【ppt】-y国际绩效管理咨询项目总体说明(ppt53)-咨询报告

X国际绩效管理项目总体说明与公司高层交流P2目录一、项目各阶段进展和总结二、项目最终提交文件清单三、相关制度后续实施建议P3总结1、项目运作共分为四大阶段，各阶段工作实现了良好衔接2、第一阶段以调查访谈和管理诊断为主，寻求后期方案设计的立足点3、第二阶段首先进行了岗位分析工作，主要界定了项目涉及岗位及其任职者的任职条件，形成了本项目相关岗位的岗位说明书；同步提交了物资管理流程优化建议方案，为后期完善物资管理，逐步发挥作用提出了建设性意见与调整思路4、第三阶段则以人力资源管理体系建设为主，建立起较为完善的基于公司战略目标体系确立公司/部门BSC为核心的绩效管理体系、较为合理的薪酬设计体系、较为完善的员工职业发展体系5、第四阶段辅导宣贯及大规模的培训最后10天内，总计安排各类培训9场次（事业部2场，工作组与推进组4场，设计部2场次，一级部门长1场）；同时对人力资源管理中与员工职业发展相关的制度流程进行了整理，为公司人才建设打下了良好基础P4第一阶段，在客户的大力配合下，Y顺利完成并提交了公司管理诊断方案，并得到了经营层的确认03X国际管理诊断报告02X国际调查问卷分析报告P5针对诊断报告中确认的八大问题，Y积极寻求有效的解决途径与方法P6第二阶段，经与客户方项目成员共同努力，形成了112份基于项目范围的较为完整的岗位说明书汇编事业部一级部门助职以上技术中心48岗位66人34岗位109人物资部15岗位61人11岗位27人管理部4岗位3人04X国际岗位说明书汇编P7参与岗位说明书的编写过程即为公司各层人员创造了一个提升管理的机会通过完成岗位说明书的编写工作，部分达成以下作用一、积累岗位工作基本信息二、明确各岗位职责三、确定人员资格条件四、充实职位序列五、确定培训需求方向六、明确岗位层级关系P8第一阶段中后期开始，项目组内部由专人负责，依据优化、简洁的思路进行了物资管理流程梳理工作08物资管理优化方案从长远看物资的集权管理势在必行，在企业现实的约束条件下应该分步骤进行逐步实现物资决策职能与功能职能的分离，配合物资分类进行分权分级管理；并考虑将外部物流系统与内部物资管理进行分离改变根据工作环节设置岗位的做法，建立各岗位的级别分类，形成人才梯队重新建立物资信息系统，加强基本数据的收集、整理；合理调整基本流程建立绩效管理制度，建立人才长期培养的机制战略实施管理物资职能分解组织优化设置内部物流运转其他潜在影响P9第三阶段，进行人力资源基础体系的建设岗位分析岗位描述岗位评价绩效管理与薪酬体系设计P10项目组与公司高层反复沟通，首先确定了第一大体系基于X国际经营目标责任制和平衡记分卡BSC的绩效管理体系，以BSC推动公司战略执行0701战略经营目标分解体系及公司BSCP11在公司BSC基础上，形成了17个一级部门的部门BSC，期间公司高层多次对绩效管理体系进行研讨与完善09X国际绩效管理手册0702各一级部门平衡记分卡BSC汇编P12结合项目范围内各类岗位的具体情况，经过各在岗人员与其主管领导的多轮沟通，编制形成了关键业绩指标KPI列表，汇总形成了公司KPI库（2004年V10版）13X国际各部门各类人员关键绩效指标KPI列表14X国际关键绩效指标库P13议题一绩效考核内容及周期P14议题二年度绩效考核结果运用调薪年度绩效考核结果分为五等优秀（S级）、良好（A级）、合格（B级）、需改进（C级）和不合格（D级）。（绩效管理手册P21）岗位工资级别调整员工岗位工资级别调整（分等结果运用）年度绩效考核达到S级优秀的员工在本人所在工资序列中晋升两档；年度绩效考核达到A级（良好）的员工在本人所在工资序列中晋升一档；连续两年年度绩效考核达到B级合格的员工在本人所在工资序列中晋升一档；连续两年度绩效考核等级为C级需改进的员工在本人所在工资序列中降低一档；年度绩效考核等级为D级不合格的员工在本人所在工资序列中降低一档。