(doc)-华安财产保险公司营销管理制度汇编(35页)-保险制度

附件一营销管理制度目录第一章总则第二章营销管理组织架构职能与职责第三章三级机构的管理第四章营销团队管理第五章销售人员管理第六章中介渠道管理第七章营销激励管理第八章营销计划分析与偏差管理第九章附则第一章总则第一条为促进公司保险业务的持续、健康、稳定发展，完善、规范公司营销管理工作；实现公司营销架构、营销行为的不断改良，确保公司营销战略目标的实现，特制定本管理制度。第二条华安保险公司营销管理实行专业化管理，以建立量化管理、平台共享、督辅结合、高效高能的营销体制为指导思想。第三条本制度所指营销机构包括各分公司、（中心）支公司、直属营业部、营销服务部及营销团队。营销系列人员是指所有以保险产品的营销为主要工作的相关人员，分为营销管理人员和销售人员，包括（中心）支公司经理、直属营业部经理、营销服务部经理、团队主管、渠道业务经理和各级直销销售人员。第四条本制度适用于华安保险公司基层营业机构和营销系列人员，所有营销活动须遵守本制度规定。第二章营销管理组织架构职能与职责第一条总公司设立营销管理部，负责公司营销管理工作的组织、协调及管理；分公司或专业销售公司（部分地区拟设）直接负责营销管理工作在本地的落实，分公司（专业销售公司）负责人为当地营销管理工作的第一责任人，各机构应当根据总公司人力资源部的有关规定，设立营销管理岗或营销管理部协助负责本机构营销管理工作。（本制度暂不包含专业销售公司的管理内容）第二条本着层级清晰、扁平化管理的原则，分公司下设中心支公司、支公司、直属营业部作为一级营业机构。（中心）支公司、直属营业部、营销服务部可下设营销团队。营销服务部也可以作为一种补充形式下设于分公司、中心支公司、支公司。第三条公司营销管理组织架构如下一级组织二级组织三级组织四级组织五级组织总公司（营销管理部）分公司（营销管理部/岗）（中心）支公司直属营业部营销服务部营销团队营销服务部专业销售公司（直销）销售人员营销团队营销团队营销团队营销团队渠道业务经理或中介业务团队第四条各级组织管理职责描述（一）总公司营销管理部1营销规划（1）制定公司营销规划和营销战略；（2）制定公司年度营销策略，督导分公司细化与实施其年度营销策略；（3）制定、落实公司年度营销计划。2营销制度建设（1）制定、落实营销管理制度、工作流程；（2）审批分公司营销管理制度细则，指导并监控其实施；（3）制定、落实客户服务管理制度；（4）制定、落实公司应收保费管理制度。3销售管理（1）负责分公司销售管理工作的指导与考核；（2）参与分公司营销管理部门的考核；（3）负责销售团队与销售人员的管理；（4）负责销售团队、销售人员的激励；（5）制定、实施销售系列人员的培训计划。4营销渠道及客户关系管理负责营销渠道业务的发展与管理；负责专业渠道（经纪人、专业代理人、行业性业务）的管理；负责建立营销信息系统；负责在销售系列中落实公司标准化客户服务体系建设。（二）分公司营销管理部岗1分公司营销规划（1）在总公司营销策略框架内制定分公司年度营销规划；（2）指导分公司下属机构制定、推行年度营销策略；（3）协助公司重大营销方案的组织实施；（4）分公司营销计划的推动及销售业绩分析与监控。2营销制度建设（1）制定并组织推动实施分公司营销管理制度；（2）指导、监督分公司下属机构营销管理制度的执行；（3）制定、落实分公司客户服务管理制度；（4）制定、落实分公司应收保费管理制度。3营销队伍管理（1）营销团队设立、撤并的申报，以及团队分级考核管理的落实；（2）分公司下辖各业务机构（中心支公司/支公司/直属营业部/营销服务部）负责人有关销售工作的指导与考核；（3）销售人员分级考核管理；（4）营销队伍培训计划的拟定与执行；（5）分公司营销系列员工激励方案的制定与执行。4营销渠道及客户关系管理（1）摸索渠道业务的发展与管理模式，协助负责指导与考核渠道业务经理的相关工作；（2）协助总公司建立营销信息系统；（3）指导销售人员落实公司标准化客户服务体系。（三）（中心）支公司、直属营业部及支公司级的营销服务部1营销规划（1）执行分公司年度营销规划；（2）执行公司各级营销管理制度；（3）推动团队执行分公司年度营销策略；（4）指导团队针对客户资源制定销售服务方案。2营销队伍管理（1）组织推动营销团队的有效增员，负责团队主管的选拔和聘用，协助分公司进行团队设立与撤并管理，以及销售人员的聘用管理；（2）组织实施分公司各项培训计划，负责团队主管和销售人员的培训管理；（3）协助分公司进行团队和销售人员的考核管理，指导、监督团队会议管理，考勤管理和费用公示管理；（4）协助分公司严格进行各团队应收保费的催收管理；（5）监督、检查团队销售服务活动，协调解决销售人员的投诉；（6）团队销售业绩分析与监控。3客户关系管理（1）协助分公司指导营销团队和销售人员建立以客户为中心的服务体系；（2）抽查复核各团队重点客户信息资源的准确性；（3）协助团队作好客户资源的开拓与维护。（四）营销团队在公司营销管理制度框架内有效执行公司的营销策略；负责销售人员的有效增员；负责销售人员的日常工作管理，如考勤、关键会议、活动量管理等；指导、督促销售人员开展销售服务活动；组织、督促销售人员参加各项培训活动，协助公司作好培训管理；组织、指导销售人员作好客户信息资料的收集和整理。