《某软件有限公司企业信息化管理系列制度》

XXXX软件有限公司企业信息化管理系列制度2012年2月1日目录企业信息化规划制度4第1章总则41定义42作用和意义43规划要求5第2章信息化规划的制定原则61与企业战略相一致原则62与企业发展相配合原则63整体规划原则64一体化集成原则65长期发展原则66创立竞争优势原则77管理、业务变革出发的原则78与合作伙伴共同成长原则79市场可供应原则7第3章信息化规划的效果81确定清晰准确的信息化目标82明确信息化的价值83正确评估现有信息系统性能84确定信息化的核心基础项目，并给出各个项目的优先顺序及其价值85选择与企业最匹配的的技术86有效控制成本和资源综合配置9第4章信息化规划过程101启动阶段102调研和现状分析阶段103国内外企业的对标阶段104审视公司战略，确认IT战略及IT能力阶段115规划未来信息化整体架构116规划未来信息化技术架构127规划未来公司IT治理结构128信息化项目建设阶段划分和实施计划139规划汇报审查阶段13业务外包管理制度14第1章总则141目的142适用范围143外包业务的界定14第2章外包业务流程151制定外包战略152编制外包项目计划书153成立外包业务归口管理部门154选择承包方165管理外包项目16第3章业务外包流程中的资产存货管理181固定资产管理182流动资产管理183存货管理18第4章外包业务流程中断防范措施20软件研究与研发管理制度22第1章总则221目的222适用范围223工作职责22第2章项目组织231项目领导小组232项目实施小组24第3章工作程序271立项272软件研发计划编制273软件研发需求分析274软件设计275软件编码286软件测试287更改控制288软件确认289软件培训2810软件维护2911小型项目管理29第4章工作流程图30第5章相关记录31软件无形资产管理办法32第1章总则32第2章管理机构和职责33企业信息化规划制度第1章总则1定义企业信息化规划，是对企业战略、组织、流程、数据信息、应用系统及信息技术的系统思考，以得到关于企业利用信息系统提升企业竞争力的体系化、全局性的分析成果。IT规划通过对企业关键目标的透彻理解和分析，在企业战略规划的基础上，进行信息系统规划和信息技术规划，最终确定企业信息化建设具体项目的实施方案。为企业信息化建设的实施提供建设性的指导。企业可以在上述过程中。清楚地看到目前IT应用现状与业务策略的差距。明确下一步IT应用的目标、策略及远景，并对将要引入的系统及其实施步骤有一个全面的了解。2作用和意义明确IT投资方向，为企业信息化提供一个清醒的思路。IT规划通过评估企业现有的IT基础设施和人员的能力。IT技术架构、平台、网络、应用软件、流程、数据和架构，对企业的信息化现状进行分析，确定目前信息化建设所处的阶段，使企业充分、客观地了解当前的IT应用水平同时结合企业目前和未来的发展战略评估公司未来对IT能力的需求，确定IT能力差距和IT发展能力蓝图，为企业确定下一步信息化的重点，给企业信息化一个清醒的思路。IT规划使企业能够真正发挥信息化建设的主体作用，避免了听信IT厂商一面之词，盲目上马不适合自身发展的系统。使IT与企业战略紧密结合，增强企业竞争力。什么样的系统能够为企业创造竞争优势能够与企业战略结合的IT系统才是真正能为企业带来竞争优势的系统。IT规划在战略层面上，帮助企业明确总体战略目标及其所处的竞争环境。并在总体战略的指导下，根据公司自身的现状、能力和竞争环境的要求，制订切实可行的IRI战略。IT规划能够帮助企业提高自身充分驾驭IT的能力，使企业信息化建设的步伐、重点、方向与企业的发展战略保持一致，提升企业竞争力。完善和优化企业业务流程。促进IT系统实施。IT规划从流程分析人手，把业务策略和业务流程跟IT策略和信息系统的建设联系起来。通过对流程的梳理。不利于企业运营的障碍流程将被铲除，无用流程或重叠流程将被合并。改进后的流程提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，降低了流程成本。在如此高效流程的基础上进行IT规划。有利于IT差异的确定、未来业务蓝图的设计以及IT实施策略的选择，使IT能够更好地为企业业务策略和目标服务，促进IT系统成功实施。提高IT投资的收益，降低IT风险。IT规划的一个重要目标就是规避风险，挖掘潜在的应用系统，提高IT投资回报率。