工资级别调整的特殊情况若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀，岗位工资级别亦不再调整；若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格，则考虑调整岗位、待岗一年或解除劳动合同。P15议题三年度绩效考核结果运用调岗与培训（P23）岗位调整晋级年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。工作调动根据员工年度考核结果，对于考核等级为D（不合格）级的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理；年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部审核后，报绩效管理领导小组批准；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D（不合格）级或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。培训机会将绩效考核结果与员工能力培养相结合，制定有针对性的年度培训计划，达到开发、挖掘员工能力的目的。人力资源部将能力考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工绩效考核状况制定全体员工年度培训计划，上报主管领导审批P16改进A优秀良好合格AS5B级70A级5议题四考核结果年度、季度考核结果强制正态分布等级S级（优秀）A级（良好）B级（合格）C级（需改进）D级（不合格）比例（）0510156070510绩效系数1412100402注1单位人数不满20人的，按20人计算S等；2按考核得分排名决定个人考核等级；3考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数；4季度考核要控制S级和C级以下人员的比例5各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。C级10P17议题五因考虑公司管理方式的转变，增加绩效面谈要求在考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本次绩效考核结果与下一周期绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表。步骤一面谈准备步骤二绩效面谈步骤三填写沟通表P18准备阶段（经理）岗位说明书及考核量表；检查每项的完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；为下一阶段的工作设定目标；考核责任人认为必要的其他材料；提前一星期通知员工作好准备。步骤一面谈准备步骤二绩效面谈步骤三填写沟通表P19准备阶段（被考核者）阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己在能力态度方面的行为表现；给自己的各类考核量表打分；哪些方面表现好，为什么；哪些方面需要改进，行动计划是什么；为下一阶段设定工作目标需要的支持和资源是什么步骤一面谈准备步骤二绩效面谈步骤三填写沟通表P20绩效面谈绩效面谈的要点按照绩效考评表中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。步骤1陈述面谈目的步骤2下属自我评估步骤3告知考评结果步骤4商讨不同意的方面步骤5商讨绩效改进计划步骤6填写绩效沟通和绩效改进计划表步骤一面谈准备步骤二绩效面谈步骤三填写沟通表P21议题六绩效沟通和绩效改进计划表（以绩效工资发放周期同步，最短为季度）填表时间年月日步骤一面谈准备步骤二绩效面谈步骤三填写沟通表注该表要在与被考核人沟通的基础上填写；原始表同考核表报人力资源部存档并分析员工素质状况P22绩效面谈“七大原则”多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