（五）销售人员有效执行公司的营销战略，遵守公司各项管理制度；积极开拓直销目标市场，在公司核保政策框架内努力推动业务增长；收集与整理客户信息，提高客户服务水准；按时参加公司组织的各级关键管理会议；积极参加公司组织的各种培训，提升自身业务素质；除非有特别授权，销售人员不得介入公司渠道经理/中介专业团队负责的业务。第五条若（中心）支公司、直属营业部、营销服务部未下设团队，视其为营销团队，并首先适用总公司及分公司对营销团队的相关管理制度；有下设团队的，按第三章规定执行。其负责人的相关行政管理职权由分公司确定。第三章三级机构的管理第一条三级机构的定位本办法所称“三级机构”是指（中心）支公司、直属营业部和支公司级别的营销服务部，是由分公司直接管理，执行总、分公司各项管理制度、两核政策和年度经营计划，负责业务拓展、市场开发、客户服务、品牌宣传、团队管理等职责的三级营业机构。第二条人员构成三级机构一般由经理、后线人员和销售团队组成。在机构规模较小的情况下不设后线人员。第三条三级机构管理权限中心支公司、营销服务部的设立、设立标准与程序及经理任职资格由总公司运营中心和人力资源部管理；三级机构的营销管理工作、直属营业部的设立和直属营业部经理任职资格审查由总公司营销管理部负责。第四条直属营业部的设立标准1、标准保费规模在1500万以上；2、有两个以上符合公司标准的团队；3、有符合任职条件的负责人。第五条直属营业部的设立程序分公司根据发展需要，提交直属营业部设立报告，详细说明设立的必要性和可行性，以及该直属营业部的发展规划、直属营业部经理的任职资格审批报告；分公司总经理室对该报告进行审核，签署意见并提交总公司营销管理部进行审批；总公司营销管理部进行审批，决定是否设立；总公司营销管理部同意设立后,分公司组织实施筹建工作。第六条直属营业部经理的任职条件（1）保险从业5年以上或从事金融工作7年以上，年龄一般在45岁以下，条件优秀者，年龄可适当放宽；（2）组织协调和社会交际能力强，有管理经验，在当地有良好的公共关系；（4）具有大学专科以上学历，政治品德良好，身体健康；（5）认同公司企业文化、营销管理制度和两核政策；（4）能够组织完成上级机构下达的年度工作任务。第七条三级机构经理的营销管理职责参见第二章第四条第（三）款规定。第八条三级机构的销售费用管理（1）为促进业务发展，分公司可视当地情况，在总公司规定的预算额度内，按标准保费规模给予三级机构一定比例的销售费用，由机构自主支配，用以团队激励、培训及机构业务集体公关等；（2）机构费用的使用必须严格实行预算管理，月度不超支、年度不结转；（3）机构费用使用超出预算范围的应事先报请分公司总经理室审批，并上报总公司营销管理部备案；（4）机构费用使用应当严格遵守费用公示制度，各直属营业部应于每月10日前将费用的使用方向及金额张贴于职场，并上报分公司营销管理部（岗）备案；（5）分公司计财部对费用的使用情况进行审核和监控，保证机构费用使用的合法性和合规性；（6）总公司营销管理部（岗）对机构费用的使用性质及公示情况进行督导检查，并做好检查记录。第九条三级机构经理的考核考核权限三级机构经理营销工作的考核由总公司营销管理部统筹管理，分公司总经理室对考核结果进行评定，分公司营销管理部（岗位）具体组织考核。考核指标三级机构经理的考核指标包括关键业绩指标和管理指标两类。其中关键业绩指标包括标准保费计划完成率、累计应收保费率偏差、应收保费账龄、赔付率偏差、人均保费完成率等五项；管理指标包括团队管理、培训管理、费用管理和客户资源管理等。各项考核指标的权重、计分规则等见下表，关键业绩指标基准值由总公司营销管理部每年1月，结合公司经营计划制定下发。考核指标指标定义管理活动记录权重计分规则标准保费计划完成率实际完成标准保费计划标准保费X10050根据分公司计划财务部提供的计划考核表，标准保费计划完成率X100，超过150分的计150分应收保费率偏差实际应收保费率计划应收保费率5根据分公司计划财务部提供的计划考核表，偏差值为0505，得100分；每减少05，加5分；每增加05，扣减5分，直至0分。应收保费账龄规定天数5根据分公司计划财务部提供的计划考核表，应收保费帐龄100规定天数，得100分；应收保费帐龄90规定天数，得80分；应收保费帐龄80规定天数，得60分；应收保费帐龄70规定天数，得40分；应收保费帐龄60规定天数，得20分；应收保费帐龄50以下规定天数，得0分赔付率偏差实际赔付率计划赔付率10根据分公司计划财务部提供的计划考核表，偏差值为11，得100分；每减少1，加5分，以增加50分为限；每增加1，扣减5分，直至0分关键业绩指标人均保费完成率实际人均保费计划人均保费X10010根据分公司计划财务部提供的计划考核表，人均保费完成率X100人均保费团队标准保费/团队人数（含团队主管）团队人数团队正式销售人员人数团队见习销售人员数05团队管理由分公司总经理室评价，团队主管评价，业务员评价，总公司营销管理部评价5分公司总经理室评价占30分，团队主管评价占25分，业务员评价占15分，总公司营销管理部评价30分。各部分评价优秀的得120分，良好的得100分，称职的得80分，合格的60分，不合格的得30分。