IT规划在实施策略的制定过程中，关注了信息化风险的评估及应对策略IT规划通过对IT战略、IT流程、IT应用系统、基础设施及IT组织结构的规划与设计，为企业未来一段时间内的信息化建设提供了一套行之有效的行动指南，避免了企业以往实施信息化“摸着石头过河”的局面，这将有效降低企业实施信息化过程中的各种风险。此外，IT规划的过程中。通过了解企业核心竞争力领域的关键业务流程，以及在此基础上确定的未来应用系统框架，使企业能够在信息化项目中获得最大的投资收益。3规划要求企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。信息化规划形成信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。第2章信息化规划的制定原则1与企业战略相一致原则首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。2与企业发展相配合原则信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求，比如，一个刚刚创业的公司既没有财力也没有必要启用大型ERP系统，所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。3整体规划原则企业信息化不只是满足现有体制和管理方式的电算化。没有企业的优化，信息化也不会有显著效果。企业信息化的总体规划要有发展的观点，应站在企业优化的高度，从整体上来规划企业信息化。4一体化集成原则企业信息化的内容覆盖了企业各项经营活动的信息处理，企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，而应该统一考虑。按照这个观点，从企业内部的经营全过程来分析，在工程设计领域应用CAD、CAE、CAPP、CAM；在管理领域应用MRPII或ERP、OA、CAQ；在制造领域内应用的NC、DNC、FMS等等都属于企业信息化范畴，而在选用这些技术时应有统盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益。5长期发展原则规划方案具有一定的柔韧性，能适应未来一段时期业务模式的变化，不仅要考虑解决目前存在的问题和需求，还要考虑企业未来发展的需求。必须考虑日后所需的管理方案，考虑未来的工作流程的适应性等问题。保证规划具有可扩展性、技术前瞻性、接口灵活性等特点，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化，合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地。6创立竞争优势原则在企业竞争日趋激烈的市场环境下，企业的核心竞争力不仅表现在开发、生产和市场上，企业内部的信息化管理同样成为形成核心竞争力的因素。正是在信息化的推动下，企业之间发展出越来越密切的合作关系，企业之间的竞争演化为供应链之间的竞争。因此，需要对行业内的信息化状况进行研究，设立符合行业发展状况的信息化目标。7管理、业务变革出发的原则企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。因此，信息化规划时，需要充分考虑管理和业务变革的需求。8与合作伙伴共同成长原则市场竞争的日益激烈要求企业不仅仅提高自身的竞争力，更要求提高整个供应链的竞争力，因此，需要能配合供应链上下游企业的发展步伐，在信息化方面尤其不能落后于人，充分把握与合作伙伴共同成长的原则。9市场可供应原则企业在进行信息化方面的发展规划时，不能脱离实际，需要把规划建立在对市场的供应状况做出全面研究的基础上。特别是在具体项目的实现中，更需要充分考虑到市场的供应情况，没有软件公司的市场供应做支持，便会在信息化投资上付出昂贵的代价。第3章信息化规划的效果1确定清晰准确的信息化目标成功的信息系统规划,清晰准确的目标是非常重要的。因此，在进行信息系统的开始规划前,应该结合企业内外部的实际情况,站在企业发展的战略高度制定出清晰准确的目标。2明确信息化的价值帮助企业确定信息化如何帮助企业实现业务战略，并且明确每个业务部门在信息化过程中要达到的目的，也就是要获得的价值，以及实现这些价值的方式。企业信息化成功的前提不是仅仅靠选用最先进的系统、软件和合适的实施公司，更重要的是企业自身对信息化能给企业自身带来多大的价值有个清楚的认识。3正确评估现有信息系统性能现有的信息系统是企业进行信息化的基础，因此，需要合理、客观地对其做出评估，在这一评估过程中，尤其要结合与企业的业务流程和组织特点等，以给出全面的评估。