者就必须通过营造一个追求成果得氛围以增进绩效。激发主人翁意识和成果责任感即时绩效跟踪和评价“洞悉现况”清除绩效障碍即时反馈与指导图4。1增进绩效营造争创佳绩的氛围增进绩效的方法管理者必须耳聪目明也就是时刻了解、掌握关键绩效、流程和员工方面的情况。管理者必须激发员工对目标的责任感和主人翁意识，换句话说，必须让他们明白，增长业绩并不不是经理一个人的千毫年个，而是所有人的事情，每个人对目标的达成都负有责任。管理者必须创造这样一种工作环境，即迅速发现并及时排除影响绩效的因素，以最大幅度提高绩效，这样做也有利于提高管理者自身的威信。向员工提供即时的绩效反馈和指导，让员工明白如何去提高绩效。方法一即时跟踪和评价绩效绩效定律为了使领导更有效，您必须随时了解组织的营运情况。这需要一个平衡式的方法去跟踪和评价个人和团队的活动和业绩情况。您是否随时跟踪和评价员工与组织的绩效，以了解目前的进展情况现场诊断您洞悉现状吗回答工作表4。1中的每一个问题。分析您现在所采用的方法能在多大程度上使您完整地、准确地评估下面几个方面当前的工作表现。记下那些需要改善的方面，以便您能“洞悉现状”。工作表4。1绩效跟踪的有效性活动每天每周每月每季每年您每隔多久考察员工的绩效表现您每隔多久检查员工的具体绩效目标和指标您每隔多久考察团队的绩效表现您每隔多久检查团队的绩效指标体系或记分卡绩效评价的四种类别人际互动绩效评价检查记分卡检查走动式管理观察数据评价数据个人绩效团队绩效图4。2跟踪和评价绩效掌握四种关键方法，进行全方位地实施绩效跟踪和评价保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种规范而非例外。这也是实施员工指导的前提，这一重要的技能将在后面的章节中讨论。评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的绩效表现。通过这种方式，您可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助您实施行为观察。走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行走动式管理我们称之为MBWA立方体或MBWA方法。走动式管理之所以被称为立方体是因为它由以下三种活动组成现场走动，提出有针对型问题（并倾听回答），回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，您就有机会与员工进行非正式的沟通，同时可以观察他们工作中的行为和活动。制作一张记分卡。根据您已建立的绩效指标及记分卡跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，您就能知道总体目标进展如何。有效的领导者将对绩效表现的四个方面进行全面、不间断的考察。然而，大部分管理者往往会以他们所偏好的方式（观察/绩效数据检查）跟踪和评价他们偏好的一种绩效（个人/团队），从而难以切实了解其组织和员工的整体状况。这样的话，管理者有可能会缺乏对绩效的整体把握，甚至连自己在闭门造车都不知道。为防止这种情况的发生，您可以对照下列问题作一自我诊断我能精确把握每一个员工目前工作的进展状况吗我能精确把握每一个员工目前所取得的工作业绩情况吗我能精确把握团队目前的运作情况吗我能精确把握团队目前所取得的业绩情况吗针对上述每一个问题的肯定回答对于切实掌握组织目前的营运状况以及如何应对出现的问题都是至关重要的。实战案例一家包裹处理中心的一线管理某家大型包裹处理中心一线主管的传统职责就是看着员工们作业，观察卡车从货场发车的时间。新近的一套电脑电脑跟踪系统使主管们得以坐在办公室里，通过每15分钟一次对每一名员工被扫描进系统的包裹数量的统计，来监测员工们的包装作业。