培训管理培训记录、团队评价、分公司营销管理部评价，总公司营销管理部检查记录5按规定完成培训并有完整培训记录的，得50分；另外50分由相关部门检查评价，总体评价优秀的，得70分，良好的，得50分，合格的得30分，不合格的得0分。管理指标费用管理总公司营销管理部检查记录，团队费用预算执行情况5每月公示费用明细的，得30分（以分公司抽查记录为准），费用使用合法合规的得30分（分公司计划财务部评价），费用使用从未超过预算的，得40分（营销管理部依据记录评分）客户资源管理客户资源的准确性，客户服务和反馈，由分公司营销管理部评价、总公司营销管理部评价、分公司两核管理部门评价5相关部门总体评价，优秀的得120分，良好的得100分，称职的得80分，合格的60分，不合格的得30分。考核期间及流程三级机构经理营销管理的考核工作每年两次，分别在每年的1月、7月组织进行。各分公司负责辖内营业机构的标准化考核管理工作，并在考核完成后形成本机构营销管理工作总结，并附各营业机构考核评分附表，分别于当年的1月31日、7月31日之前上报总公司营销管理部。第四章营销团队管理第一条营销团队的定位营销团队是指隶属于分公司、（中心）支公司或营销服务部，在公司核保政策指导下，以拓展目标客户，直接进行保险展业及相关客户服务为主要职责，并对所拓展保险业务的经营效益负责，由直销人员直接组成的最基层业务单位。第二条营销团队的分级管理营销团队的类型分公司可以依据本地市场的实际情况设立不同规模的营销团队。公司鼓励针对效益险种（如财产险、货运险、人身险等）设立专业化团队。营销团队分级管理（）各分公司营销团队按照其上年度标准保费规模确认其基准级别,由低到高划分为A级、AA级、AAA级和AAAA级四个级别。（）总公司营销管理部针对不同机构制定各级营销团队设立的标准保费规模，分公司可根据当地市场和公司实际情况，对总公司制定的标准进行上下不超过20的浮动，制定本公司营销团队分级标准，报总公司审批后执行。标准保费团队级别团队主管级别一类地区二类地区三类地区四类地区A级营销团队团队经理600550500450AA级营销团队中级团队经理1000900800700AAA级营销团队高级团队经理1500135012001050AAAA级营销团队资深团队经理2000180016001400一类地区深圳、广州、北京、上海二类地区杭州、南京、大连三类地区长沙、福州、成都四类地区南宁（）营销团队在基准级别确定的基础上，分公司营销管理部（岗）按其业绩情况进行综合评估，根据评估的结果进行级别浮动，每半年（元月及7月）进行一次调整。具体程序按本章第四条相关规定执行（）标准保费标准保费实收净保费险种系数。险种系数由总公司营销管理部会同两核管理部门制定，每年1月下发。营销团队的设立管理营销团队设立的基本条件（1）符合当地A级营销团队标准保费的最低标准；（2）有符合任职资格的团队主管；（3）正式销售人员不少于4人。营销团队的设立流程（1）（中心）支公司或其他三级营销机构提出营销团队组建计划，填写营销团队设立审查表（附表四），详细说明团队组建的可行性和必要性，团队名称、业务情况、人员情况等相关内容；提出拟设立团队的级别；拟聘用或选拨的团队主管候选人，并填写团队主管任职资格审查表（附表一）；提交分公司营销管理部（岗）审查；（2）分公司营销管理部（岗）审查相关材料，提出意见，并在三个工作日内呈报分公司总理室审核；（3）分公司总经理室签署审核意见后，应于5个工作日内将新设立团队的相关材料提交总公司营销管理部进行最后审批；（4）总公司营销管理部批准设立后，分公司发文设立，并由分公司营销管理部（岗）在业务系统中录入团队编制及销售人员归属信息。第三条营销团队的日常管理营销团队的日常管理包括考勤管理、销售活动量管理、关键会议管理、培训管理、销售费用管理、人员管理等方面。考勤管理（）分公司营销管理部（岗）负责制定团队考勤管理规定，明确奖惩原则，各营销团队必须严格执行，严格控管理销售人员的出勤；（）团队主管对销售人员的考勤负直接责任，要求做好考勤记录，分公司营销管理部（岗）应定期检查并做好考勤检查记录。销售活动量管理（）团队主管应指导销售人员制定销售计划、客户服务方案及相关应收管控等工作计划，要求分解到每人，并落实执行；（）团队主管应组织并指导销售人员应认真制定销售周志和月志；（）团队主管应协助销售人员拓展业务，维护客户关系；（）分公司营销管理部（岗）应定期对团队销售活动的组织实施进行检查，对销售周志和月志进行抽查，并做好检查、抽查记录。关键会议管理（）分公司营销管理部（岗）应当根据当地实际情况建立早（夕）会、周例会、月例会制度，各营销团队应当严格进行；（）会议主要内容包括检查销售人员的展业情况，并对前期销售工作做出总结，落实当前工作销售计划，传达公司文件等，以起到激励士气，加强交流，促进销售的作用；（）各团队关健会议召开时应做好会议记录，团队上级机构和分公司营销管理部（岗）应对会议组织实施情况进行经常性抽查，并做好检查记录。培训管理（）各营销团队应立足市场，除参加分公司或总公司组织的培训外，应开展经常性自主培训，通过“以会代训”、现场指导、学习、演练等方式每周在团队内开展至少一次培训活动，根据培训内容组织考试或培训心得交流，提高营销团队的实战能力；（）营销团队应对每次培训活动详细记录，包括培训时间、内容、参训人员等；（）营销团队应对每次培训活动详细记录，包括培训时间、内容、参训人员等。