4确定信息化的核心基础项目，并给出各个项目的优先顺序及其价值此外，对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的规划，先实施企业最需要的基础核心项目，并以此为基础量体裁衣，衍生其他项目的建设，并给出各个项目的优先顺序和价值。5选择与企业最匹配的的技术信息化建设与企业发展相匹配是最好的选择，不能期望信息化的建设能拔高企业的成长，盲目追求最先进的技术，信息技术不可能起到雪中送炭的作用，它的作用更多的是锦上添花。6有效控制成本和资源综合配置信息化过程与企业的其他投资一样，都需要考虑投入产出比，因此，需要实现对成本的有效控制，和资源的优化配置，这一点，在进行规划时就应该充分体现。第4章信息化规划过程1启动阶段每年年初各单位部门信息主管编写项目建议书，提交信息中心或由信息中心下发调查问卷收集各单位部门信息化需求。信息中心统一整理形成项目建议书，项目建议书除了撰写立项背景、意义、目标、范围等基本内容外，必须做到有明确的目标，有恰当的投入资源估算，切合企业的实际情况，并深刻理解领导的初衷。另外也必须有足够风险评估。2调研和现状分析阶段信息中心依据项目建议书逐步开展项目调研和现状分析。现状分析的内容主要有以下几个部分1）公司现有IT系统的使用价值和改造的投资预算；2）公司系统环境需要改进和升级的可能性；3）公司网络建设需要投入的力量和预算分析；4）公司各业务板块整合的可能性，需要淘汰的系统；5）相关的整合和集成建议调研的前期准备工作可以从以下方面入手1）公司基本情况，行业背景，发展前途，国家政策支持度等；2）公司最近几年的战略规划；3）公司主要的业务流程；4）现有IT系统及其使用状况；5）公司系统环境和网络环境状况；6）公司IT管理机构构成及其职权范围；7）公司各部门的业务流程和管理制度。3国内外企业的对标阶段本阶段的工作目标为通过对国内外行业信息化发展现状的调研分析，找出企业在信息化方面的差距，对国内外相关行业信息技术的发展趋势与领先实践进行分析和比较，作为制定信息技术战略规划的基准。本阶段的主要任务为1）评估企业信息的标准化、安全性和共享能力；2）评估企业信息与应用系统、信息基础设施；3）评估企业信息技术管理的组织结构、管理流程、信息技术服务，4）研究国内外先进企业的管理模式，信息化管理的相关案例分析，提供相关行业信息技术的发展趋势和领先实践，并提出可借鉴的建议。4审视公司战略，确认IT战略及IT能力阶段公司战略是公司发展的指导性文件或文件系列，通过对公司战略的研究，就可以从各个角度、各个层次展开分析，并总结归纳出公司的战略，使之成为规划的基础文件和遵循的原则。公司IT战略是公司战略和愿景在信息化规划中的直接体现。它的目的是使企业的信息化适应公司所处的变幻莫测的外界环境，并为公司实现企业利益的最大化服务。公司战略和IT战略之间存在的密不可分的联系，使得这两个不同领域的研究对象称为一个互相促进的整体。对于IT研究团队而言，进行IT战略规划需要公司战略的指引，整个IT规划最终要有效支撑公司的战略规划。IT能力是对公司正确运用信息化技术的衡量，要使得公司的IT能力能够为公司的发展服务，必须保持公司的IT能力的同步发展。在IT战略规划阶段要对公司的IT能力进行评估，并提出需要具体改进的地方以及改进的方案。5规划未来信息化整体架构本阶段的工作目标是根据前面四个阶段的成果，搭建公司未来信息化整体架构。主要包括以下几方面内容设计规划未来公司管控层面应用系统架构，设计未来的企业管理应用架构。作为公司的整体信息化架构，还应该包括公司未来的信息化系统环境整体架构和网络环境整体架构。在本阶段需要对公司各业务板块在管理和日常运作上的信息需求进行分析，并按照公司运营战略的需要进行部署，再按照部署的先后顺序设计企业应用系统的组合配置。在未来整体架构部分，还需要论述总体的风险及应对策略，探讨现有IT应用体系架构所存在的不足，并规划现有应用系统的整合方案。作为信息化建设的基础内容之一，公司范围内的数据标准化和信息标准化也是未来架构中重要的部分之一。6规划未来信息化技术架构本阶段规划支持未来应用系统架构所需的信息化技术架构，其中包括网络、信息安全和基础设施架构、信息标准化、统一的技术平台和技术管理的体系。设计适合的IT组织结构来支持未来整体信息化规划的实施。本阶段通过分析现行的IT网络、信息安全和基础设施，以了解需改进的地方（国内外一体化、异地容灾备份、信息内容安全），最终达到制定企业所需要的网络、信息安全和基础设施架构，这是信息化建设的基础。