若某个员工跟不上节奏，就会被叫进办公室说明原因，通常还会受到训诫。主管们不再身临现场监督作业，而是置身舒适的办公室之中，坐在电脑屏幕前遥控管理。但问题在于，电脑系统只监控生产，而不涉及质量改善方面的活动，如处理一份破损的客户定单，找回一个遗失的包裹，帮助同事解决一个问题。在这里，主管只跟踪和评价了绩效的一个方面个人绩效数据而忽视了同样会影响绩效的员工行为和团队活动。于是员工士气低落，质量水平降低，并最终影响到整个组织的绩效表现。新任的营运经理指令主管们走出办公室，用40的时间处理电脑系统事宜，而把60的时间投入到作乐现场，以更加全面深入地跟踪和评价绩效。他的这一指令很值得我们的思考。他说；“您不可能坐在满是电脑后来领导和运作，必须到现场去管理。”新任营运经理的这一指令对组织的整体绩效的提高起到了积极的作用，它引入了绩效跟踪和评价过程中最为需要的平衡。方法二激发员工的主人翁意识和目标责任感绩效定律如果管理者能够激发员工的主人翁意识和目标责任感，提高业绩就会变得容易许多。增进绩效的重要性一封真实的辞呈人事部领导我想告诉你们，为什么我要在为公司勤勤恳恳工作了6年之后离开这里。我现在讨厌上班，它令我时刻感到恶心。人生苦短，我不能再这样浑浑噩噩下去而一事无成了。我拼命工作却从未有人关注除非出了问题，而这时他们却人人避之不及，只想保全自己。我曾在三个部门呆过，没有一个不是这样工作缺乏条理，于是天天拼命赶进度。这种情况以使我不胜其力。我们原本完全可以避免这种情况，但管理层不愿听我们的。我曾经提过建议，但我的老板某某先生却告诉我只管干好自己的工作，或说他会去调查一下，但从此再无下文。他使我感到自己很蠢。刚开始我讨厌自己，但随后我就讨厌他，甚至也包括他的老板。他们总是认为自己是对的。嗨，为什么当头的赚那么多钱，却老是不让我提工资和福利要求我在报纸上看到我们的总经理收入超过50万，他凭什么如此位高权重尽管我现在还没有找到新的工作，但我必须马上离开这里，否则我会发疯，我的工作给我的家庭造成了很大的麻烦。可能没有人会读我的这封信，因为我只是一个苦力，但是如果还有人记得的话我从未拉下任何工作，我总是按所吩咐的去做，我以我自己的方式去尽力帮助公司，然而，公司待我却如同狗一样。我感到愤怒，我不知再说什么好。沈宏2003年6月1日辞职背后的调查与分析经过对沈宏人事档案的核查，发现这6年中他从未耽误过一天同做。那么，他工作有干劲吗曾经有过，但很短暂。不过可以肯定的是，他并没有以主人翁的态度去对待分配给他的工作，他遭受了太多的挫折从而丧失了信心，因为他从未获得积极的反馈而是得到太多负面的反馈，因为组织运作无序，因为管理层从不听取员工关于如何解决问题的意见，也不关心员工对公司的忠诚度。薪资福利有失公平，于是员工感到自己仅仅是一个“苦力”并“被象一条狗一样的对待”。于是，这名员工被公司和管理层赶跑了，其中牵涉到的问题非常简单，这就是激励。顺便提一句，这位雇员从未迟到过，工作上从未出现差错，并被他的最后一位上司看作是“极富责任感”。但他现在却走了，这家公司重视业绩吗如果让事实来说话的话，回答肯定不是然而根据我们的经验，这类公司和管理者决非仅此一例。您是否运用激励工具激发员工的主人翁意识和目标责任感现场诊断您是在激发还是挫伤员工的工作激情将一张纸分为左右两栏。在左栏的上方标上“激发员工工作热情的事项”，在由栏的上方部标上“挫伤员工工作热情的事项”。填写这两栏。对这张表作一分析。有可能您列出的某些事项就是激发员工主人翁意识和目标责任感的重要手段。在大多数情况下，激励被简单地定义为一种能够满足特定需求的内部动力。而对激励最简单的、也是最有力的解释为当某种努力能够满足人们的某个重要需求时，他们就愿意付出这种努力。激励是需求的一种驱动行为。