销售费用管理（）为促进业务发展，分公司可视当地情况，在总公司规定的预算额度内，按标准保费规模给予营销团队一定比例的销售费用，由团队自主支配，用以团队激励、培训及团队业务集体公关等；（）营销团队销售费用必须严格按保费进度使用，月度不超支、年度不结转；（）团队费用使用超出预算范围的应事先上报分公司营销管理部（岗），并报请分公司总经理室审批；（）为确保公平，销售费用使用应当严格遵守费用公示制度，团队主管应每月10日前将销售费用的使用方向及金额张贴于职场，向团队成员做公示，并上报分公司营销管理部（岗）备案；（）分公司计财部对费用的使用情况进行审核和监控，保证团队费用使用的合法性和合规性；（）分公司营销管理部（岗）对团队费用的使用性质及公示情况进行督导检查，并做好检查记录。人员管理营销团队在保证团队队员稳定的同时，要积极进行增员活动，在不断提升销售业绩，促成见习销售人员向正式销售人员晋升的同时，要提高有效增员率。营销团队内应有一定数量的不同层级销售人员，但其见习销售人员数量不得超过正式业务员的数量的20。超过上述编制规定的，须向上级机构申请，由总公司营销管理部批准第四条营销团队的考核管理考核管理权限分公司营销管理部（岗）应根据总公司营销管理部下达的有关团队考核的管理规定，拟订分公司考核细则，上报总公司营销管理部批准后执行。分公司营销管理部（岗）总体负责对营销团队进行考核，并将考核结果报总公司营销管理部备案。考核指标团队考核指标分为关键业绩指标和团队管理指标两类，其中关键业绩指标包括标准保费计划完成率、累计应收保费率偏差、应收保费账龄、赔付率偏差、人均保费完成率等五项；团队管理指标包括考勤管理、销售活动量管理、关键会议管理、培训管理及费用管理等五项。各项考核指标的权重、计分规则等见下表，关键业绩指标基准值由总公司营销管理部每年1月，结合公司经营计划制定下发。营销团队考核表考核指标指标定义管理活动记录权重计分规则标准保费计划完成率实际完成标准保费计划标准保费X10050根据分公司计划财务部提供的计划考核表，标准保费计划完成率X100，超过150分的计150分应收保费率偏差实际应收保费率计划应收保费率5根据分公司计划财务部提供的计划考核表，偏差值为0505，得100分；每减少05，加5分；每增加05，扣减5分，直至0分。应收保费账龄规定天数5根据分公司计划财务部提供的计划考核表，应收保费帐龄100规定天数，得100分；应收保费帐龄90规定天数，得80分；应收保费帐龄80规定天数，得60分；应收保费帐龄70规定天数，得40分；应收保费帐龄60规定天数，得20分；应收保费帐龄50以下规定天数，得0分赔付率偏差实际赔付率计划赔付率10根据分公司计划财务部提供的计划考核表，偏差值为11，得100分；每减少1，加5分，以增加50分为限；每增加1，扣减5分，直至0分关键业绩指标人均保费完成率实际人均保费计划人均保费X10010根据分公司计划财务部提供的计划考核表，人均保费完成率X100人均保费团队标准保费/团队人数（含团队主管）团队人数团队正式销售人员人数团队见习销售人员数考勤管理团队考勤记录，分支公司考勤抽查记录4团队考勤记录完整的，得50分；考勤抽查与实际情况全部相符的得50分；分公司营销管理部门根据检查情况评分销售活动量管理团队销售周志、月志；分支公司销售活动管理检查4建立销售周志、月志的，得50分；另外50分由分支公司检查评价优秀的，得70分，良好的，得50分，合格的得30分，不合格的得0分。关键会议管理团队会议记录，分支公司检查记录4按规定召开会议并有完整会议记录的，得50分；另外50分由分支公司检查评价优秀的，得70分，良好的，得50分，合格的得30分，不合格的得0分。培训管理团队每周培训记录，分支公司检查记录4按规定完成培训并有完整培训记录的，得50分；另外50分由分支公司检查评价优秀的，得70分，良好的，得50分，合格的得30分，不合格的得0分。管理指标费用管理分公司对团队公示费用的检查记录，团队费用预算执行情况4每月公示费用明细的，得30分（以分公司抽查记录为准），费用使用合法合规的得30分（分公司计划财务部评价），费用使用从未超过预算的，得40分（营销管理部依据记录评分）考核期间各分公司营销管理部（岗）每年应组织年中和年度团队考核，时间为每年的7月上旬和次年的1月上旬，也可根据公司实际情况增加月度和季度考核。考核评定（）考核结果决定营销团队的维持、升降级和撤并，团队主管的晋级、降级和解聘。（）考核分数在120分以上的团队向上晋升一级，考核分数在80120分之间的团队维持原级别不变，考核分数在6080分之间的团队下调一级，得分低于60分的团队原则上应进行撤销或合并至其他营销团队，若分公司营销管理部（岗）认为确有必要，可提请分公司总经理室批准给予拟撤并团队最长不超过三个月的考察期，并于考察期结束后进行二次考核。（）分公司营销管理部（岗）应根据有关营销管理考核办法，在1月底和7月底之前完成考核结果的评定使用。并于5个工作日内将考核结果及其使用情况上报总公司营销管理部审核。（）凡考核涉及营销团队的撤销与合并的，应遵守以下规定A分公司营销管理部（岗）根据考核结果，认为应当进行撤并的，由分公司营销管理部（岗）要求（中心）支公司、营销服务部、直属营业部提交撤销、合并营销团队的报告并详细说明撤销、合并理由以及相关人员的安排方案。