定义公司信息化建设应采用的一致性技术平台，确定为支持未来应用系统、IT建设环境和战略部署所必需的人力资源/技能配置。本阶段需要交付的资料对信息化非常重要，主要有以下几个部分1）网络拓扑结构；2）系统布置策略；3）一致性IT技术平台，范围包括服务器平台标准、网络、信息安全平台标准、数据管理标准、应用开发标准、数据交换/集成标准。7规划未来公司IT治理结构通过分析企业现有的IT组织结构和相关的IT管理流程，以了解有何地方需要改进。在未来持续运营方面，研讨未来各信息化项目的推展与运营环境，制定公司内部一致性的项目管理与运营管理制度与标准。本阶段需要交付以下几个部分的资料1）现有的IT组织结构和IT管理流程的评估；2）未来IT技术架构蓝图和IT组织架构，其中包括网络、信息安全和基础设施架构；3）IT技术管理体系IT延续性要求、系统和网络管理要求、信息安全和管理要求；4）信息化规划实施所必需的人力/技能配置；5）改善现有IT组织结构和IT管理流程的行动建议；6）内部统一的IT管理标准，包括范围IT项目管理（组织、方法、管理规范、工具等）、系统管理（安全、运行、效能、问题管理等制度和工具）、维护管理（维护策略、信息安全策略、组织、支持结构等）、用户支持管理（人力资源配置、组织、支持结构、服务水平、工具）。8信息化项目建设阶段划分和实施计划本阶段主要在规划建议的IT应用系统和技术架构下，制定所需要的IT和业务流程项目，制定业务优化及IT建设项目的分段实施计划，提供实施计划上所需的变革管理、风险估算与控制等项目管理方法以减少实施计划的风险。为了达到上述目标，需要执行如下的工作对各项战略部署进行修订、重组和归类。确定每一个业务优化及IT建设项目的目标和工作，确定每一阶段的项目及时限、估计每一阶段的所需资源，提出相关预算并决定相关项目的先后次序，其中包括项目的价值、风险和投资预算的评估，以及项目之间的相关技术和依赖程度。本阶段为规划中提出信息化具体实施列表的阶段，需要提交如下文档1）规划期内的IT建设及所涉及管理优化方面的项目列表及总体实施计划；2）规划期内需要实施的IT系统项目的重要性和实施顺序；3）实施项目的部署建议，包括各项目的范围及目标，各项目对流程和组织的配合要求，项目实施步骤及控制节点，推荐的备选解决方案及系统，对现有系统的处理与集成建议，各项目的预估定性效益，项目风险，内部资源要求，项目分阶段投资计划。9规划汇报审查阶段规划汇报审查阶段主要实现规划项目的交付任务，主要完成如下工作1）信息化规划方案编制；2）约定时间和地点，向企业负责信息化主管领导汇报与审批信息化规划方案，审批后的信息化规划方案进行存档备案；业务外包管理制度第1章总则1目的为使本企业外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间企业资产安全，维护企业利益，实现业务外包的战略目标，特制定本制度。2适用范围本制度适用于本企业所有信息化业务外包活动的管理。3外包业务的界定本制度所指的外包业务，主要是指为实现企业信息化战略目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商（以下简称为“承包方”）提供的某些部分或全部业务。第2章外包业务流程1制定外包战略1在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素此项业务是否是利用本企业没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。此项业务外包可以降低成本。此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。2准确把握企业核心竞争力与盈利环节，避免将企业核心业务外包。2编制外包项目计划书企业在确定业务外包内容后，咨询相关专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案，作出合理化调整，再指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容。1业务外包的背景，如企业外部环境要求及企业中长期发展战略。2业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。3业务外包的具体实施程序。4业务外包的主要风险和预期收益。5其他相关内容。