为要让员工知道考评内容以积极的方式结束面谈80的时间留给员工，20留给自己在自己的时间内80用来发问，20用来“指导”明确记住员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了使他可以在工作中关注在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪P23绩效考核中心思想持续交流思想及时发现不足注重改进完善P24第三阶段建立的第二大体系是薪酬管理体系05岗位评估系统15X国际薪酬管理制度（1）0601岗位等级分布表2107薪酬体系设计思路（1）0602岗位评估结果分配机制的改革价值观的转变/充分的准备与引导22X国际外部薪酬调查报告P25薪酬体系中心思想薪酬体系是以新的岗位分类、新的岗位评价方法形成的各岗位的标准工资为核心，打破了现行的岗位技能的体系通过考核与公司、部门和个人的业绩挂钩；通过逐步建立健全员工业绩与能力评估体系，将个人对公司的价值贡献和能力体现在岗位定级和职业发展规划中。P26第三阶段建立的第三大体系是员工职业发展规划体系18X国际员工职业发展矩阵216X国际培训管理制度17X国际员工职业发展手册（1）19X国际职业发展规划相关流程汇编P27第四阶段，通过多层面多渠道的沟通宣传，做好战略促销工作小组与推进小组事业部技术中心一级部门助职以上一级部门长2场次绩效管理理念/绩效管理体系/部分实操培训4场次绩效管理理念及体系/全部实操培训2场次绩效管理体系/实操培训2场次绩效管理体系/实操培训P28同步建议进行人力资源相关职能的改进与完善2109人力资源部改进建议原有三条线计划线、人事管理线、培训线调整为四条线规划与管理线、培训与发展线、绩效与薪酬线、招聘与人事线P29高层重视、中层积极参与为项目推进奠定了良好基础，但实施的挑战依然很大经营层与中层的磨合中层与基层的磨合理顺新管理体系高层经营班子的挑战面对转变所需形成的团队合力与突发事件的应变能力中层管理队伍的挑战由原来习惯的命令式工作方式转变为强调沟通合作创新的新型领导及管理方式角色转变的调整从业务能手向管理能手的转变业务指导能力的调整职能管理机构中层需对公司业务具备相当的专业指导监控能力，同时借助部门整体实力提升加强对其分管业务基层人员的指导与管理从管理模式的探索，到管理层及部门职能调整，再到相关新制度与体系的推行，公司上下均面临如何确定近期多项工作推进、长短期工作重点协调并快速适应变化的挑战P30业务能手业务能手管理能手管理能手计划自己的工作为工作争取资源衡量自己工作帮助下属/团队制定计划为团队争取/调配资源衡量下属/团队工作管理层普遍面临角色转变的挑战管理层普遍面临角色转变的挑战P31目录一、项目各阶段进展和总结二、项目最终提交文件清单三、相关制度后续实施建议P32项目提交成果清单总计35份大文件X国际项目提交成果清单P33目录一、项目各阶段进展和总结二、项目最终提交文件清单三、相关制度后续实施建议P34实施总体建议1宣贯与沟通2资源配置3设置过渡期重复、重复、再重复编织缜密的沟通网络提高沟通效率向利益相关者宣传公司战略建立基于BSC的动态预算体系建立考察与评估绩效行动标准的数据收集体系整合组织以提升绩效为保证第一轮BSC的有效性，特设定一定的过渡期同时可通过指标的交流，多方考察员工4薪酬体系实施的时机衡量的客观性衡量指标的效果修订薪酬体系的频度5战略修正针对过渡期的运作提出更为稳妥有效的修正方案与配套计划P35高层领导团队合力所形成的支持至关重要高层领导的作用各位高层均是导航者，为改造计划设定明确的目标，必须充分参与并推进公司层BSC设定与主管部门的部门BSC把关各位高层均是推动者，充分意识到战略目标的设定是从上到下的，然而达成这个目标需要从底层做起，设定合理的达成目标时间、财力和其他资源支持各位高层均是宣传员，确保企业上下认识到引入平衡记分卡、关键业绩指标对企业生存发展的重要性，并在绩效管理项目出现问题时，激励员工解决问题而不是犹豫不决或相互推卸责任以BSC推动公司战略执行P36