B分公司营销管理部（岗）整理审核相关资料，并在三个工作日内上报分公司总经理室进行审批；C分公司总经理室审批后，分公司发文撤销、合并营销团队，并在业务系统中录入团队变更信息。有关材料由分公司营销管理部（岗）报总公司营销管理部备案。D总公司根据考核结果及公司营销发展要求，要求分公司提出方案，进行营销团队的撤销、合并事宜的，按以上流程操作。第五条团队主管的职级与薪酬管理1团队主管的基本任职资格（1）良好的思想品德和工作作风，认同华安企业文化、营销理念以及公司的两核政策；（2）具备大专以上学历或初级专业技术职称，有一定的保险理论水平和市场营销知识；（3）有较强的组织协调和管理能力、市场拓展能力和服务精神；（4）有两年以上保险从业经验，熟悉公司的核保核赔流程。2团队主管的职责见第二章营销组织架构及职责部分3团队主管的聘用流程（1）支公司提交书面报告，详细说明聘用理由以及营销系列人员应聘登记表（针对新入司主管）、团队主管资格审查表，同时提交学历、职称证书复印件，原公司离职证明等资料（针对新入司主管）；（2）分公司营销管理部（岗）对提交的材料进行初步审查，并在三个工作日内提出审查意见，上报分公司总经理室进行最后审批；（3）分公司总经理室审批同意后，分公司发文正式聘任，分公司人力资源部门办理相关任职手续，并由分公司营销管理部（岗）报备总公司营销管理部。4团队主管的晋级、降级与解聘（1）团队主管职级升降与团队考核同步，根据团队级别确定其主管级别。团队级别团队主管级别A级营销团队团队经理AA级营销团队中级团队经理AAA级营销团队高级团队经理AAAA级别营销团队资深团队经理（2）对所辖团队连续两次降级，团队被撤销、合并，团队主管有重大违规、违纪行为，分公司认为应该解聘的，团队主管应予以解聘。（3）团队主管离司团队主管离司程序参照销售人员离司管理，按照总公司人力资源部的有关规定执行。5团队主管的薪酬团队主管的薪酬发放依据总公司人力资源部与营销管理部共同制定的销售人员薪酬管理办法执行。第五章销售人员管理第一条本章所指销售人员是指营销团队下属，直接从事保险产品销售，以直销业务为主的正式和见习销售人员。第二条销售人员的职责见第二章销售人员的职责部分第三条销售人员的聘用1聘用原则销售人员的招聘、引进工作主要由营销团队主管负责。销售人员录用的最后决定权在分公司总经理室。原则上销售人员聘用时须有三个月的见习期，特别优秀者经分公司总经理室同意，可直接聘用为正式销售人员。2聘用标准（1）认同公司企业文化和营销理念，认同公司的管理制度、核保制度及员工手册规定的内容。（2）具备良好的教育背景，要求有高中以上学历，年龄在18岁以上。（3）相貌端正，身心健康，具备良好的语言表达能力和积极的心态，有志从事保险工作。（4）无不良嗜好，无违法犯罪记录，并提供两个以上当地户口的担保声明。3聘用流程应聘人填写营销系列人员求职表、客户资源调查表（附表五）；同时提交学历、身份证复印件、原公司离职证明等资料，团队主管审核资料并签署意见提交上级主管经理。拟直接作为正式销售人员录用的同业优秀人员，应要求其对其客户资源做出详细的综合分析，由分公司营销管理部（岗）提请分公司两核部门出具意见；支公司相关管理人员对其进行面试，并对公司的销售制度、两核制度、员工手册加以初步介绍，签署面试意见提交分公司营销管理部（岗）；分公司营销管理部（岗）对其进行复试，出具审核意见。见习销售人员报分公司营销管理部（岗）负责人审批后报人力资源部核准；拟直接聘用为正式销售人员的，需经由分公司人力资源部上报分公司总经理室审批；对于同意聘用的见习和正式销售人员，分公司营销管理部（岗）应要求其提供两名担保人，出具担保书。其中一名担保人应当持有机构所在地居民户口，另一名担保人应当为团队主管或其他公司正式员工。团队主管或其他公司正式员工作为担保人的，可以要求聘用销售人员出具反担保书。分公司同意聘用的见习销售人员，应与其签订第一期见习合同，为期三个月。人力资源部办理员工入司手续，营销管理部（岗）在系统中录入员工信息，发放销售系列员工业务代码。第四条见习销售人员考核考核标准见习销售人员于第一期劳动合同期间，应当完成标准保费15万元以上。各地机构可以根据当地实际情况，结合销售人员分级管理要求，作出上下不超过20的浮动，上报总公司营销管理部批准后执行。考核结果及流程达到考核标准的见习销售人员可申请转正，申请人填写见习销售人员转正申请表（附表三），经团队主管及其上级机构经理同意后报分公司营销管理部（岗）审核；营销管理部（岗）对申请人业绩指标进行核实，对符合转正标准的，签署意见后报分公司总经理室审批；分公司总经理室批准后，营销管理部（岗）在业务系统内对见习业务员转正进行确认，并报分公司人力资源部备案。未达到考核指标的原则上分公司营销管理部（岗）下发通知，由团队主管予以劝退，并由营销管理部（岗）在业务系统内更新业务员任职信息，同时取消其在业务系统的出单资格；对有一定业务基础，具备发展空间的人员，经本人申请，填写见习销售人员延长考核期申请表（附表二），团队主管及上级主管经理签署意见后报分公司营销管理部（岗）；营销管理部（岗）批准后，可再给予三个月见习期，并报人力资源部备案；连续两个见习期仍未达到考核指标的，分公司不得再与其续签合同。