3成立外包业务归口管理部门1外包项目计划书通过审核后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，必要时还应包括法律及财会专业人员。2业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。3业务归口管理部门指定项目负责人进行如下管理开发供方（外包方）进行调查、评定和选择。提出外包要求，并组织对外包要求的审核，确定后纳入外包合同。制定与项目进度、质量相关的承包方管理规定，并纳入外包合同。实施对外包过程的控制，并组织在项目结束时对外包供方的评估。负责项目验收后的维护工作。4选择承包方1外包业务归口管理部门发布投标公告，并与候选承包商建立联系，发放外包项目竞标邀请书及相关材料。参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交投标书及相关材料，主要内容包括外包项目审核批准制度、解决方案、实施计划、资源配置、报价等。2归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括5个方面承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。承包方在知识产权保护方面的力度和效果。承包方的性价比是否合适；其他因素。3确定标底并进行公开招标。4组织企业其他职能部门进行开标、评标、定标。归口管理部门给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家公司作为业务承包方，并提交董事会批准。5管理外包项目1归口管理部门和承包方就外包项目合同的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署外包项目合同。2归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工，确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。3归口管理部门根据合同约定，为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况和资产、涉及资产负债变动的事项，加强核算，并根据实施情况执行相应的奖惩办法。4项目结束或合同到期时，归口管理部门需指定验收标准，并负责对外包业务产品（服务）进行验收，不同验收类型应使用与之相对应的验收方式。如承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。5与承包方就最终产品（服务）达成一致后，由承包方提交费用支付申请，归口管理部门对申请书进行审核，做出整体与局部的细致评价，并根据评价优化业务流程。审核通过后，开具付款证明，按照公司规定程序审批，支付承包方费用，相关会计处理问题，需在财务报告中进行必要、充分的披露；若验收过程中发现异常情况，应立即报告，查明原因，等待具体处理。6在外包合同规定的维护期内，若要对外包软件进行维护，由项目负责人按外包合同规定的维护方法，向承包方提出维护要求，并对维护结果进行确认，将维护过程中产生的文档，按开发和维护过程管理要求进行控制。7对于因承包方原因导致外包合同未完整履行的，归口管理部门负责向承包方索赔，包括指定专人对承包方认可的赔偿事项进行跟踪、报告，及时收回相关款项并追究责任人责任；采用法律手段解决长期未决赔款；若终止对承包方的索赔，由归口管理部门提出申请，详细说明终止索赔理由，报公司总裁以上级别管理层审批后执行并备案。第3章业务外包流程中的资产存货管理1固定资产管理1对于企业所有或有优先购买权的固定资产，如因业务需要交由承包方使用的，要求承包方按照本企业固定资产管理制度使用和管理。2业务外包归口管理部门指定专人定期检查承包方使用和管理固定资产的情况。3交由承包方使用但所有权归本企业的资产，只能用于外包业务活动。未经企业相关领导人员同意，擅自将固定资产挪作他用的承包方，相关部门应对其采取警告直至解除合同的措施。2流动资产管理1业务外包过程中形成的原材料、产成品等流动资产，归口管理部门要求承包方遵循本企业制定的相关管理政策，如防火、防盗、防未经授权接触和未经批准转移等。2对承包方责任造成的流动资产损失，业务外包归口管理部门有义务责成承包方赔偿。3业务外包过程中形成的商业信息材料等，归口管理部门按照合同中约定的保密条款对承包方的保密工作进行监督，并制定相应的保密协议予以约束。