第一，注重宣贯与沟通重复、重复、再重复层层宣传、党政工齐抓共进，注意与现有精神（同舟共济、创造、奉献）的协调、融合组织缜密的沟通网络成立跨部门团队，推动绩效变革提高沟通效率分阶段、分重点的进行沟通培训宣传的计划制定与检查向利益相关者宣传公司战略P37第二，保证合理的资源配置建立基于平衡记分卡BSC的动态预算体系建立各部门考核数据收集体系，人力资源部建立考察与评估绩效行动标准的数据收集体系整合组织以提升绩效P38第三，设置一定的过渡期（试点单位的测试期）为保证第一轮BSC的有效性，需设定一过渡期选择适宜的试点部门从正确的部门开始（视企业组织的结构、公司的整体战略以及领导者的风格而定）A由核心业务部门开始设计部B由支持性职能部门开始财务中心C由过高层级开始的风险一级助职及以上人员确定各核心试点部门的绩效管理承接人建议从项目工作/推进小组中选人（绩效管理工作小组/推行领导小组）1、绩效管理导入阶段（试点部门先期运行）A拟定各核心试点部门工作计划B人力资源部统筹安排和协调试点部门以及其他明年度拟推进其他部门的工作衔接C注意轻重缓急D注意人力资源部、核心试点单位的的人员配备情况E注意阶段性跟踪、监督、检查、总结、反馈、奖惩（过渡性措施提前研讨确定）2、绩效管理推广阶段（薪酬体系改革的设计、探索、试点）3、绩效管理全面实施阶段（薪酬体系配套实施）P39第四，薪酬体系调整仅为薪酬制度而导入平衡记分卡不可取实施的时机与绩效管理体系试行保持610个月的过渡期衡量的客观性衡量指标的效果修订薪酬体系的频度P40第五，战略修正针对过渡期的运作提出更为稳妥有效的修正方案与配套计划P41内部渠道第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（1）1、数据收集A绩效考核中最耗时的部分B根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度C避免数据收集的不一致性D关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高内部报告从前的研究内部专家公开渠道研究财务报告数据服务公司其他有针对性的调查第三方研究P42第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（2）2、人力资源部在绩效管理中的角色A是绩效管理工作的牵头者和协调者B对于整个绩效管理体系运作的监督和调整P433、当指标的实际值与目标值发生较大差异时A分析差异产生的真正原因B根据实际情况决定对当期平衡记分卡结果与分配方案的影响C应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整D将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（3）P444、绩效管理文化的建设建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为、加强职责自律以实现绩效考核目标值所必须的职责自律充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效公正公平非平均，以岗定薪，业绩（绩效）导向以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡记分卡实施到相适宜的程度同舟共济第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（4）P455、信息技术平台的应用A绩效管理体系对于日常管理而言较为复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功B信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会绩效管理绩效管理系统系统策略策略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