特别具有发展潜力者需再次延长见习考核期的，须报总公司营销管理部审批。第五条正式销售人员的定级与考核定级正式销售人员的基础级别根据其上年度标准保费分为四档八级，如下表所示。总公司营销管理部针对不同机构制定各级销售人员的标准保费规模，分公司可根据当地市场和公司实际情况，对总公司制定的标准进行上下不超过20的浮动，制定本公司分级标准，报总公司审批后执行。标准保费基础级别子级别一类地区二类地区三类地区四类地区高级业务经理A级400360320280高级业务经理高级业务经理B级320280250220业务经理A级250220200170业务经理业务经理B级200180160140高级业务主任A级150130120100高级业务主任高级业务主任B级110908070业务主任A级80706050业务主任业务主任B级60504040一类地区深圳、广州、北京、上海二类地区杭州、南京、大连三类地区长沙、福州、成都四类地区南宁2、正式销售人员考核（1）考核管理权限分公司营销管理部（岗）应根据总公司营销管理部下达的考核管理规定，拟订分公司考核细则，上报总公司营销管理部批准后执行。分公司营销管理部（岗）负责组织对正式销售人员进行考核，并将考核结果提交分公司人力资源部使用。（2）、考核指标正式销售人员的考核指标包括累计应收保费率偏差、应收保费账龄、赔付率偏差以及各项管理制度的执行情况；各项考核指标的权重和计分规则见下表。考核指标基准值由总公司营销管理部会同相关部门制定，下发各分公司执行。考核指标指标定义管理活动记录权重计分规则累计应收保费率偏差实际应收保费率计划应收保费率25根据分公司计划财务部提供的计划考核表，偏差值为0505，得100分；每减少05，加5分；每增加05，扣减5分，直至0分应收保费账龄规定天数15根据分公司计划财务部提供的计划考核表，应收保费帐龄100规定天数，得100分；应收保费帐龄90规定天数，得80分；应收保费帐龄80规定天数，得60分；应收保费帐龄70规定天数，得40分；应收保费帐龄60规定天数，得20分；应收保费帐龄50以下规定天数，得0分关键业绩指标赔付率偏差实际赔付率计划赔付率10根据分公司计划财务部提供的计划考核表，偏差值为11，得100分；每减少1，加5分，以增加50分为限；每增加1，扣减5分，直至0分考勤考勤记录，分支公司考勤抽查记录10全勤得分为100分，出勤率在95以上得90分，每减少5，扣10分，但出勤率低于60的，该项不得分。销售活动量销售周志、月志；分支公司销售活动管理检查15建立销售周志、月志的，得50分；另外50分由分支公司检查评价优秀的，得70分，良好的，得50分，合格的得30分，不合格的得0分。关键会议参加会议记录，分支公司检查记录，团队主管评价10参加全部会议且与分支公司检查记录相符的，得70分，另外30分由团队主管根据销售人员参加会议的表现进行评价优秀的得50分；良好的，得30分；合格的，得10分；不合格的，得0分管理指标培训参加培训记录，分支公司检查记录,考试成绩15参加全部培训且与分支公司检查记录相符的，得70分，另外30分由团队主管根据考试成绩进行评价优秀的得50分；良好的，得30分；合格的，得10分；不合格的，得0分3定级考核期间正式销售人员的定级考核每半年（1月、7月）进行一次。定级考核流程公司营销管理部（岗）下发销售人员定级考核表（附表六）至各（中心）支公司、直属营业部或营销服务部；各机构组织团队填报后提交分公司营销管理部（岗）审核；分公司营销管理部（岗）审核确认考核数据无误后，首先根据其标准保费数确定其基准级别，然后根据考核结果对其基础级别进行上下不超过两级的浮动。销售人员级别浮动按以下规则考核分数在120分以上的销售人员向上晋升两级，105120分之间的晋升一级，考核分数在80105分之间的销售人员维持原级别不变，考核分数在6080分之间的下降一级，4060分之间的下降两级，40分以下的转为见习销售人员；分公司营销管理部（岗）将定级结果上报分公司总经理室审批后报人力资源部备案，并于次月起调整其基本工资；分公司营销管理部（岗）将定级及薪酬调整情况，通知各业务单位，于业务系统内变更其任职情况，并于5个工作日内填写销售人员定级考核汇总表（附表七）报总公司营销管理部备案。第六条离司管理销售人员主动申请离职，需经公司核准后方可离职。所有离司人员应将文件凭证、资料等交还公司，财务、两核等相关部门要对其应收、单证清理情况进行确认。无论何种原因离职，离职销售人员与公司的关系即行终止。销售人员离司的程序按照总公司人力资源部相关规定执行。第六条销售人员薪酬管理销售人员薪酬发放依据总公司人力资源部和营销管理部共同制定的销售人员薪酬管理办法。