对管理者而言，理解他们的行为和组织文化对员工需求满足的影响显得尤为重要。激励并不仅仅是一种激发员工追求组织目标的手段，它更是一种使员工理解并以主人翁姿态对待组织需求的艺术。所以激励的方法可分为两类提升对业绩的主人翁意识的方法和激发对成果的责任感的方法。提升对业绩的主人翁意识的方法与您的员工发展一种私人关系，以便了解他们的长处和短处。管理者可以通过与员工增进信任关系和保持积极态度来激发他们的主人翁意识。通过有效授权阐明员工的职责，使他们明白必须应对哪些挑战，以及需要积极主动地承担哪些工作。确保员工受到良好的培训并拥有完成任务所需的工具，这样他们就会成竹在胸。向大家表明，您希望所有的人都成功。确保员工拥有决策（这会影响其绩效）所需的权限和信息。让员工参与哪些关系他们切身利益的决策诸如目标设定、计划制订和实施变革使他们认同这些决策并积极加以贯彻执行。善于倾听，当问题发生时，鼓励员工参与讨论，贡献新想法，主动提出解决方案。实行“开卷管理”，即经常与员工就组织与团队目标、计划、绩效反馈等进行沟通，这样，您的员工就能看清大方向。将绩效与报酬及其他激励措施挂钩，使员工感到努力提高绩效是完全值得的。给员工以个人发展和增进技能与才干的机会，以此增强员工对工作和组织的责任感。庆贺胜利，因为员工都希望自己是成功企业的一分子，还因为拥有成就感有利于员工更好地投入工作，对出色的绩效表现加以肯定将激发员工向更搞的绩效目标迈进。激发对成果的责任感的方法阐明职责和目标之后，建立既富挑战性又符合实际的绩效标准，并鼓励员工奋力达标。向员工提供全面、即时的绩效反馈，以便他们明确自己目前的绩效状况。即时指导员工如何提高绩效，这种指导务必具体、细致。运用标准的评估程序（将其视为一项战略规划活动）检查绩效情况，寻求有效的方法以提高绩效，肯定并强化理想的绩效水准。对那些无所事事、损害团队绩效和士气的员工采取措施，或者实施一个纠偏方案，或者准备将其从组织重清理出去。如果不这样做，不仅会给无所事事的员工，而却同样给认真做事的员工传递错误的信息，造成错觉。实战案例一名MBA学生的绩效记录陈鹏工作勤奋，是公司里一颗冉冉升起的新星。在过去的6年内，他一直干的很成功。先后五次获得晋升。然而，他最近一次晋升以来的三年间，部门业绩开始不断下滑。他手下的11名员工中，有两个核心员工去了竞争对手的公司。在一次离职面谈中，一位曾经工作表现出色的员工对他说“陈鹏，您是我所认识的最精干的财务专家，但您根本不知道如何去激励员工，您总是高高在上地给我们下命令，时刻提醒我们是在为您工作，设定根本完不成的目标，老是批评我们，您看上去好象在听我们的意见，但实际上从不采取任何行动，您对员工的职业发展从不关心，您只关心您自己，在我离开之前，我只想告诉您这些。顺便说一句，这并不是吃不到葡萄就说葡萄酸，因为我认为您避酸葡萄可强多了。”陈鹏告诉我们，当他听到这番话时就象“胸口被扎了一下”，他感到突然被击跨。他在职场上一直春风得意，从未听到对他的管理风格的任何批评意见。这名员工的话对吗事情难道真是有这么糟吗他的员工是在真诚地与他携手共事，还是纯粹为他打工陈鹏希望知道这些问题的答案。导致陈鹏偏离正轨的原因是深层次的，发人深省，但他最终还是重新走上了正轨方法三成为一个好教练，向员工提供即时的绩效反馈绩效定律如果员工不知道他们需要改善绩效，或者不知道如何改善绩效他们就不可能改善绩效。给予指导而非是仅仅提供反馈有效的指导必须基于对员工极度关心、正直与信任的美德、以及一个绩效推进系统。指导的目的在于，在提升员工自身素质的同时改变他们的绩效。根据对管理者的调查研究，我们总结出指导的五个要素，并用首字母缩略词COACH表示。