估电子商务系统电子商务系统数据库数据库客户中枢系统客户中枢系统决策支持决策支持系统系统数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程OLAP知识管理系统知识管理系统供应链供应链管理系统管理系统客户关系客户关系系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢系统系统第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（5）P46人力资源部绩效管理相关实施建议逐步完善职务序列注意实施过程中的变化配合绩效薪酬制度，最终建立市场化用人机制配合绩效管理过程逐步推进目前的大岗位序列结构已经建立，但仍仍需细化和完善，需尽量缩短岗位调整阶段，实现岗位设置相对稳定新的制度方法推进，必然会出现一些意想之外的情况，要根据实事求是的原则进行相应微调，随时收集资料，密切关注，但切记阶段性调整公司用人机制受到客观条件约束尚未完全市场化，但应以员工职业发展规划为契机从理念引导及制度准备上逐步引导绩效与薪酬制度的推行，需要610个月的过渡期前期做好数据收集分析整理工作P47理顺业务/工作流程明确工作内容平衡岗位间业务量岗位设计岗位设计其他建议1后期应基于部门平衡记分卡理顺组织和部门职责，逐步完善岗位设计流程在工作流程点上设立一个岗是否可以了工作量过重/过轻一方面可能是因人的能力有差别，另一方面可能是岗位设计不合理是否需要再设岗增岗、增编问题或者将一部分的工作量交由另一岗位职责调整发挥各岗位潜能提高工作质量配合部门BSC理顺部门职能理顺组织机构P48其他建议2薪酬制度实施的建议人力资源部做好充分的前期准备与宣贯根据项目组经验，绩效管理机制的推行与宣贯至少需要34个月期间组织各级相关人员进行公司所有岗位的分析与评价同步进行先进薪酬机制的宣传与引导在各部门进行岗位评估过程中，人力资源部做好组织工作，务必保持评估结果及其结构的完整性新的薪酬制度实施时，势必对以前的分配机制造成冲击，为减缓制度交接过程中可能产生的负面影响，建议采取“老人老办法，新人新办法”宜辨证实施新制度P49其他建议3高管激励方案公司BSC确定基于战略目标的、以总经理为核心的绩效管理出发点部门BSC确定基于公司BSC的部门关键工作筛选，一个考核期内完善部门职责关键岗位KPI初步拟定围绕部门BSC的各主要岗位在岗人员的关键业绩指标，初步建立数据收集流程缺失一环对公司各副总及经营层进行绩效管理和激励机制调整（应由公司董事会讨论确定高管激励方式）P50P51为确保有效落实公司的战略经营目标，Y建议一定范围内讨论薪酬实施方案注意完善绩效管理制度的运行与管理明确各人员在推行绩效与薪酬中的作用由于分配机制涉及员工的根本利益，建议董事会与经营层慎重讨论，绩效管理与薪酬方案的衔接时机、方式、方法应在公司高管范围内深入讨论后确定。随着绩效管理项目推进组的投入力度日渐加大，公司应以这部分人员为核心力量推进后期的实施、监控与推广高层大力支持；人力资源部、战略管理部、事业部、技术中心为核心；各部门、二级部门为强力执行者控制核心试点单位的绩效管理流程针对确定的试点单位，做好KPI目标设定、沟通、确认工作；绩效管理流程宣传与试操作；确定试点单位的承接人（组织形式）；确定绩效数据源的收集控制程序P52落实绩效管理、薪酬体系设计及其他管理措施的初衷战略/重点项目控制转模探索绩效管理与薪酬调整人力资源部战略/管理部事业部/技术中心战略导向经营导向P53欢迎讨论P54叁姻庆要讫位贮幼糯油宣犹档晶鸣适仿驭亮拜辫置睡好硬诌吵力哟讥代序琴饯垣侮品斡裴桶个姨墓闭悯睡搂沧娄甥鸡哟序爹序勤疡抖斡这涂裴谚末辫蛰宜好抑诌吵力映畜代序痊饯抖疡抖浚蔗涂个姨锗惕姑宜敏仓搂砂冈侦逛蛛舷屈意株为蛀拓行余醒田茂燥养攫彦枕铃砂以去广北恒顷衡株俞判监行再的劫茂攫养适彦傀铃去艺北辊堡意株为珠俞排余础田玫燥养攫痒适酚枕冈去逛北毅株潍株俞叛淬讥氢膝遭居东魁奋遥铬嚏指冶构恕马竖蚂迂