3存货管理1对于因业务外包需要由承包方购进的存货，存货订单应经我方相关授权领导审核批准，而存货的数量、质量检查由承包方负责办理；归口管理部负责按企业存货管理规章制度准确、及时地在存货系统中予以记录和反映。2对于因业务外包需要由我本企业销售给承包方的存货，承包方只能将其用于外包项目，不得另作他用。归口管理部门负责监督。3归口管理部门负责定期组织相关部门及相关人员对承包方的存货进行盘点（每月次）。而对于盘盈盘亏的存货，应经本企业财务总监审批后，方可交会计人员进行会计处理。4对于所有权归我企业的、在承包方储存的存货，归口管理部门负责监督、检查承包方是否按本企业存货库存管理制度中的要求进行管理；对于检查中发现的次品、损坏品或过期存货，应当及时予以确认、分离。5归口管理部负责指定专人跟踪、调查外包业务中涉及的所有存货的一切变动，查明原因，报财务总裁审核后处理。对于承包方无合理原因过度使用存货，造成企业成本上升，归口管理部或相关人员有权代表企业要求承包方补偿。第4章外包业务流程中断防范措施业务外包归口管理部门采取承包方竞争机制，选择多家单位作为业务承包方，以降低一方服务失败或单方中止合同可能给本企业带来的损失。业务外包归口管理部门定期对所有重要承包方的履约能力进行评估，形成业务可持续能力评估报告，交由企业总裁及以上级别管理层审阅。根据业务可持续能力评估报告，业务外包归口管理部门负责及时替换不再继续具备履约能力的承包方，避免外包业务的失败造成企业商业活动的中断。第5章附则本制度由公司信息中心负责解释、修订和补充。本制度自签发之日起开始实施。软件研究与研发管理制度第1章总则1目的制定本制度的目的是为了规范信息中心程序研发、实施项目的管理，提高程序研发、实施项目管理的规范化与工作效率，保证程序研发、实施项目的质量。对软件研发的整个过程进行控制，确保产品满足用户需求以及有关法律法规的要求。2适用范围本程序适用于公司所有软件研发项目。3工作职责主管经理由信息中心主任或主管领导担任。项目经理信息中心指定的项目负责人，对设计和研发过程进行管理。用户代表用户方指定的项目负责人。业务代表业务代表是指用户方指派的精通实施的应用软件产品相关业务，并对软件实施过程中业务需求的确定具有决定、签字权并对信息技术有一定了解的专业管理人员。维护工程师维护工程师是由信息中心指派，在软件实施过程中及实施完成后专门负责企业信息系统基础设施（网络、服务器、系统软件等）及应用软件日常管理与维护系统正常运行的专业技术人员，并在软件实施过程中配合进行软件测试工作。软件工程师软件工程师是指信息中心指派的进行软件产品研发、实施的软件工程师，负责概要设计、详细设计和编码，负责软件测试计划的编制和实施。第2章项目组织应用软件产品的实施必须由研发商与用户紧密合作才能确保项目的进度与质量及实施效果，因此应用产品实施的项目组必须由研发商与用户方的人员共同组成。项目实施人员应包括以下几类人员用户方项目主管领导及相关部门领导信息中心项目主管领导信息中心的软件工程师信息中心系统管理与维护工程师用户方与软件研发、实施相关的业务代表以上项目实施按如下机构图组成项目实施机构进行项目实施工作图1项目实施机构图1项目领导小组人员组成项目领导小组的人员主要由用户方项目主管领导、用户方各相关部门（项目中相关业务的主管部门）领导、信息中心该项目的主管领导组成。组长用户方项目主管领导副组长信息中心项目主管经理组员用户方各相关部门领导工作职责项目领导小组项目实施小组软件组业务组维护组负责审批项目实施计划，并监督、检查项目实施的进度与质量；根据项目实施计划协调各部门的工作，为项目实施提供必须的人员与环境保障；对项目实施过程中的重大问题进行协调。审定项目的需求报告、设计方案等里程碑文档，并签署审定意见。组织项目各阶段的验收。2项目实施小组人员组成项目实施小组的人员由信息中心产品实施项目组、系统管理与维护人员、用户方业务代表组成，共同完成项目的实施工作。下设软件组、系统组、业务组，各组人员组成及职责如下。组长项目领导小组指定的项目实施工作负责人，一般由用户方主管担任。副组长软件组组长、维护组组长、业务组组长工作职责负责制定项目实施计划并组织项目实施小组按领导小组批准后的计划完成项目实施工作；负责组织召开每周的项目实施工作例会；负责根据项目实际情况制定每周的详细工作计划；负责对项目实施小组成员工作计划完成情况与工作质量进行检查与考核；定期向项目领导小组提交项目实施工作报告；负责向项目领导小组提出项目验收申请。