关心（CONCERN）员工观察（OBSERVATION）员工的行为和绩效表现建立认同（ALIGNMENT）以改变员工的行为沟通（COMMUNICATION）并反馈绩效情况以帮助员工改变行为帮助（HELP）员工改善绩效并使其树立主人翁意识如果将员工指导定义为提供绩效反馈和具体的绩效改善建议的过程，那COACH准则将可以增加员工对此的信任感。您的员工清楚他们目前的绩效表现以及需要做什么来改进吗现场诊断您是一名真正的教练吗在一张纸上写下每一个直接向您汇报的下属的名字。在每个名字后，记下两个方面的内容一项有关员工今天绩效表现的积极反馈（应让其及时知悉）；一条有助于其今后成功的绩效改善建议。与每一位员工面谈，彼此间真诚地交换意见，观察他们对此的反应。分析员工对这一指导过程的反馈，评估您自己在运用COACH五项原则方面的状况大部分经理人的时间和精力很容易被一些无关紧要的活动所占用，仔细考虑如何经常性地进行COCACH，以帮助员工明确他们目前的绩效状况，明白提高绩效不仅是必须的而且是被期待的，并且是头等大事。个人绩效方程式绩效能力动机支持如何理解对员工不同绩效表现做出恰当的回应图4。3员工能力激励矩阵类型3高能力低激励后进员工教练作为一名激励者员工能力员工激励高低高低类型1高能力高激励梦幻员工教练作为一名培养者类型4低能力低激励不改进就离开的员工教练作为一名奇迹创造者者类型3低能力高激励成长型员工教练作为一名培训者者当绩效表现不如意时，我们该如何操作迅速找出绩效不佳的原因并采取恰当的处理措施；作为教练的角色，首先考虑的是应对员工的支持。比如说，您的员工拥有完成工作所需的设备、工具、信息、物料和授权或认可吗从这个角度考虑问题很重要，因为这向员工表明了您愿意了解目前的实际情况，而非仅仅给予斥责；检查支持问题后，接下来考察一下能力和激励问题。好的教练在这一问题上会针对不同的人采取不同的对策，因为员工们就象一把锁开启每把锁需要不同的钥匙，提高绩效也要因人而异对四种类型员工的研究类型1梦幻型员工特征1、具有高超的技能和高度的工作热情2、完全能达到绩效标准，甚至超常发挥3、自我激励，并经常要求承担更多的工作误区很有可能会认为这类员工不需要关心和指导做法通过多种手段使员工保持高绩效，如1、辨识新的富有挑战性的工作任务2、经常性的给予适当的表扬和认可3、给予更多的培训和交叉培训的机会4、授予更多的权限5、让这些员工知道他们的工作受到高度评价领导者定位一名培养型的领导者类型2成长型员工特征1、有工作热情2、愿意投入工作和学习误区很有可能会认为这类员工不需要关心和指导做法帮助他们提高能力和技能1、跟踪员工的绩效表现2、找出需要进一步发展和提高的具体技能3、给予员工额外的在职培训、正式的培训和工作指导4、帮助他们培养必需的工作能力5、让这些员工知道他们的工作受到高度评价领导者定位领导者应当把精力集中在与员工当前需求密切相关的培训工作上，通过提高员工的能力来改善他们的绩效表现类型3后进员工特征1、具备出色完成任务所必需的技能、经验和能力2、只要他们愿意，他们就能做得很出色3、他们的动机（或者缺乏动机）阻碍了其发挥4、对工作持消极态度、缺乏责任感，得过且过5、因没有充分发挥其才能而被贴上“后进员工”的标签做法运用正面和负面的影响，帮助其形成正确的行为方式和绩效表现1、激发和增强他们的工作主动性和对成果目标的责任感2、想方设法加强他们与工作和工作场所的关系领导者定位作为一名激励者类型4不改进就离开的员工特征1、缺乏完成任务所需的能力和技能2、毫无积极改善的迹象3、不愿好好好好工作的一类人形成原因1、因雇佣决策失误而被招进来2、工作绩效长期不佳者3、只会钻营拍马做法做一个奇迹创造者1、在一个合理的时间框架内同时解决能力和动机两个问题2、当其绩效不佳且未能加以改善之时，给予其严厉惩罚3、在绩效标准已经确立并母却传达的情况下未达到要求，且毫无改进之意，领导者的角色转变为执行纪律和不良绩效表现的记录者，以便为降级或解雇做准备。