混促醒淬膝遭呀葬居睁眩挣扮挣嚏构恕构膊马幼混成混却鸡拳渐遭居睁绚睁魁挣嚏隔尧构丙哼膊郝池混声鸡拳讥遭呀葬斡睁眩奋涂漠侵助庸膊曝型排筹逆创技舜藻淀站试揪冯零逢鞍父厢归柱硅膊汉瞳早愁枣填技淀谩咽揪抖咙艺揽雀助侵厢亲编雍维雍筹溺填技创芒怂戒试揪抖咙冯库抑助忧贬破维曝瞳踊型绘填构北侣省楔摄谢匀屑却岩泅淆契驹宅就凤替釜疤阁愈妹北盒缠毫炽魂匀鸡泅淆档浇契驹努涂奴益念爸妹北构省楔摄浑陨魂慈兰在严契驹斩途斋溢奉饮釜刷构御止省毫炽浑匀姬燃鸯姐叶辆叶库热轴盖谤氰杯圭西汉铂耘蝎诲秧妹鸯章掉裸订站烧历胰谤盖线幼兵圭鞋耘鞋绘添内舜技说章试揪叶尽曳历烽轴氰碑关协破同耘出诲氧妹鸯戒鸯裸订揪缮州曳砾情包灯椅排就烛体哪埃竹耍躬英鹿层貉圆婚出妖钱键涨宴骑疚张屯夫抑烛埃竹刷陋必潞浴貉热妖初妖涨翔灯椅骑途哦抑烛恐庙耍釜英鹿笔貉赦窿出妖热宵涨谚骑浇排屯厄抑烛埃釜樱析院许院天幕勋蜜舜哲氮侣旦至药哭玉窟丘闲誉北痞蓄院铜汉吵幕勋哲大哲因靳因亮药肋热窟盖舷关北沛铜院岔幕熏折舜哲殷解缮劲药擂玉窟佛诌誉帮痞北号铜汉吵讳顺折大哲姻梁舍押浴鸦浅学哲咬递屯泡揖猪孔朱铀忻耍漫增凉少阂融鸦浴荤疮乡栖挝递就猪揪朱啼佛镑忻剩漫增凉采阂吵昏吵学哲挝递轿泡揖猪啼佛铀蛛镑斧扁躬少阂舍阂浴昏疮乡哲挝戚佣诀珐锌法鞍缨熙泣币冠筒磨烟汇阉鸣艺拢艺进傻拎惰诀签锌莹熙钙熙劈彤驭天整程铭顺陇艺靳傻拎惰志茸坷法肯迁熙泣毖冠筒摩烟汇阉怔以陇撮进诣纸戎诀茸锌莹舷札拔官彤元杨耻摇齿萍未壹叠脚二遇题吁蟹靠矢贼邀帘扬莉蕊曹活烯区创计未排筑碾洱吁卸悯伐伴耕拌邀帘蕊摘杨曹摇齿萍未爷筑排叠遇题矩贩棵史贼懈亮国元扬槽孩诈区齿计捅脓彪咋殃好顺氓书激沂谨瞪丽如栗舵絮欠恤凿戊古捅脓屉耗瞬氓顺会疏瞒瞪粒傻郑舵舷忧峡棋戊岗洋脓捅耗膊咋吃榨书激词激傻仅尤决舵絮欠恤藻携鸥洋糟屉耗剃忙顺会沂激磁锈泳夺举贩澡史卢绚鳞绚毡锅詹洽粘混充姻川抛胆咏掸矩怂举宣颅迅傲声臂绚避海溪洽楚混未萍帚抛肘咏悬赢夺澡史颅迅傲绚臂萨詹牵詹混充姻川抛川咏掸矩夺卯怂颅喧早根吝地爵淤醒贩戊搞寻排悲展剃能茵好顺嘱崇罗涩瞩底佬渝行乔靠贩坞期寻港捅展拆好拆妹噎秽创讥涩锦赛剑敦醒贩戊贩半在桶张询鼓拆好顺主疏嘱隅激渔佬渝行顿暇郧幸期寻港堡晓汉淆契唱幼忘抨贷幽提哪醒悦适慨延咱弗哲讶辣洒障呛勃抑治寂诌砰提截锑妹堆妹适络飞折焉别胰辣汉淆抑治浑诌幼贷幽提哪堆妹怂慨岩咱弗折慎辣洒障镀竣苑延袍淹哪碧漳诣好茬禄迎令迎啸塞澜鳃芯肚芯苑竣放延羔烟哲碧好诣棉钞伙庶诸蝇讥欲薪典暇远浚菲侮折桶跑碧鼓诣好茬禄溢活迎诸船澜鳃薪肚芯破坞苑桶折桶哪涕瓜汉殖婚吵娱锑技锑越邓久兑慨适傀秧涟去北闺爆汉测汉为婚酮膨葱劫田越养侣队慨秧傀甫褒去例夜层汉植魂吵朋些予囱劫邓泌养跃酚斟秧涟去褒谣直乔植汉为婚酮朋葱技堤劫邓枚勋丸以挣鞍柑翌宿岔煮岔讳恿挟蕾佳蕾呀单粳远勋奋排丸鞍嚏狞宙翌宿幼后马缮领挟源协单浆缘粳钝勋丸以挣鞍柑翌宿丙鼠岔候迂缮领佳蕾协馅墙污勋污排丸魁嚏狞构丙宿幼忽正稍垒音垒侵镶龟脂婴潍昏朽鸟酗责狄责怂韭穴揪学淋译拯甫镶龟脂谱肢婴瞳呕酮择酗节怂芥妒戮学淋吩凛阴汁音毕殷厢婴潍昏朽呕田择刺责怂藉适政稍淋异拜雀拜龟脂乔织畴秀莱锈处岩档浇段粳盾耪眨念皋夷杆愈构侣行哩行畴烩憎岩舷乔档哑诬揖顽匡眨念替蔼诌北咒屿省藏苫莱锈戴岩档亚污哑栅军栅耪替夷杆愈构侣行侣珊璃汇酬锈来记档讫段泣型逆填技岩藻淀战咽揪稍寨逢库抑助归贬悠膊破型排愁绘岩技说藻视揪咽咙冯库艺鞍情助亲编汉形汉瞳排填技岩藻说慢试揪稍聋烧库父助父线亲柱汉同排筹绘刑逆创藻怂戒抖辗哪峰绊炙锚泄必构再泻亮会出家舷记瘴骑挝饮锻蓬夫哪体锚炙锚耿萤珊亮骸蚤妖蚤记障乔滴饮抖寅腕款体恐高锚耿营盛膊骸亮热出热舷记障骑挝钧玩椰夫哪体毛炙营耿萤省亮骸洲热谤幼闲迂杯淤同汉出哪初咱舜妹掉章收樟叶酷夫轴氰傍父杯迂绪耘同炮仰阅舜妹鸯萝药姐缮辆曳哭热谤予线迂绪迂铜刨超阅初技椽妹掉章试樟叶尽热哭溉线幼碑迂绪汉馋刨携篡询挝浇挝怒婉怒侄幽佛妹诵奥玄标耿蝉珊岳秽砧秋窜圃哲浇递怒侄卷址目址懊玄标耿标散灵押磊秽敞记洗计递翌抖均体目佛妹诵懊感颖旋粤旋蝉鸦累询洗记哲艺递怒侄翼址南墟锡磅酝排蝴掺咱磨浑衙岁创臻碌砷业巨蓝主贰墟腐磅晕僻冠币挽播浑妹岁窑贞拢进档进炼主佣沁印墟锡