第七条销售人员禁止行为1销售系列员工有下列情形之一者，经公司审查认定属实，按以下规定处理违反公司保费管理规定，擅自采用各种方式截留或侵吞保费的，予以除名，并追究其法律责任；延迟交纳和挪用保费的，给予警告处分，造成公司经济损失的，追究法律责任；伪造投保书，理赔文件、数据或其他文件，予以除名并追究有关法律责任；为其他保险机构销售保险单，或将公司承保政策允许承保的业务售予其他保险公司，予以除名；打白条收取客户保费的，予以除名；未经公司同意或授权，擅自在报刊或其他新闻媒体发表有关公司各类广告、通告、信函或文件,警告一次；给公司造成不良影响的予以除名；打架斗殴,侮辱公司员工、上司或客户、准客户及其他类似不良行为，以及影响公司形象者，警告或记过一次，情节严重者，予以除名；对客户告知不实或隐瞒真相，致使公司或客户利益受损的，予以除名；将本人业务挂在公司其他员工名下或私自转让保单以帮助他人达到业务指标，获取转正、高额提奖或评奖的，给予双方警告一次，并退回高额提奖部分，严重者给予记过处分违反劳动法和保险代理人管理规定等有关国家法律法规的，严格按照有关规定予以处罚。2团队主管或其他员工在处罚后有积极改善行为，连续十二个月后未再受分公司处分者，其在此之前受处理记录即行撤销。3因有不良行为而被除名人员，公司与其劳动合同即行终止，并视情节轻重，通报当地保监办或保险同业公会，除名人员公司系统内不得再录用。第六章中介渠道管理第一条适用范围本章所指中介业务是指来自于经纪人、专业代理人和兼业代理人的三类业务。个人代理人作为一个单独的渠道类型纳入公司中介渠道管理。本章所指个人代理人是指以个人名义代理公司拓展业务，收取佣金的保险代理人或其他类似人员。第二条中介业务管理的核心思路公司目前在一段时间内将是中介业务与直销业务并重发展的局面。公司在中介业务管理方面实施两级管理，总公司营销管理部负责中介业务的统筹管理。经纪人业务、专业代理业务及银行、汽销等大的行业性兼业代理在分公司营销管理部设立专人（渠道业务经理）统一管理或下设中介业务专业团队负责其业务拓展工作，未设立营销管理部的分公司由营销管理岗负责中介业务管理工作。销售人员以直销业务为主，但不禁止开拓公司未统一管理的中介业务。第三条中介业务管理架构及职责1总公司营销管理部中介业务管理的职责组织贯彻保险监管部门制定的中介管理规章制度；制定公司统一的保险中介业务管理制度；中介业务合作协议范本的订定，各分公司对外签署中介业务合作协议的审批管理；监督、检查分公司中介业务管理工作情况，并对其进行考核评比；对公司保险中介业务经营情况进行汇总统计与综合分析。2分公司营销管理部中介业务管理的职责贯彻执行保险监管部门及公司制定的中介管理制度和有关规定；负责制定本机构的中介业务管理办法和实施细则；负责分公司层面与中介机构建立业务合作关系管理；中介业务系统代码管理、协议管理；负责建立渠道业务经理或中介专业团队的相关管理制度，并对其工作进行综合考评。3分公司渠道业务经理或中介专业团队的职责公司中介业务管理制度框架内，积极与各中介机构建立业务关系；协助、指导中介机构与公司的各种工作关系（如业务询价、出单、保费缴交、应收管理、售后服务等）；按公司中介业务管理要求，有计划地安排销售活动，完成上级营销管理部门下达的各项考核指标，包括保费任务目标、应收率、续保率、赔付率、市场信息搜集、客户服务等；参加公司会议管理中的各项关键会议和培训等活动。第四条中介业务管理原则营业费用的支付总公司拓展的业务总公司统一拓展的中介业务由总公司按保险标的的属地原则及就近原则安排分公司出单，并由该分公司处理客户服务等后续工作，业务纳入分公司保费统计，但营业费用由公司另行订定，不超过分公司正常拓展业务的营业费用率。分公司自行拓展的业务分公司可按照属地和就近原则拓展中介业务。其业务纳入分公司保费统计，营业费用率按正常业务支付，但中介业务团队或渠道业务经理的薪酬费用及营业费用的给付上应区别于直销业务团队及直销业务人员。具体办法由分公司自行制定并报总公司营销管理部批复后执行。2中介协议管理经纪及专业代理协议总公司制定并下发标准化经纪及专业代理合同和协议，分公司使用标准合同时，不须上报总公司审核；需对标准化经纪、专业代理合同/协议进行修改的，必须逐单上报总公司进行审核。兼业代理协议总公司制定并下发标准化的兼业代理合同和协议，并下发分公司遵照执行。兼业代理合同和协议的管理以及合同的签订由分公司营销管理部（岗）集中统一管理，业务部门（支公司）无签订兼业代理合同权。第五条个人代理人管理原则1、公司不鼓励发展个人代理人业务。2、各地机构根据当地实际情况，确实需要建立个人代理人队伍的，应当遵循以下原则（1）个人代理人不纳入公司销售人员队伍，使用个人代理人编码，销售业绩单独计算，不纳入销售人员业绩考核和统计。（2）对个人代理人不发放底薪或任何福利，仅按照监管部门的有关规定支付佣金。（3）各机构应当对个人代理人队伍指定专人管理，并每季度向总公司营销管理部报送个人代理人业务统计资料。（4）各机构应当与个人代理人明确法律责任关系，建立完善的内控制度，防范个人代理人展业的各项风险，包括担保人制度、保费收入管理、应收保费管理、佣金或费用的支付管理等制度。（5）个人代理人不得以公司销售人员的名义进行展业，不得以销售人员的名义印制名片，展业过程中须向客户明确其个人代理人身份，不得误导客户。（6）各机构需要建立个人代理人队伍的，应当以书面报告的形式向总公司营销管理部申请，说明必要性、管理方式和配套管理办法。总公司营销管理部认为理由充分、制度完善的，允许设立；同时，通知信息管理部，发放个人代理人编码。（7）建立个人代理人队伍的机构要对其人员队伍进行严格管理，个人代理人与公司签订协议时，需出具担保书，担保书要求同销售人员入司担保要求。各机构应建立完备的人事档案备查，个人代理人名单应及时上报分公司人事部门。