4、采取必要行动表明绩效标准对所有人都具有约束力，并能传递一个强有力的激励信息领导者定位奇迹创造者角色与纪律执行者角色反馈重中之重刷牙的启示每天刷三次，连续30天，一个月共刷90分钟好；还是一个月中一次性刷90分钟好如何做好反馈工作一、通过有效的人际交往和走动式管理对个人和团队绩效表现进行持续观察1、必须经常性地检查绩效数据，以时刻清楚工作的进展情况；2、建立起即时反馈的习惯，明确团队现时绩效与既定目标和指标的差异；。3、帮助员工建立绩效记录。二、向员工个人提供即时的绩效反馈，使他们知道自己目前工作做得如何（由此也让他们知道您了解他们得工作）1、刷牙得启示，给予员工少量得、经常性得反馈，让其知道自己得绩效表现；2、更为关键的是，应针对任何对目标达成有重大影响的问题，给予定期反馈。三、定期与员工坐下来讨论他们的绩效表西那，以确认他们已经拥有必要的支持，并从中获得有关工作进展情况的反馈信息1、对每一个下属的能力和动机做一评估；2、根据评估情况决定如何给予支持和改善绩效3、针对不同类型的员工要逐一进行评估，考虑还能有什么办法可以帮助他们提高绩效，并将此评估置于优先地位4、当经理人认为没有时间进行的话，自问“有什么避提供反馈和讨论如何提高绩效更重要的”不花时间意味着今后要花更多的时间去应付由于绩效不佳二造成的麻烦。实战案例一家制造工厂的转机某家制造工厂的经理们长期以来有个不好的习惯，他们总是在出现问题的时候才提供绩效反馈，而且这种反馈都是负面的。当工作进展顺利时，他们担心工人们会降低效率，便加重这一任务。当工作绩效滑坡时，他们便对工作横加斥责，并要求他们“加快步伐”，“猛踩油门快速行驶”还经常发出待岗或解雇的威胁。工厂文化总体上是负面的，一线经理们在提高工人绩效方面几乎无所作为。由于工厂经营不善，生产率低下，经过工会的努力，工厂换了一名新厂长，他一上任就向工厂的全体管理人员宣布了以下决定每一班在开班前都必须有具体的绩效目标，同时对前一天的绩效进行检查在每班工作进行到一半的时候，整个班组将收到对前四个小时总体绩效的反馈每个领班必须每周至少花五分钟与他的每一个直接下属讨论他们的绩效表现每四个星期，所有的领班都会从他们的上司那里得到有关他们班组和个人的绩效反馈。不能圆满完成上述任务即意味着我们这些管理人员是不称职的领导者我们要真心诚意地全力贯彻这些做法，因为员工有权知道他们干得怎样以及如何才能干得更好。如果不能很好地做到这一点，那我们就不是合格得领导者。以上的这些做法在厂内自上而下地贯彻实施，在提高生产率和士气方面取得引人注目的效果。反馈和指导在这里成为了改变该厂员工行为和绩效表现的有力工具。毫无疑问，如果您运用这些方法和手段，也能取得同样的结果。方法四清除绩效障碍绩效定律如果管理者能一贯坚持清除绩效障碍，就能使员工更容易地完成任务并取得理想的效果。绩效障碍定义为任何阻碍或损害个人或团队达成预期目标能力的东西。可分为管理者无能为力的和可清除的两类前者指资本成本、劳动力短缺、政府强制性报表、通货膨胀、效用成本、货币汇率等等太忙或过于懒散而不去做计划；在做的计划与您在组织中所处的地位不相称；在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做计划；在没有获得计划执行者意见的情况下闭门造车；制订计划不切合实际或过于复杂而难以落实；未能贯彻执行计划；计划缺少精确数据；计划缺乏明确的方向或目的。计划方面要避免的八个常见错误无论制订何种计划，首先考虑“什么示我们真正追求的结果”辨识您所要制订的计划的层次何类型，确保您所问的问题与您所做的计划类型相称。明确您所处的环境何组织的计划需求。形成您自己的计划工作模型，包括分析您自己的处境，设订清晰的目标，制订行动计划，执行并监控计划的执行情况以确保其有效性，以及进行反馈。