1软件组人员组成软件组是指信息中心负责该项目实施的项目组。组长信息中心的派出的项目经理组员项目组成员工作职责负责产品实施中软件产品的安装、调试；负责对用户相关人员进行软件使用、系统维护的技术培训；负责对用户进行系统初始化与系统使用、维护的技术指导；负责在用户进行系统试用过程中，在规定的工作范围内，进行用户需求变更要求的收集与整理，并提交需求变更分析报告；在项目经理的协调下，与各专业组进行项目需求变更的分析，确定需求变更的设计方案，并根据分析结果编写项目需求分析报告与验收标准并与用户共同完成项目需求评审。负责收集、整理需向用户提交的项目相关的文档。（设计方案、系统维护手册、各子系统操作手册由各专业组负责编写。）向用户提出验收申请，配合用户进行系统的验收。2维护组人员组成维护组由项目领导小组指派的从事信息系统运行管理与维护的专业工程师组成。组长用户方信息系统管理负责人，一般由用户方主管指定；组员项目领导小组指定的其它系统管理人员。工作职责根据项目实施计划的要求，按时为项目实施提供必须的实施环境。包括系统平台（应用软件产品运行必须的软、硬件与网络平台）环境及项目组工作环境（项目组成员的PC机、打印机、投影仪等办公设备及耗材），并保证系统平台的正常、稳定运行；学习应用系统管理与维护技术，在项目实施到达试运行阶段后能独立进行应用系统的日常管理与系统维护，并在项目验收后，负责应用系统的管理与维护。3业务组人员组成业务组成员由项目领导小组指定的业务代表组成。组长项目领导小组指定的负责人组员项目领导小组指定的业务代表工作职责熟悉应用软件的设计思路与详细功能，在合同规定的业务范围内，根据用户业务管理的需要，对应用软件中与用户具体管理要求不符或不满足用户业务管理要求的部分提出具体的业务需求变更要求，并在调查纪录与需求变更报告上签字认可，并对变更要求与用户管理要求的符合性负责；负责系统运行所需的基础数据的整理、录入的组织与实施；配合进行系统初始化与系统的使用；配合项目组制定应用软件验收标准，并进行应用软件的功能验收。第3章工作程序1立项根据项目合同或公司发展需要编写项目任务书，经总经理批准后下达。同时移交与项目有关的资料。2软件研发计划编制项目经理依据评审通过的项目合同和产品要求评审表，编制软件研发项目计划，并由信息中心组织评审组对其进行评审，形成评审表，提交信息中心主管批准。同时，公司有关部门建立软件研发费用报销制度，遵循不相容岗位牵制原则，完善软件研发经费入账管理程序，按项目正确划分资本性支出和费用性支出，建立软件研发收入管理制度。当完成结束后，符合申请专利项目应予以申请，掌握知识产权法律法规知识，利用法律手段维护申请专利权限。3软件研发需求分析由项目经理组织需求分析人员对用户需求进行调查和分析，合理预计工作量和所需资源，编制软件研发需求分析报告，并由信息中心组织评审组对其进行评审，形成评审表，信息中心主管批准软件研发需求分析报告，并上报有关部门。4软件设计研发人员采用小组责任制的研发管理方式，本着人员资源共享的原则，根据软件研发需求分析报告及有关用户资料进行概要设计说明书和详细设计说明书的编写；形成的文档由信息中心组织评审组由主管领导、设计研发专家、信息中心等涉及有关内容的部门的成员组成进行评审，并形成评审表。测试人员根据设计文档编写软件测试计划，对形成的文档由评审组进行评审，并形成评审表，项目经理批准软件测试计划。5软件编码研发人员根据概要设计说明书和详细设计说明书并按照计算机源代码编写规范编写代码。研发人员在编码过程中根据项目需要按编写规范编写用户手册。6软件测试在软件测试过程中，首先要建立软件测试流程，测试内容包括单元测试和系统测试等。1单元测试由研发人员相互交叉测试，但是本人不能测试自己编写的代码。对于只有一个人的项目组，可由信息中心采用调配的方法由其他人进行测试，填写测试记录。2系统测试由测试人员按照软件测试计划测试，对测试过程填写测试记录和软件测试报告，项目经理批准软件测试报告。7更改控制当设计和研发过程中任一阶段发生变更时，需要由变更申请人提出变更申请，填写技术修改单，由信息中心组织评审组（包括原评审人员）对变更申请的内容进行评审，评审通过后，才能由原编写人员进行变更。并由信息中心通知到相关的受影响部门和人员。8软件确认由信息中心组织专业人员对软件项目进行验收。检验软件产品的完整性、功能和性能等，包括技术产品的过程产品和管理文档，填写软件验收报告；验收过程中发现的异常情况需重新进行验收申请或补充进行研发，直至研发项目达到研发标准为止。