3、建立个人代理人队伍的机构应当鼓励业绩优秀、认同华安企业文化、营销管理制度和两核制度的个人代理人转入公司销售人员队伍。第七章营销激励管理为在公司营销系统中更积极地传承公司的企业文化和经营理念，充分体现公司对市场一线人员的支持、关注与认同，公司提倡利用灵活多样的组织形式塑造优秀销售人员的典范，充分发挥榜样的力量，打造公司优良销售团队。公司营销激励工作分为总公司与分公司两个层级。总公司层级的激励工作由营销管理部负责组织与实施，分公司层级由分公司营销管理部（岗）负责组织与实施。总公司每年年初召开营销明星年度峰会，由符合入围条件的绩优销售人员参加，将峰会作为总公司主要营销激励形式，并带动公司多层次营销激励体系的建立和运行。营销峰会在营销体系中的定位公司绩优销售人员的“梦之队”公司销售系列最高荣誉的代表公司品牌营销的先驱公司优秀销售文化的创造者、实践者和引领者营销峰会的运作原则公司首要原则业绩主导原则公平公正原则相对独立原则3营销峰会章程公司营销管理部另行制定下发。分公司层级的营销激励方案由分公司制定，可结合分公司经营目标，制定以团队或个人为激励对象，以保费收入、单险种拓展、客户关系维护、新人培养等作为激励指标，时间段灵活多变的激励方案。分公司于每年年初制定激励方案，上报总公司营销管理部备案执行。公司鼓励并优先选拨熟悉业务、具有管理潜质并有意愿的优秀销售人员转入两核管理或行政管理系列员工。总公司营销管理部每年将组织各机构申报，推荐至总公司人力资源部选聘。入选条件将由总公司营销管理部会同人力资源部和其他相关部门，结合每年人员需求情况下发。第八章营销计划分析与偏差管理第一条为确保分公司完成年度营销计划任务，达到营销管理各项考核指标的要求，分公司营销管理部（岗）应协同相关部门针对计划任务和考核指标建立相应的分析管理制度，包括日常报表分析、月度偏差分析和纠偏管理，以及月度绩效检讨。第二条日常报表分析日常报表分析是指通过建立以各级业务机构为单位的日报、周报，对分公司的销售业绩和营销管理情况进行时时跟踪和有效监控。报表分析应包括以下项目保费收入分析，包括保费预测、签单保费、实收保费、保费增长率、保费收入计划达成率等经营业绩分析，包括团队人均保费、费用率、赔付率等分公司营销管理部（岗）应于每周制作分析周报，发送分公司总经理室、支公司经理和各团队主管，同时抄送总公司营销管理部。发现指标异动的，应及时到支公司和相关团队了解情况，找出原因，并协助团队解决问题。第三条月度偏差分析和纠偏管理偏差分析是通过对比实际业绩监测指标与计划目标的偏差，确立偏差程度，找出偏差原因，运用适时、有效的纠正措施，督促销售团队改善业绩，提升管理水平，确保销售各项指标的完成。月度偏差分析的业绩监测指标包括保费计划月度达成率，人均保费计划月度达成率、赔付率、月度累计应收保费率和应收保费账龄控制率。保费计划月度达成率月末年度累计保费收入/月末年度累计保费计划人均保费计划月度达成率月末年度累计人均保费收入/月末年度累计人均保费计划应收保费账龄控制率是指应收保费控制在计划要求时间内的比例。赔付率指标定义以及各项指标的计划数参照总公司计划财务部每年下达的年度计划和相关规定偏差分为正偏差和负偏差，正偏差表示完成或超额完成计划指标，负偏差表示未完成计划指标。偏差大小由偏差率来衡量，偏差率（分析指标实际结果计划指标）/计划指标。偏差程度及其对应警戒线的设置（1）各项监测指标的偏差程度按其偏差率的不同分为良好、正常、异常、问题四档，其中保费计划月度达成率和人均保费计划月度达成率的偏差率大于0为良好，偏差率在0至5之间为正常，在5至10之间为异常，小于10为问题；赔付率偏差率小于0为良好，偏差率在05之间为正常，在520之间为异常，大于20为问题；月度累计应收保费率和的偏差率小于0为良好，偏差率在05之间为正常，在520之间为异常，大于20为问题，月度累计应收保费率计划数按季度确定递减的标准，四季度应达到考核计划要求的指标。应收保费账龄控制率偏差等于0为良好，偏差率在0至5之间为正常，在5至20之间为异常，小于20为问题。（2）总体偏差程度按照轻、中、重度划分。检测指标中有13项异常或1项问题的为轻度偏差；有45项异常或23项问题的为中度偏差；有45项问题的为重度偏差。月度偏差分析表如下XX分公司XXX支公司XXX团队项目实际数1计划数2差异额312偏差率43/2偏差状态整改目标保费计划月度达成率人均保费计划月度达成率赔付率月度累计应收保费率应收保费账龄控制率总体偏差状态本月轻度（）中度（）重度（）纠偏管理轻度负偏差的纠偏团队主管向分公司营销管理部（岗）提交书面述职整改报告，限期整改；中度负偏差的纠偏团队主管向分公司总经理室述职，由支公司经理监督，限期整改；重度负偏差的纠偏团队主管和支公司经理共同向分公司总经理室述职，下派支公司经理或分公司营销管理部（岗）人员到团队监督整改。连续四个月出现重度负偏差的，分公司应考虑撤换团队主管。第四条月度绩效检讨分公司营销管理部（岗）应于每月5日前，会同其他相关管理部门，组织各支公司和营销团队，召开月度经营绩效检讨会，对上月销售情况和管理情况进行综合分析和评述，总结成绩、交流经验、发现问题，整改偏差，同时明确下月销售计划指标和各项管理目标。分公司营销管理部（岗）应于每月7日前，根据月度绩效检讨会的情况，汇总一份分公司