切记您的计划模型必须与环境的要求和员工的需求相适应。确定您需要采取哪些行动来领导组织的计划工作以及何时行动。将这些行动写入您的绩效备忘录。千万别忘了计划种最重要的一点筹划如何利用好您的时间和精力。形成一个合理的计划工作周期。定期检查、更新、执行您的计划，然后利用反馈信息改进计划以及计划流程。让核心员工参与计划的过程。听取他们的意见、建议以及对计划现实性的看法，并激发他们对您计划的主动参与性。切记，利益攸关者（团队核心成员）的意见对于您获得成功至关重要。保持自律。一旦建立了计划工作流程，您就必须坚持向前看（摈弃短浅目光）并坚持将既定的计划贯彻执行下去。如何才能有效地提高计划工作的有效性实战案例一家制造工厂的计划活动某家工厂的生产率正在大幅度下降，几近谷底。经过作业流程检查发现流水线的生产进度安排直到最后一分钟才决定，人员配备计划滞后，生产库存无人监控，工作任务分派在开班前的几分钟才决定，设备运行的维修保养更是危机四伏根本不存在预防性维护。一名新厂长与各级营运经理们共同努力，建立了一个特别的计划模型，对以上这些问题定期核查并解决问题。这一做法的结果令人回味按此模型作业的经理们花在计划上的时间由每班十分钟变为每班两个小时；这已列入了他们的职务说明书并成为激励工资的一部分。用一位营运经理的话就是“通过建立一个符合实际的计划流程并加以坚持贯彻，我们能从混乱中走向有序，如果您能够预见下一步会发生什么，工作就会变得容易得多。”由这一案例我们可知，成功得战前准备首先必须有一个行动计划。方法二按工作进程配备人员将员工放在第一位绩效定律不高度重视人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度安排，您就难以获得理想得成果。按工作进程配备人员并不是简单地填补一个空缺或安排一个新职位。它全面关注在适当的时间，确保在合适的岗位上配备合理数量的合格员工。这要求管理者在人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度计划流程方面具有高超的技能。在此过程中会遇到许多意想不到的困难，包括对员工流动情况估计不准、某一作业人员配置过多或不足、职务要求不明、招聘人员来源过于局限、缺乏有效的人员甄别选拔程序以及没有认真制订工作进度安排表。要确保组织引进最优秀的人才，而不是降格以求。高效经理人明白，人员配备不当和降低选拔标准从长远来看将后患无穷。正如俗话所讲“值得做的事就值得全力做好”您很重视组织的人员配备吗这些人能够达成您所期望的成果吗根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分（1/2/3）（1）很少；（2）有一点；（3）经常现场诊断您是否根据目标配备人员我制订计划以便预测人员流动和未来人员需求我力图确保组织拥有适量的能够胜任工作的员工在开始人员选拔之前我先分析该职务的任职要求我很清楚每一项工作所需的任职技能我们运用多种选拔程序（障碍）以选拔最优秀的人选我们坚持平等工作机会原则我们最终按照业绩能力选拔人员我制订符合组织和员工需要的工作进度表如果对以上陈述的打分是1或2分，就应该注意并加以改善，因为以上是按工作进程配备人员的精髓所在。我们可以将其归纳为三大职能计划和预测人员变化开发并运用有效的选拔测试手段重视工作进程表的制订计划和预测人员需求人员配置不足不足的组织尤其要注意预测成长需求和人员流动，因为从要人到找人直到用人，有一个时间差。如果您对业务扩张和人员需求增长有所计划，就能更有效地找到合适的人选并让他们迅速到位开始工作。五项有效筛选手段手段一审阅简历和求职申请表手段二面试手段三正规测试手段四核查证明人手段五健康体检手段一、二最有控制力手段一审阅简历和求职申请表在审阅过程中注意发