9软件培训当信息系统研发完毕后，需要制定信息系统上线计划，需要由信息中心审阅，企业领导审批，完毕后方可上线。上线后，信息中心需要对信息系统进行授权管理，为各部门及其其他组织分配使用权限。10软件维护1软件的改进针对来自以下各方面的软件改进要求信息A用户对系统功能和性能的新要求；B软件技术或管理技术的发展出现的新需求；C与其他产品竞争提出的新要求；D国家或行业标准变化引起的变更要求。信息中心应进行收集、汇总，填写技术修改单并组织人员进行评审，形成评审表。提交软件维护人员进行软件维护。软件修改后必须编写软件改版通知并及时通知到用户和相关人员。2软件版本管理软件产品必须进行命名和编号并在产品介质和文档上进行标识。信息中心设置软件版本管理员岗位，全面负责软件产品的版本管理和发行。其他人员无权对外发行任何软件产品。3软件升级与创新软件创新以市场为导向，认真分析当前消费者需求的心理状况及其变化趋势，节约成本，提高研发质量；软件升级工作，要以原有软件为研发基础，降低成本的同时，要加强技术管理，有效地管理高风险的技术研发与升级项目，通过关键技术的突破使多个产品从中获利，从而也达到升级的目的。11小型项目管理对于一些小型项目，文档的编写和交付可参照以下简化程序执行A软件研发项目计划、软件研发需求分析报告可合并为软件需求与研发计划；B概要设计说明书、详细设计说明书、软件测试计划可合并为软件设计说明书。第4章工作流程图第5章相关记录项目任务书软件研发项目计划软件研发需求分析报告评审表概要设计说明书详细设计说明书软件测试计划用户手册测试记录软件测试报告软件验收报告技术修改单软件改版通知软件需求与研发计划软件设计说明书产品要求评审表软件无形资产管理办法第1章总则1为保护本企业持有的知识产权，加强知识产权管理，鼓励发明创造，制定本办法。2本办法所称的知识产权包括专利法、著作权法、反不正当竞争法等有关法律所规定的权利，其中主要包括专利权主要包括新物质、新材料、新产品、新技术、新工艺、新配方、新设计的专利申请权、专利权、专利实施许可权等。著作权主要利用本单位的物质技术条件创作，并由本单位承担责任的工程设计、产品设计图纸及其说明，计算机软件、集成电路布图设计、地图、摄影、录音、录像等职务作品的著作权；由本企业提供资金或资料等为创作条件，组织人员进行创作的作品所享有的著作权。其他单位委托本企业承担的科研任务并负有保密义务的科技成果权。本企业引进的专利、著作、计算机软件等知识产权。反不正当竞争法所赋予的权利，如商号、域名、网络地址专用权等。3企业各级领导、各部门应当采取切实措施加强对企业知识产权工作的管理，增强员工知识产权法律保护意识，维护企业无形资产的合法权益。4企业的知识产权受国家法律保护，任何组织、个人不得侵犯。凡本企业的员工均应遵守本办法。第2章管理机构和职责信息中心负责处理本企业软件无形资产管理的日常事务，其主要职责是（一）草拟本企业知识产权管理的有关办法，组织开展本企业的知识产权战略研究；（二）宣传、普及知识产权知识及有关法律、法规和管理办法；（三）管理知识产权的申请、注册、登记统计等工作；（四）管理日常的知识产权的状况、权属变更；（五）配合政府知识产权行政管理部门的日常及专项工作；（六）负责其他知识产权事务。第三章管理制度第六条知识产权评估制度。知识产权属企业的无形资产，企业根据实际需要对之加以评估，并在企业财务会计上反映。在国内外科技开发、市场交易等产权变更时，必须进行知识产权评估，重大的事项须经主管领导批准。第七条知识产权查新、检索制度。企业进行科技创新、作品创作等涉及知识产权活动前，相应部门必须进行查新以确定创新是否符合企业可持续发展战略以及能否产生真正知识产权。（一）本企业的新技术、新工艺、新产品等研究开发和技术改造，要充分利用专利文献制定正确研究方向和技术路线，提高研究开发的起点，避免重复开发或者发生知识产权纠纷。（二）重大科研课题在立项、结题时应当进行查新和检索。（三）申请专利、确定纳入商业秘密保护的技术诀窍、信息等，必须进行查新和检索。（四）企业对涉及知识产权的新技术、新产品进出口，必须查新和检索，全面了解有关技术或产品的知识产权状况，避免重复引进等问题，向国外出口新技术新产品时必须作有关知识产权查询工作，并报信息中心备案。第八条知识产权工作备案制度。企业对涉及知识产权的有关工作进行备案，主要包括高新技术的科研独立开发、合作开发、知识产权合同；知识产权转让合同；知识产权评估；涉及知识产权的企业批准文件；知识产权成果处理方案；知识产权纠纷处理方案；知识产权会议的决议；知识产权中涉密范围人员名单；商业秘密保护范围划定